1、第二章 企业战略管理,重点：企业战略管理的概念、企业战略环境分析方法、战略制定方法和战略控制手段。 难点：五力模型、价值链理论、三种基本的竞争战略。,战略,没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。 侨尔罗斯和迈克尔卡米 不谋万世者,不足谋一时; 不谋全局者,不足谋一域。 -清 陈澹然寤言二迁都建藩议,2-1 企业战略与战略管理,一、企业战略的概念 二、企业战略的重要性 三、企业战略的发展及其特征 四、企业战略的层次 五、企业战略管理过程 六、企业宗旨与组织使命,战略基本问题 宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较,宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：
2、人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。,中国是战略大国,孙子兵法 三十六计 三国演义 孔孟之道 论持久战 小平理论 科学发展观,辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即” 韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。” 简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进
3、一步追溯到孙武的孙子兵法（公元前360年撰写） 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”,“战略”的涵意,通俗的战略说法（1）,让明天卖出好价钱 到达幸福彼岸的最优航线 以现在决策未来的哲学 迷雾中发现方向的指针 和风险博弈的游戏 是上帝的眼睛，能看到看不见的财富 实现组织梦想的途径 求得超额利润的学问 组织的方向、规则和动力,通俗的战略说法（2）,取得持续优势的学问 根据现在运作未来的学问 决定资金在未来更好流入的学问 比竞争者先一步的学问 发掘内部潜力和环境潜力的学问 赢得市场追随者的学问 用同一的规则达到不同凡响的效果 淘金的技术、谋生的智慧 持续发展、永葆不败,通俗的战略说法
4、（3）,对现状的 创造性的破坏,一、企业战略的概念 从广义上说,企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（Policy）。 前瞻性战略形成在经营活动发生之前； 主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。,从狭义上说,企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。 更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场 确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，是企业战略研究的中心议题,战略：是关于未来的重大的全局性的谋略。 企业战略：是企业为求得生存和发展，在较长时期内对企业经营活动的发展方
5、向和关系全局问题的重大谋划。 这种谋划包括企业的使命、目标，分为公司总体战略、经营战略和职能战略三个层次。,企业战略管理的概念,企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为了保证目标的落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程进行控制、评价的一个动态管理过程。,理解战略管理的关键,战略管理注重组织对环境变化的反应 战略管理的“一个中心，两个基本点” 依托核心竞争能力 创造顾客价值与竞争优势,二、企业战略的重要性,更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性。 使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。
6、将近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性目标)相结合，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来。 使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识(企业成长的西格玛曲线）。,二、企业战略的重要性,效率与效果中更强调相对于目标而言的效果 当今国际管理理论与实践最新的发展已经在转向以战略管理为导向的管理理念,勤奋产生小老板 管理产生中老板 战略产生大老板,三、企业战略的发展及其特征,企业战略理论的发生 美国经济学家切斯特巴纳德（Q. Barnard） 经营者的职能，1938年 首先使用了战略这一概念 企业战略基本框架的初步构成 美国学者钱德勒，战略与结构、美国
7、工业史的考证，1962年 美国学者安索夫发表，企业战略论，1965年 美国学者安东尼，经营管理学基础， 1965年,企业战略理论的发展,企业战略理论的实践 美国的弗雷德博尔奇（Fred Borch）在通用电气公司（General Electric） 的实践 世界各国的实践 70年代后半期和80年代可以称为西方企业的战略管理时代,企业战略理论的发展,企业战略的成熟和完善 20世纪80年代 主要表现 （1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的管理任务、责任、实践等。 （2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学家迈克尔波特的竞争优势和竞争战略等著作。 （3）提倡企业的文化因素，代
8、表作是美国学者肯尼迪与迪尔写的公司文化、米勒的美国精神等。,推动战略发展的五大要素,市场需求结构 全球竞争加剧 技术更新换代 社会责任增多 企业日趋复杂,企业战略的主要特征,（一）全局性 （二）长远性 （三）指导性 （四）现实性 （五）竞争性 （六）风险性 （七）创新性（八）相对稳定性 （九） 战略应与企业管理模式、战术、策略、 方法和手段相适应。,四、企业战略管理的层次,企业总体战略 主要回答的问题： 1）我们应当拥有什么样的事业组合？ 2）每种事业组合在企业中的地位是什么？,战略管理的层次,企业竞争战略 主要回答问题： 在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？,企业职能战略,主要回答问题：
