1、谈判训练,内 容,重申超市政策 如何及为何要规划谈判 如何准备谈判 准备重点 准备格式 问题的重要性 谈判 为自己作结论,超市政策,超市发展是经由给顾客做最好的 每一个单品的份量 每一层面的竞争力,超市政策,销售上的竞争力 比较当地的竞争环境，并避免销售负毛利或毛利过高；超市提供竞争的价格。 每一超市单店针对特价商品提供暂时性促销；这可使消费者在某时段内真正地省钱。促销可创造高销售量。 超市取得市场商机，并与供应商谈判各种退佣、促销、服务、及价格调整。,超市政策,采购 经由谈判的国际化，超市寻求最佳的采购条件。 超市与其合作伙伴的大量采购，及付款保证；诸如此优点，必须告诉供应商。 每个人在采购
2、过程中所扮演的角色要做到最好；所有的谈判（国际、全国、区域）即能达到最佳的结果。,超市政策,采购 超市采取短距离陪送网，以提升采购竞争力并确保新鲜。 依据可能达成的最大销售数量。由卖方决定采购数量。 除了谈判，与供应商的关系必须是共同创造销售量的合作伙伴。 超市用其采购上的竞争力，以确保公司的地位、商业独特性、及本身利润。,超市政策,好的谈判是全国策略的反应：超市必须是众所周知的大卖场典范。 赢得最好的价格形象，及最佳的优质商品组合。 强化对顾客的认知。 透过效率及各人激励，鼓励所有员工销售更多、更好。 管理好每一件工作，以创造销售业绩及利润。,牢 记,携带金额不符得发票报表。 了解供应商的商
3、业状况。 分析供应商VS竞争者得竞争力。 清楚供应商的缺货状况 掌握对供应商品的即时采购量,牢 记,携带并填写会议记录簿。 知道供应商销售最好及最差的商品。 要求供应商提供其广告及促销计划。 清楚竞争者的正常及促销售价。,为何要计划？ 预期什么是 每日会发生的事 与某事件相关的种种 可预期的；不可预期的 主动安排会议。 一年至少与所有供应商谈判一次。,如何计划谈判,为何要计划？ 成为第一个从供应商获得预算的零售商。 为采购机会预留时间。 与决策者直接对。 於决议日达成约定，并保有工作的规律。,如何计划谈判,拟订计划？ 依据年度行销计划拟订。 考虑供应商的优先顺序（依销售金额及数量，以将TG组织
4、作最好的安排（依部门及处别）。 每一次谈判的日期应事先规划，以安排及 准备每次会议。,如何计划谈判,方法来源？ 此方法是根据观察事实於工作态度发展而来，缤纷不是根据理论或假设。 所有研究可用来辨识好谈判者的行为及策略。 好谈判者所签订的合约之特点双方均表明满意。 在预期的条件下，合约可以履行。 合约是长期合作关系的基础。,如何准备谈判,好的谈判者应该做些什么？ 谨慎地准备谈判。 依据下列4个步骤主持会议。步骤一：欢迎及介绍目的：营造欢迎的环境,“在零售业中，我们赢得谈判,但没有获取所应得到的。,步骤二：收集重要资讯目的：收集遗漏的资讯订定最终的策略预期供应商的策略於谈判中优势 步骤三：谈判目的
5、： 经由彼此让步依减少双方认知的差距,步骤四：为一致同意（及非同意）的声明於形式下结论目的：订定双方最终的共同协议，确保此协议的适当执行 会议期间，好的谈判者经常运用一些特别的行为。,准备重点,收集资讯 确认共同的利益 定义预期目标的范围 列举谈判的重点及其他的解决方案 评估供应商的可能策略 叙述超市策略的架构 记录要询问的问题,准备重点,收集资讯：在所有谈判中，资讯管理是成功要素之一资讯就是力量 要掌控谈判，我需要什么样又关供应商的咨询？ 我能够使用什么资讯？ 我需要搜寻什么资讯？ 什么问题我需要提出及如何询问供应商？,准备重点,确认共同的利益：目的 : 在谈判开始建立彼此的信任重点式地介绍
