1、2018年3月30日,济南舜华园建设发展有限公司绩效优化与职位说明书体系工作汇报,此报告仅供客户内部使用。未经博思智联管理顾问公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,2002年6月,议题,一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍四、职位说明书体系介绍,福特汽车公司泰勒的科学管理美国的文官制度中国的科举制度,三皇五帝时代,历史上最早的绩效管理是在什么时候？,尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核,历史上最早的绩效管理是在什么时候？,纳于大麓，暴风骤雨弗迷尚书尧典,管理的定义,“管理”，就是决定做什么，然后运用别人去达成目标,管理者的工作,数据研究表明管理者在
2、人员管理工作上花费了整个工作时间的7090%,管理者的角色-1,管理者应该首先是，人力资源经理其次是，财务经理然后才是，业务经理,绩效管理反映的管理思想,绩效管理是什么,战略决定组织，组织决定人事 Peter F Drucker,搭班子、定战略、带队伍 柳传志,企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业目标的达成。 博思智联,因此，绩效管理是,沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的打分评级保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作一个循环往复的过程；而不是一个时点需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事,绩效管理是什么,绩效管理对于
3、公司的意义,绩效管理为什么,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,如何保证把事情做对、做好？,绩效管理对于管理者的意义,- 认可并奖励业绩- 不断完善个人管理技能- 给予指导建议- 不断提出反馈- 员工发展,- 构建有效团队- 倾听- 调解冲突,- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准- 提供及时精确的信息- 控制质量,- 倡导变化,- 影响高层领导的决策- 争取资源实现团队目标,- 实现经营目标- 满足客户的需要,- 明确阐述目标- 全盘考虑,- 计划资源的 合理利用,灵活性,控制,指向外部,指向内部,$
4、,辅导员 创新者,促导者 经纪人,协调员 生产者,监理者 指挥者,动力 适应,政策驱动 目标驱动,绩效管理为什么,结论：绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。,绩效管理通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现,绩效管理为什么,绩效管理对业务工作是重要的,绩效管理框架&流程,愿景目标、外部要求,业绩计划,业绩实施,业绩评估,？,日常绩效管理过程中的工作重点,沟通,制订计划时的沟通,业绩评估时的沟通,计划执行时的沟通,绩效沟通中的误区与角色划分,对员工：“知”的权利得不到满足不了解目前的工作成就及如何做的更好管理者不
5、直接提供业绩反馈，对管理者猜忌,绩效沟通中的误区与角色划分,对管理人员：不是清楚的将工作职责提交给员工与员工不进行公正、公开的工作交流管理者缺乏自我监控、不公平对待员工对不同绩效水平的员工不进行客观区分,议题,一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍四、职位说明书体系介绍,原有绩效体系运行问题,绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式绩效管理需要一种企业文化的支撑,目录,一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍1、方案适用性2、对各个层级的考核3、绩效管理结果及应用四、职位说明书体系介绍,方案适用性,
6、本绩效优化方案适用于副总、财务总监总经理助理部门经理员工,方案适用性,根据公司年度经营目标达成情况，提取一定的比例，对公司全体进行的奖励。说明：年终奖励的分配，按照公司相关规定执行，不在本方案设计范围之内,根据本职工作完成情况，给予的奖励,根据职位对公司价值，给予本职位工作员工的基本保障,方案适用性_角色分工,公司决策团队：明确公司远景规划及战略目标对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队：根据战略目标进行战术分解，确定行动计划中层经理提出指标及标准设定建议在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导
7、,员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行，并提出改善建议随着公司发展，动态调整优化方案进行分数整合，上传下达,方案适用性_角色分工,议题,一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍1、方案适用性2、对各个层级的考核3、绩效管理结果及应用四、职位说明书体系介绍,对各个层级的考核_高层,公司高层包括：总经理助理以上人员对高层的考核由总经理负责对高层的考核每月度进行一次高层考核依据为年度计划的分解，具体见公司高层绩效记分卡。分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，
8、影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理公司高层每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考,对各个层级的考核_部门经理,部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核对部门经理的考核由其分管的直接领导进行分管部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理部门经理的考核具体详见部门经理绩效记分卡说明：能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件,对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）,对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）,对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）,对各个层级的考核
9、_部门经理（KPI设计思路）,对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）,对各个层级的考核_部门经理（部门KPI）,由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组,部