9、我们如何支撑事业层战略。,五、企业战略管理过程,战略实施与控制,建立企业哲学,战略分析,战略选择及评价,图1-2 战略管理过程,确立企业宗旨,使命确定,外部环境分析,内部环境分析,制定战略目标,鉴别战略方案,战略评价与选择,设计组织结构,资源规划与配置,确定领导,战略控制系统,反馈,反馈,反馈,反馈,1、经营范围 2、竞争优势,GE三年战略 基本流程,六、企业使命与宗旨,企业使命的含义：就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命的内容 企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个
10、抽象反映。（经营理念、经营思想）企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型（经营方向、目标）,组织使命的要素,1、用户：组织的用户是谁？ 2、产品或服务：组织的主要产品或服务项目是什么？ 3、市场：组织在哪些地域竞争？ 4、技术：组织的技术是否是最新的？ 5、对生存、增长和盈利的关切：组织是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？,组织使命的要素,6、观念：组织的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7、自我认识：组织最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8、对雇员的关心：组织是否视雇员为宝贵的资产？,第一条追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客
11、的梦 想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为 世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入 信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。 第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财 富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事 业可持续成长的内在要求。 第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成 果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上， 开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产 品自立于世界通信列强之林。 第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝 聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的
12、我们 企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。,华为公司核心价值观,第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。 第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切 工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自 然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大 煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于 巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方 针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操 ，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任，
13、为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛， 为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。,华为公司核心价值观,IBM公司的观念,尊重个人：这是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所做的努力超过了其它任何方面。 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。 一个组织应该树立一个信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。,这是哪个公司的核心价值观？,不许悲观失望； 弘扬和宣传健康向上的文化； 创新、梦想、想象； 对工作充满热情，细致入微，持之以恒； 永远保持XXX公司的神奇形象。,这是哪个公司的核心价值观？,？,这是哪个公司的核心价值观？,迪士
14、尼,三个石匠的寓言,有人问三个石匠他们正在干什么。 第一个回答：“我在混口饭吃。” 第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。” 第三个回答：“我在建造大教堂。”,环境-战略互动框架,2-2 企业战略内外环境分析,图 企业内部与外部环境的关系,一、外部环境分析 （一）PEST分析法 1政治环境(political)2经济环境(economic) 3社会环境(social) 4技术环境(technological),（二）SWOT分析法,知己知彼内部环境分析： 优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析： 机会(Opportunities)、 威胁（Threats),SWT
15、O矩阵分析,内部环境优势 （S） 劣势（W）SO战略 WO战略机会 机会、优势组合 机会、劣势组合 （O） （可能采取的战略： （可能采取的战略： 外 增长型战略） 扭转型战略 ） 部 环 境 ST战略 WT战略 威胁 威胁、优势组合 威胁、劣势组合 （T） （可能采取的战略： （可能采取的战略： 多种经营型战略） 防御型战略，如：收缩、合并）,根据自己的人生目标对自己进行一次SWOT分析。,二、行业环境分析,（一）行业性质 企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。 行业寿命周期主要包括四个阶段：导