6、或合理化各项提议、方案、或让步，并减少及拒绝供应商的提议。 加速达成最终协议,准备重点,在谈判期间，供应商能从中获利的我方期望式什么？ 对于超市及供应商，谈判要包括什么样的短、中、长期利益？,准备重点,定义目标范围： 定义单一目标可促使采取单一观点：“取或舍”；谈判中，定义以下各目标是极重要。 理想目标 希望目标 最低的目标,准备重点,理想目標是草拟提议的基础 基於慎重及可抗辨的理由，必须是可信的。,准备重点,希望目标：为供应商所能接受之最接近理想目标的解决方案“即我们拥有对供应商有所期待之权力”.在所有的谈判中，必须谨记此目标。,准备重点,最低目标 低于此目标即无法达成协议；定义此最低目标乃
7、依据，当谈判失败时，采购人员所能采取的最佳替代方案。,准备重点,列举谈判的重点及其他的解决方案： 此目标与上述三阶段目标相同: 增进好 又在谈判中的弹性及获取改进谈判的所 有机会。预期供应商可能运用的其他谈 判论点。,准备重点,评估供应商的可能策略 评估供应商提出的策略与理由 试问自己 供应商品的谈判模式 供应商定义其利润的方法 与供应商建立关系的分析及供应商可能使运用的武器。,准备重点,评估（假设自己为供应商） 目标的范围 让步的策略 主要的理由 反驳我方的理由 记录会议中被询问的问题： 收集遗漏的资讯 检视事前的假设,准备重点,叙述超市策略的架构 定义要素 : 超市条件的优缺点 如何掌控步
8、骤2（收集资讯） 收集什么资讯 提出什么问题 使超市在下一步骤占优势,准备重点,如何掌控步骤3（交换理由-让步-谈判本身） 评估超市及供应商的让让成本及陈述让步的顺序 定义其他谈判重点及替代解决方案。 准备重要的理由以定义选用的策略、加强本身优势、及回应供应商拒绝。 依据上述要点，准备要提出的问题此目标并非是推测谈判将如何进行，而是回应供应商的见解( “假如供应商说，我回答了“),准备重点,记录要询问的问题： 好问题不是油然心生的 是需要准备 好问题经常在谈判中被遗忘 是需要记录 会议中查看笔记不是缺点 此步骤目的是要记录下在准备过程中发现的所有问题。,准备表格,置入供应商资料表（去年VS今年
9、）共同的利益：,目标,准备表格,订定超市的策略关系的评估 超市对供应商的优点收集资料收集基本资料/重点强化超市的定位（发展的理由）,准备表格,评估供应商的策略谈判模式 从以前的谈判学习得知)洞察谈判 供应商的优缺点超市的优缺点谈判/让步 重点反对供应商策略及意见的理由超市可能的让步其他谈判重点/替代解决方案记录问题及收集资讯以选择最佳的论点來支持策略,在谈判中，问题是最重要的“KNOW HOW”。 好的谈判者提出的问题数量是一般平均的2至5倍。 问题的好处 收集必要的资料的媒介重要原则是经常在攻击前发问。,问题:确定好谈判的重要步骤,问题具有说服力不要说服別人，自己只会被自己說服。 问题会帮助
10、人们说服自己。 推论及策略不足以说服人推论及策略更会造成抵制与反对。 控制及管理会议的策略性架构发问者主导会议；回复者则屈从会议。,问题:确定好谈判的重要步骤,保持对方的热情 回答问题的一方无法同时发展其策略。 阐明自己的意见 发问可使谈判者有时间整理其想法及策略。 聆听对方的回答 发问者有义务要仔细地聆听回答 比意见不一致工更好地替代方式说“如果你是我会怎么做？”比“我拒绝”好,问题:确定好谈判的重要步骤,好的谈判者提出的问题形式是 产生建议及见解得知原因 了解轻重缓急 减少或者拒绝供应商的理由 着眼在后果 一般性问题,问题:确定好谈判的重要步骤,产生建议及见解定义： 提出此类型问题的目的是