10、门经理KPI_销售部部门经理KPI样例,部门经理KPI_行政部部门经理KPI样例,部门经理每半年做一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考,部门经理KPI_周边绩效,附加奖励指标,建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现。,员工考核频率：月度对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见员工绩效记分卡,对各个层级的考核_员工考核,对各个层级的考核_员工考核,关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况
11、如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述,为什么要做计划绩优员工的特征,做什么？,为什么做？,怎么做？,工作指向,工作能力,工作愿望,成效：做正确的事情,效率：把事情做正确,在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？可能是因为不知道该做什么好不知道怎么做做事受阻,制订计划的程序岗位职责分析,以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？本岗位职责达成的绩优关键事件和不良关键事件分别是什么？关于额外工作的履行必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本
12、职工作，即本职工作达到“C”,制订计划的程序重要性/权重分析,需要分析哪些指标？对达成公司、部门目标影响程度较大占用员工更多的工作时间需要更为复杂的工作方式需要更多的资源可以运用排序法，以百分数的方式表现,制订计划的程序计划沟通和确认,是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节有助于减少绩效管理工作中的相互猜忌计划的沟通要达成共识,制订计划的程序计划沟通和确认,概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和员工的主要任务对员工的期望：具体任务、衡量标准等鼓励下属参与并提出建议倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于下属的抱怨进行正面引导从下属的角度思考问题，了解对方的感受,制订计
13、划的程序计划沟通和确认,对每项工作分配进行讨论并达成一致鼓励下属参与，以争取他的承诺对每一项工作设定期限，明确绩优和不良关键事件就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助下属克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源,计划实施环节的工作重点,新员工新机械/工具工作程序有更改工作内容有更改员工达不到工作要求,何时需要辅导？,评估结果沟通前的准备事务准备,事先完成与自己上级的沟通提前做时间计划、通知员工沟通时间提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息预期可能出现的沟通困难戒过于自信等不良情绪,评估结果沟通前的准备问题准备,是否存在意外的绩效结果这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工
14、参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？,评估结果沟通沟通反馈,正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,评估结果沟通沟通反馈,负面的反馈：具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,评估结果沟通沟通反馈,反馈要求：真诚具体地说明下属在表现上的
15、细节具体反映了下属哪方面的品质这些表现所带来的结果和影响,目录,一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍1、方案适用性2、对各个层级的考核3、绩效管理结果及应用四、职位说明书体系介绍,对于员工关键事件的评分：针对每个职责 常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分针对额外工作 常态的绩效分数为100分 额外工作的权重设定为50%,绩效管理结果及应用_评价等级说明,加权平均,绩效管理结果及应用_评价等级说明,如果指标中有得分为“E”，则绩效综合不能超过“C”,鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作
16、量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。支持部门的系数在年度内均衡确定。,绩效管理结果及应用_绩效工资发放,年终奖励的发放，与公司整体绩效达成情况有关根据公司整体绩效完成情况，董事会确定一定的奖励额度总经理确定公司高层、骨干员工的分配比例根据公司高层工作重要性，由总经理确定每位高层的分配额度综合月度绩效和年度绩效的考核结果，确定高层在自己额度内的实际所得，建议综合考核结果=月度绩效*
17、50%+年度绩效*50%,绩效管理结果及应用_年终奖励发放,部门经理以上员工，一次考核结果评为“E”，或者连续两次季度平均考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。,绩效管理结果及应用_其它应用,员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞退处理。,绩效管理结果及应用_其它应用,年度薪点调整（针对个体）年度薪点值调整（针对公司全体）公司没有完成当年目标，薪点值降低2%公司完成最低经营
18、目标，薪点值保持不变公司完成理想经营目标，薪点值增加2%,绩效管理结果及应用_其它应用,议题,一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍四、职位说明书体系介绍,职位说明书的作用,员工熟悉、指导自己工作的工具管理者明确对下属要求，指导下属工作的工具职位招聘、选拔的依据,首先确定部门内部的职位每个职位只需撰写一份职位说明书，如果工作职责70%以上发生重叠，我们认为是同一个职位对于“同一职位不同级别”的情况，分别撰写职位说明书工作职责与任务：职责是由一系列相关的具体任务构成占工作内容5%以下的工作职责可不必填写工作职责最好不超过6-8条,职位说明书撰写中的注意点,职位说明书撰
19、写中的注意点,工作目的：反映该职位存在的价值，应避免的问题：工作目的描述太空所作描述与别的职位没有显著区别对工作职责简单罗列,职位说明书撰写中的注意点,工作职责：主要归纳出职位各主要工作模块。应该避免的问题是：主要工作遗漏描述太细，没有分类将一项工作从不同角度分几项描述,职位说明书撰写中的注意点,关键事件：关键事件的提炼是一个长期、动态的过程权限：要避免各种权限之间混淆，一般情况下管理人员才有人事权限和财务权限。,顾问协作者,人力资源部的角色定位,动态地管理：定期修正职位说明书过程与结果并重：将工作分析看作了解业务的一种有效手段细致+耐心,几点建议如何看待工作分析,感谢您的支持与配合！博思智联管理顾问公司,