16、入期（Introduction stage）、成长期（Growth stage）、成熟期（Maturity stage）和衰退期（Decline stage）。,（二）行业能力分析,行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。 1. 行业规模结构分析 弄清行业的发展与社会需求之间的关系 2. 行业技术状况分析 判断行业的发展前景和行业能力的发展水平,（三）行业竞争结构分析 波特五力模型,竞争的激烈程度决定着： 行业的获利能力；资本的流向。,潜在进入者,进入障碍 规模经济 产品差异 资金需求 转换成本 销售渠道 其他因素 现有企业的反应,供应商讨价还价能力,行业中的集中程度 交易量的大小
17、 产品差异化情况 转换供货单位费用的大小 一体化的程度 信息的掌握程度,购买者讨价还价的能力,（1）购买者的购买能力集中，或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高。 （2）购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。 （3）购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，购买者就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。 （4）购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。,购买者讨价还价的能力,（5）购买者的盈利水平较高，购买者的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。 （6）购买者采用后向一体化，就会
18、在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。 （7）购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。,替代品的威胁,替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。,现有企业之间的竞争,决定企业间竞争激烈程度的因素 主要竞争者的数目 竞争者之间的实力对比 行业销售水平的增长程度 产品及服务的差异化程度 企业的战略目标 退出障碍,三、竞争者分析,1. 确定竞争者目前的战略 2. 确定竞争者目标 3. 竞争者对行业的假定 4. 确定竞争者的实力,四、企业核心能力分析,（一） 企业核
19、心能力的概念及判断标准 企业核心能力的概念：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。(普拉哈拉德和哈默的定义）是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。 -三个基本特征：（1）能够为用户带来巨大的价值;（2）能够支撑多种核心产品;（3）竞争者难以复制或模仿。,（二）企业核心能力的判断标准,有价值的能力：具备为顾客创造顾客所重视价值的能力； 独特的能力：指现在和潜在的竞争对手极少能拥有的能力； 难以模仿的能力：其他企业不能轻易建立和模仿的能力； 不可替代能力：指那些不具有战略对等资源的能力。 战略对等资源：如果两种不同的企业资源和能力，在
20、执行相同战略的情况下，能分别产生价值，那么它们就称作战略对等资源。,五、竞争优势的分析法-价值链理论,使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分重要的，是分析企业核心竞争力的基本工具。 基本活动 涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。 辅助活动 是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源及其各种公司范围的职能以互相支持。,企业价值链要素图,政 工 管 理 辅 企 业 基 础 设 施 利 助 人 力 资 源 管 理 活 技 术 开 发 润 动 采 购 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销 服务 利 润 基本活动,价值链的战略应用,
21、专注于价值链的某个环节，做精做强; 整合社会资源，构建新的价值链; 企业战略联盟； 虑拟化经营和外包。通过价值链分析可以发现，企业的优势既来源于构成价值链的单项活动本身，也来源于各项活动之间的联系。价值链理论运用的关键：企业价值链的协调一致。,2-3 企业竞争战略 一、企业竞争战略要解决的两个核心问题,如何选择企业经营的行业 如何选择企业在一个行业中的竞争地位,二、三种基本的竞争战略及其选择,迈克尔波特的一般战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略,成本领先战略,一、内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。 二、低成本的来源：讨论,？,低成本的来源,1、规模效应 2、经验曲线
22、3、内部管理,r竞争对手 b企业,单位成本,经验（累计产量）,Qr,Qb,Cr,Cb,差异化战略,一、内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。 二、关键：理解买主的需求以及研发的能力。如格兰仕推出的彩色空调，西门子（Siemens）“零度不结冰”保鲜冰箱，“老板”（Robam）牌免清洗抽油烟机 ；微软；劳力士、欧米茄手表,课堂测试：（连线）,奔驰 经济 宝马 安全 大众 至尊高贵 丰田 小巧 沃尔沃 性能 劳斯莱斯 豪华舒适,集中化战略,一、内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。 两种形式：成本集中化战略、差异集
23、中化战略，可具体为：产品线集中化战略（商务酒店、天津微型车厂）、顾客集中化战略（金利来男人世界）、地区集中化战略（地方名吃）。,三、无竞争的战略蓝海战略,把企业的视线从市场的供给一方转向需求一方，从关注并比超竞争对手在所作所为转向为买方提供价值在飞跃，从而摆脱已知市场空间的竞争红海，开创新的市场空间蓝海。 蓝海战略在基石是价值创新。 蓝海战略的制定：剔除：长期竞争攀比的因素；减少：增加成本而没得到好结果的因素；增加：消费者不得不做出妥协的因素；创造: 新需求。通过剔除和减少降低成本，为企业创造价值，通过增加和创造提升买方价值，从而重构顾客新的价值曲线。,买方价值,成本价值 创新,2-4 企业战