11、促使供应商详述其方 案、观点、决定的标准、及提议。 范例： 你的提案是什么？ 对于负毛利销售。你的看法是什么？ 依据何种标准，你决定去 此问题的好处 能够将答案作最好的运用,问题:确定好谈判的重要步骤,得知原因定义 提出此类问题的目的，是要得知供应商见解及 提案的原因(为什么?)，与其执行的方式(如何?)范例 为什么要订这样的条件退佣 ? 基于什么理由，为什么你会采取目前的定价策略？,问题:确定好谈判的重要步骤,你认为自己的计划执行的如何？ 此类型问题的好处 讨论原因(最终的选择通常出於此处)比讨论见解容易。 供应商的理由越多，其见解越容易动摇。 (淡化理由的原則),问题:确定好谈判的重要步骤
12、,了解轻重缓急定义 提出此类问题的目的，是要了解供应商提 出之理由、决定标准、及解释的重要性。 范例 在提出这么多的理由及决定标准中，那一项对你最重要？,问题:确定好谈判的重要步骤,此类型问题的好处 知道行动的重点 知道那些让步需退让更多 能够直接影响最重要的理由,问题:确定好谈判的重要步骤,减少或拒绝供应商的理由定义 提出此类问题的目的，是要拒绝或减 低供应商所提出理由的重要或说服力。 范例 你计算这百分比是基于什么？ 你的资讯来源是什么？,问题:确定好谈判的重要步骤,你会检视过这资料吗？ 你对与的见解是否有矛盾？ 根据某报纸（提出报纸名称）对同一主题的调查报告，完全与相反 此类型问题的好处
13、 在不泄露自己策略的情況下，使供应商失去信心。,问题:确定好谈判的重要步骤,着眼后果定义 提出此类问题的目的，是要使供 应商知道谈判失败的负面后果。 范例 你评估过这可能的后果吗？,问题:确定好谈判的重要步骤,你评估过销售或形象的损失吗？此类型问题的好处 使供应商了解运用超市策略的好处“预售”超市订定的解决方案予供应商 此策略应与在“收集资讯”阶段中所提出 的一般问题一起拟定。,问题:确定好谈判的重要步骤,着眼后果定义 提出其他类问题以收集补充性的资 料或信息 范例 超市占你总销售的比重？ 你的商业原则是什么？,问题:确定好谈判的重要步骤,此章节，我们将讨论 直接影响结果的行为 谈判4 阶段
14、阶段1 : 欢迎及介紹 阶段2 : 收集重要资讯 阶段3 : 谈判 阶段4 : 为彼此同意(及非同意)的声明与形式下结论,談 判,直接影响结果的行为 谈判是一种面对面的机会，其结论 取决于我们的行为。意即： - 你说了什么 - 你如何说 - 当我们说某事时，你如何反应,談 判,談 判,在谈判中展现效率，即:必须拥有某些行为 必须避免某些行为,談 判,必须拥有某些行为提出问题 回应供应商的提议 宣告你将有什么行为（除了意见不一致） 冲突处作出让步 阐述/检视对供应商的了解 总结,談 判,必须避免某些行为提供资讯/淡化理由 提出反驳的建议 攻击/反对-已定案的计划,談 判,回应供应商的提议定义 此
15、行为经常具有延伸或扩展供应商以前 已定案计划的提议模式范例 供应商: 我提议此退佣应签定在另外的合約 超市 : 此合约应清楚说明.供应商的提议与超市的回应，两者之间的联系应存在,談 判,宣告你将有什么行为(除了意见不一致)定义 此行为是基于事先声明我们将采取的态度范例 超市 : 就现阶段，我可以问/你一些问题吗？ 供应商 : 可以 超市 : 你对看法如何？运用此行为可以主导并阐明整个讨论，且吸引供应商的注意进而专心倾听。此行為不可用於意見不一時。 此刻的危機是，促使供應商堅持自己的立場進而無法尋求解決方案,談 判,冲突处作出让步定义 在保留及中止的情況下作让步。此让步是取决于超市谈判者的意愿。
