1、第三章 企业战略管理,3-1 企业战略与战略管理 3-2 企业战略内外环境分析 3-3 企业竞争战略选择与实施 3-4 企业战略评价与控制,战略,没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。 侨尔罗斯和迈克尔卡米 不谋万世者,不足谋一时; 不谋全局者,不足谋一域。 -清 陈澹然寤言二迁都建藩议,3-1 企业战略与战略管理,一、企业战略的概念 二、企业战略的重要性 三、企业战略的层次 四、企业战略管理过程 五、企业宗旨与组织使命,一、企业战略的概念,泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。,战略基本问题,战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基
2、本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。,孙子兵法 三十六计 三国演义 孔孟之道,论持久战 小平理论 科学发展观,辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即” 韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。” 简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的孙子兵法（公元前360年撰写） 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”,“战略”的涵意,通俗的战略说法（1）,让明天
3、卖出好价钱 到达幸福彼岸的最优航线 以现在决策未来的哲学 迷雾中发现方向的指针 和风险博弈的游戏 是上帝的眼睛，能看到看不见的财富 实现组织梦想的途径 求得超额利润的学问 组织的方向、规则和动力,通俗的战略说法（2）,取得持续优势的学问 根据现在运作未来的学问 决定资金在未来更好流入的学问 比竞争者先一步的学问 发掘内部潜力和环境潜力的学问 赢得市场追随者的学问 用同一的规则达到不同凡响的效果 淘金的技术、谋生的智慧 持续发展、永葆不败,通俗的战略说法（3）,对现状的 创造性的破坏,从广义上说,企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略（Strategy）和
4、企业的政策（Policy）。 前瞻性战略形成在经营活动发生之前； 主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。,从狭义上说,企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。 更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场 确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，是企业战略研究的中心议题,理解战略管理的关键,战略管理注重组织对环境变化的反应 战略管理的“一个中心，两个基本点” 依托核心竞争能力 创造顾客价值与竞争优势,二、企业战略的重要性,效率与效果中更强调相对于目标而言的效果 当今国际管理理论与实践最新的发展已经在转向以战略管理为导向的管理理念,勤奋产生
5、小老板 管理产生中老板 战略产生大老板,推动战略发展的五大要素,市场需求结构 全球竞争加剧 技术更新换代 社会责任增多 企业日趋复杂,企业战略的主要特征,（一）整体性 （二）长远性 （三）整体最优性 （四）风险性 （五）社会性,三、企业战略管理的层次,企业总体战略 1）我们应当拥有什么样的事业组合？ 2）每种事业组合在企业中的地位是什么？,企业竞争战略 在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？,企业职能战略 我们如何支撑事业层战略。,四、企业战略管理过程,制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（Fred R. David, 1996),战略实施,战略分析,战略制定,五、企
6、业宗旨与组织使命,一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，定义组织使命就是要描述企业组织的根本性质和存在理由，因其能够将组织赖以生存的经营业务与其它类似组织的业务区分开来。,组织使命的要素,1、用户：组织的用户是谁？ 2、产品或服务：组织的主要产品或服务项目是什么？ 3、市场：组织在哪些地域竞争？ 4、技术：组织的技术是否是最新的？ 5、对生存、增长和盈利的关切：组织是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？,组织使命的要素,6、观念：组织的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7、自我认识：组织最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8、对雇员的关心：组织是否视雇员为宝贵的资产？,三个石匠
7、的寓言,有人问三个石匠他们正在干什么。 第一个回答：“我在混口饭吃。” 第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。” 第三个回答：“我在建造大教堂。”,3-2 企业战略内外环境分析,一、PEST分析法 1政治环境 2经济环境 3社会环境 4技术环境,二、SWOT分析法,知己知彼内部环境分析： 优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析： 机会(Opportunities)、 威胁（Threats),SWOT矩阵分析法及其在战略制定中的运用,优势S 弱点W机会O 发挥优势，利用机会 利用机会，克服弱点威胁T 利用优势，回避威胁 减小弱点，回避威胁,三、行业环境分析,（一）行
8、业性质 企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。 行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（Introduction stage）、成长期（Growth stage）、成熟期（Maturity stage）和衰退期（Decline stage）。,（二）行业能力分析,行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。 1. 行业规模结构分析 弄清行业的发展与社会需求之间的关系 2. 行业技术状况分析 判断行业的发展前景和行业能力的发展水平,（三）行业竞争结构分析 波特五要素模型,潜在进入者,进入障碍
9、规模经济 产品差异 资金需求 转换成本 销售渠道 其他因素 现有企业的反应,供应商讨价还价能力,行业中的集中程度 交易量的大小 产品差异化情况 转换供货单位费用的大小 一体化的程度 信息的掌握程度,购买者讨价还价的能力,（1）购买者的购买能力集中，或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高。 （2）购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。 （3）购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，购买者就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。 （4）购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。,购买者讨价还