24、略选择,可供企业选择的战略有若干种，企业究竟应选择哪一种战略或战略组合？ 常用的方法有BCG矩阵法、GE九象限法等。,一、 增长率市场占有率矩阵法（波士顿矩阵法、BCG矩阵法）侧重于公司战略业务方向的选择。 假定公司有多项业务或多个经营单位(SBU)；企业必须为经营组合中的每一独立单位分别地制定战略。 运用两个基本分析参数：相对竞争地位和市场增长率。 市场增长率说明行业吸引 力的大小，也决定着投资机会的大小。在10以上的增长率被认为是高行业吸引力。相对市场占有率说明企业在行业的竞争地位，决定了该经营单位获取现金的速度，销售额是主要竞争对手1.5倍是相对市场份额高低的分界线； 注意相对市场占有率
25、与绝对市场占有率的区别！相对市场占有率更能反映在行业的竞争地位。,BCG矩阵,市场增长率,相对市场占有率,高,低,高,低,？,高,高,低,低,1.5,10%,市场增长率,相对市场占有率,业务转换方向,资金投向,明星,瘦狗,金牛,幼童,余者放弃,清算,表应用BCG矩阵的战略选择,二、行业吸引力竞争能力分析法（ GE九象限法）行业吸引力竞争能力分析法是有美国通用电器公 司和麦肯锡咨询公司共同发展起来的。这种评价方法在波士顿方法的基础上，把两个基本的评价因素加以拓展：行业吸引力代替市场增长率；产业竞争能力代替相对市场占有率。经营单位所处行业吸引力按照强度可分为高、中、低三等。所评价的因素包括：行业规
26、模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润、行业技术环境、社会因素、环境因素、法律因素和人文因素等。经营单位所具备的竞争力按大小也分为高、中、低三等。所评价的因素包括：生产规模、增长情况、市场占有率、赢利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、造成污染的情况和人员的情况等。,图行业吸引力竞争能力矩阵,高,中,高,低,中,低,行业吸引力,经营单位的竞争能力,A,D,B,F,H,I,G,E,C,公司内所有的经营单位可归结为三类：发展类、选择性投资类、收获或放弃类，而对于不同类型的经营单位应采取不同的战略： 发展类。对于、位置（绿区）的经营单位，公司
27、要采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展。 选择性投资类。对于、位置（黄区）的经营单位，公司的投资要有选择性，选择其中较好的单位进行投资，对余下来的采取收获或放弃战略。 收获或放弃类。对于、位置（红区）的经营单位，公司应采取不发展战略，但对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步挥回收资金的收获战略，而对不赢利又占有资金的单位则采取放弃战略 。,三、战略选择的影响因素,下列几个因素影响着战略决策者的战略选择： 企业对外界环境（股东、竞争对手、顾客、政府和社区以及市场的变化程度）的依赖程度； 管理者对待风险的态度； 企业过去的战略； 企业中的权力关系； 中层管理人员和职能人员的影响； 企业战略决策
28、者个人价值取向与欲望; 对现行战略的继承性； 时间因素； 竞争对手的反应。,2-5 企业战略实施与控制,一、战略实施战略实施就是执行达到战略目标的战略计划和战略方案，是将战略付诸于行动的过程。,二、战略实施的主要阶段,战略实施是一项系统工程 发动阶段：统一思想，广泛发动，提升理念 计划阶段：时间计划，部门计划，项目计划 实施阶段：资源、结构、文化、沟通、 制度 控制与评估阶段：建立控制系统，偏差分析，纠偏（战略调整）,三、战略实施的原则,适度合理性原则 统一领导、统一指挥原则：每个部门只接受一个上级的命令 权变原则：环境变化,四、战略控制,控制，是一项重要的管理职能，指管理者按照计划标准去衡量
29、计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，从而确保计划目标的实现。战略控制，就是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。,（一）战略控制过程的步骤,战略控制过程：制定效益标准、衡量实际效益、评价实际效益以及纠正措施和权变计划。,战略控制方法和手段有多种，下面分别加以论述。 1.战略控制方式一：按控制时间分类 从控制时间来看，企业的战略控制方法可以分为三类：事前控制 、事后控制 、随时控制 。,（二）战略控制方法和手段,2.战略控制方式二：按控制的业务分类（1）财务控制 这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制
30、方式，包括预算控制和比率控制 （2）生产控制 即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。 （3）销售规模控制 销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，要对销售规模进行控制。 （4）质量控制 包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，也包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量。 （5）成本控制 通过成本控制使各项费用降低到员低水平，达到提高经济效益的目的。,3.战略控制的手段（1）预算 预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的条件，它起着分配企业资源的作
31、用，同时它也是企业广泛采用的战略控制手段。 （2）统计分析 统计分析是指通过收集反映企业活动的各种数据，运用统计报表形成统计资料，显示实际与标准的差别程度，来确定纠正措施。（3）专题报告和分析 这是根据企业领导者的要求，专门人员对特定问题进行调查研究，并在深入分析的基础上形成文字报告。,（4）审计 通过对经济活动和有关事件进行论断的论据，经过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并把结论报告给用户或相关负责人，采取纠正措施。 （5）经营审核 经营审核是在弄清经营成果的基础上，深入到企业政策、程序、职权应用、管理质量、管理方法等方面的综合分析研究和专门分析研究，分析它们的效果，做出正确评价。 （
32、6）个人现场观察 是指企业各级领导深入到生产经营现场，进行直接观察。,思考与练习题,1. 什么是企业战略管理？其主要特征有哪些？ 2. 战略管理过程可分为哪几个阶段？每个阶段的主要内容有哪些？ 3. 什么是组织使命和组织宗旨？ 4. 企业在制定组织使命时需要考虑的首要问题是什么？ 5. 判定战略方案的标准有哪些？其各自的含义是什么？ 6. 企业外部环境的分析方法主要有哪些？ 7. 企业战略有哪三种基本类型？其各自的侧重点有何不同？ 8. 请用波特的五种竞争力模型分析某一行业的竞争结构与竞争强度。 9. 什么是价值链理论？其主要构成要素及其用途是什么？ 10. 请分别论述企业在实施三种基本的竞争战略时应注意哪些问题？ 11. 你认为高科技企业的可持续竞争优势和核心竞争力应包含哪些要素？,