16、范例 超市 : 假如我们在达成协议, 我同 冲突处 (我-你)作出让步 : 避免作出无法被取消的单方面让步降低让步的成本/代价,重新阐明/检视对供应商的了解定义 此行为是基于了解供应商，并具以下 2目的 : 确定完全了解供应商所言 试探已存在供应商心中，但未说出的想法范例,談 判,测验理解力：-你是意指什麼? 你是意指假 如. , 然后 .?-假如我了解你的解释, 它意指. 试探隐藏想法： 供应商:我认为你的提案无法达成共识。 超市: 你的意思是要拒绝这提案？ 供应商: 不 ! 我只是想假如,談 判,談 判,总结 定义 此结论是一份肯定声明。 它是讨论重点 与被采纳决 定的扼要综合，其中不含任
17、何评论及个 人解释。范例 超市: 我们已决定, 然后., 然后.,談 判,下结论必须是 在谈判结束时 当重要决定被采纳时或当任何时候，你均为此结论很有用 方案与结论的差异 结论是确立在制式的格式, 以避免产生误解。 方案是确立在资讯的格式, 等待供应的核准且包含注解、附件、及个人评论。,谈判四 阶段阶段一: 欢迎及介紹 目的：主要经由强调共同利益，营造欢迎的环境。 重点： 假如不认识供应商代表，透过介绍过程检视他们的决定权。 定义（或重申）会议的目的运用一般的方法以防泄露自己的策略,談 判,假如需要，设定会议终止时间及主题。 快速地说明超市对共同利益地看法-清楚地说明共同利益是此会议的基础-
18、运用具商业观点的具体事例,談 判,范例- 重申过去成功的合作方案- 强调双方的利益以维持良好关系- 避免陈腔滥调（例如: 我们是好伙伴；我们的关系最好； ）假如需要，寻问供应商对共同利益的看法。假如对方花太多时间解释，不要犹豫停止他。,談 判,谈判四 阶段阶段二 : 收集重要资讯 目的 ：收集遗漏的资讯 以了清楚自己的 策略及推测 供应商的策略，并使 自己在谈判中居优势地位。 此步骤是要取得谈判的优势。即使开始谈 判的压力很大，但此步骤很重要，好谈判 者仍花时间去执行。,談 判,重点： 依据所收集的资讯提出适当问题 - 在准备阶段阅读所记录的笔记 - 此目的是要督促供应商发言 - 发言最多者，
19、即知道最多者 - 因在此阶段供应商不了解问题的目的，所以客观公正的回答很重要。,談 判,深入分析问题的答案。 提出合理的问题。 提出各种不同主题的问题（不要只针对单一主题） 提出越多精确的问题供资讯的收集，以检视对供应商策略的评估是否正确。 取得所有能提高超市获利的机会- 供应商应知道接受超市的条件所得到之好处。（及谈判失败所担负的风险）,談 判,在此阶段我们将超市“推销”的越好，谈判会越容易进行。 不要透露自己的策略-谨慎回答供应商，在谈判中供应商可能运用你的答案反驳你 记录供应商的答案以强化超市的定位。 谈判一开始就要筹集所有必要的资讯；换言之，不要谈判一开始仍没有必要的资讯。,談 判,谈
20、判四 阶阶段三 : 谈判目的 : 经由双方的让步，减少超市与供应商的差距经由双方的让步。 经常牢记自己的目标与其他谈判要点 不要低估(或高估)自己的能力-准备是力量的来源,談 判,认清问题是出自人或对问题的观点- 个别地看待这两种问题， 不需要互相喜恶对方去谈判。唯一需要的是谈判。 此阶段可经由3观念清楚地表达： A. 首要的提议 B. 让步 C. 对供应商的回应,談 判,A. 首要的提议重点: 供应商应提出首要得提议 假如此提议是有利的 (或很好 !) 接受此提议为商讨的基础 提出合理问题 说明超市的提案，强调与供应商提议的共同处,談 判,假如无法接受此提议 不要打断供应商，倾听她的要求。