10、价的能力,（5）购买者的盈利水平较高，购买者的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。 （6）购买者采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。 （7）购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。,替代品的威胁,替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。,现有企业之间的竞争,决定企业间竞争激烈程度的因素 主要竞争者的数目 竞争者之间的实力对比 行业销售水平的增长程度 产品及服务的差异化程度 企业的战略目标 退出障碍,四、竞争者分析,1. 确定
11、竞争者目前的战略 2. 确定竞争者目标 3. 竞争者对行业的假定 4. 确定竞争者的实力,3-3 企业竞争战略选择与实施,一、企业竞争战略要解决的两个核心问题 二、三种基本的竞争战略及其选择与实施,（一）企业竞争战略要解决的两个核心问题,如何选择企业经营的行业 如何选择企业在一个行业中的竞争地位,二、三种基本的竞争战略及其选择与实施,迈克尔波特的一般战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略,成本领先战略,一、内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。 二、低成本的来源：讨论,？,低成本的来源,1、规模效应 2、经验曲线 3、内部管理,成本领先战略,三、成本领先战略的风险 1、过分
12、强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。 2、如果企业仅在价格上竞争，那么行业整体利润水平会下降。 3、许多形成低成本的方法是容易效仿的。,差异化战略,一、内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。 二、关键：理解买主的需求以及研发的能力。,差异化战略,三、差异化战略的风险： 1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争； 2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握； 3）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。 4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。,集中化
13、战略,一、内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。 二、风险； 1）细分市场的消失； 2）其它企业的加入采取更集中的策略； 3）由于产量的减少，导致成本的压力。,3-4 企业战略评价与控制,一、企业战略评价的标准 二、战略评价中的关键问题 三、战略实施后的企业绩效评价,一、企业战略评价的标准,鲁梅特的四条战略评价标准 （一）一致性 一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策 （二）协调性 协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。 （三）可行性 企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力
14、、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略 （四）优越性 经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势,二、战略评价中的关键问题,战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性 战略评价活动应当连续地进行,（一）外部因素评价中的关键问题,1. 竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？ 2. 竞争者的战略曾发生了哪些变化？ 3. 主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ 4. 竞争者为何正在进行某些战略调整？ 5. 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？ 6. 本公司竞争者对其现
15、有市场地位和盈利的满意程度如何？ 7. 主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？ 8. 我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？,（二）战略评价中需审视的内部关键问题,1. 我们的内部优势是否仍是优势？ 2. 我们的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？ 3. 我们的内部弱点是否仍为弱点？ 4. 现在我们是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？ 5我们的外部机会是否仍为机会？ 6. 现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？ 7. 我们的外部威胁是否仍为威胁？ 8. 现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？,三、战略实施后的企业绩效评价,适用于战略评价
16、的一些关键财务比率 1.投资收益率； 2.股本收益率； 3.盈利率； 4.市场份额； 5.负债对权益比率； 6.每股收益； 7.销售增长率； 8.资产增长率。,运用财务比率进行的三种关键性比较,（1）将公司不同时期的业绩进行比较； （2）将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较； （3）将公司的业绩与产业平均水平进行比较。,采用数量标准进行战略评价中的潜在问题,绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的 对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的结果 在制定数量指标时总要利用直觉性判断。,（二）战略评价的定性标准,西摩蒂尔斯的战略评价6定性的问题 1. 战略是否与企业内部情况相一致？ 2. 战略是否与外部环境相一致？ 3. 从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ 4. 战略所涉及的风险程度是否可以接受？ 5. 战略实施的时间表是否恰当？ 6. 战略是否可行？,