21、提出问题 重新制订提议 强调此提案对超市的负面影响。假如需要，夸大这负面影响。 提出此提议与共同利益间的差异。 说明超市的提案；运用“理想”目标。,談 判,假如超市决定或迫使要执行此提议 运用“理想”的提议告知供应商此提议是有利于共同利益，是可以规避。 任何负面后果，并且是一件好交易。 着重于特定的几个要点。并逐一介绍予供应商。 不要轻忽策略,談 判,B. 让步 让步的3要素 : - 强化让步 - 提出让步的时机 - 提出让步的顺序,談 判,重点 评量让步是以价值而非以成本。 明白地说，让步的影响评估是依据，供应商的价值（意指经济、财务、或商业的好处），而非好又多的成本。 因此，此让步对超市是
22、低成本但对供应商是高价值。强化让步可视为一项结果，其对于说服供应商相信此让步所带来的种种利益是非常重要。,談 判,每个供应商对让步价值的评价均不同。 必须在第二步骤中收集供应商的评价标准。 供应商应最先让步 - 好谈判者的观察及经验告诉我们第一个让步者通常是输家。,談 判,讨论让步在拒绝它之前 - 倾听要求 - 发问 - 提出此让步提案的负面影响 - 运用此策略：“假设我接受, ” - 谈论共同利益以要求更多的让步,談 判,只有在迫切需要的情况下才作让步 - 没有“免费”的让步 只在有相对应条件的情况下才作让步 - 例如 : “假如我們同意, 然後我才同 意“ 此作法是补偿你所作让步的损失，并
23、可用 來拒绝让步假如供应商不愿意提供补偿条 件。,談 判,不要认为有责任要给予供应商对等的让步 假如在某些重要议题的让步不足，可在讨论其他议题时作改进 - 这就是为什么了解其他议题是很重要的偶而作一些小让步最后关头才作让步- 等待越久，让步的价值越大。因为要获得某事物的压力可增加谈判时间。,談 判,C. 回应供应商的策略 如何使供应商失去信心 ? - 依据供应商的理由提出问题，以使她不得不软化她的策略。 - 质疑供应商提出的理由 询问事实，范例，数据，来源, - 驳斥对方的理由是没有事实依据的且不可信的资料 - 强调矛盾及不连贯处,談 判,假如供应商强硬坚持时，该如何？ - 采取消极的态度。
24、不要对供应商的讯息透露任何同意或不同意的资讯。此目的不是要保持沉默而是不透露自己的看法及反应。,談 判,- 运用能增加供应商压力的方法威胁供应商是危险的作法，因为会增加谈判的困难度，因此把它视为最后的武器。 在此情况下, 以平常的用语透露威胁：例如：“让我来告诉你，我们对供应商的原则是”比“你将要被终止合作，假 如 ”好,談 判,谈判四 阶段 阶段四 : 总结 目的 : 没有任何误解地清楚表明执行某协 议的条件 重点： 总结协议的条件 确定双方的解释均相同 作书面确认并要求供应商作书面确认 避免遗漏某些可成为协议声明的不清楚论点,談 判,为自己作结论,谈判结束后，以下这些问题必须正确地回答是否达成预定的目标？ 是，为什么？ 不是，为什么？ 遭遇什么重大的困难？ 超市策略有什么优缺点？,为自己作结论,我如何运用这些优点？ 什么是促使此谈判成功的重要原因？那些是没有的？ 那些供应商提出的理由造成我的捆扰 ？ 我没有掌握那些重要的讯息？ 以后我需要记取什么？（执行-避免）,
