梅塞德斯-奔驰_销商管理培训I–绩效管理_培训课件.pptx-道客多多

资源描述

1、开业前管理培训梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训I绩效管理,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司 2015,梅赛德斯-奔驰铸星培训计划造就汽车专家 Mercedes-Benz Training. We Create Automotive Experts.,梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训I绩效管理,欢迎,要想一下子全知道，就意味着什么也不会知道。巴甫洛夫,2,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,活动相聚自是缘份,友谊建立的开始姓名、经销商、城市、加入汽车零售行业的时间用一个词形容一下您的工作,梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训I绩效管理,

4、通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。”,各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。”,“ Business performance management is a set of management and analytic processes that enables the management of an organizations performance to achieve one or more pre-selected goals.”“绩效管理是一套能够实现企业一个或多个目标

5、的管理模式和分析过程。”,绩效管理,9,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,0.1 绩效管理的概念什么是绩效管理,10,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,经销店绩效管理的具体内容,0.1 绩效管理的概念为什么需要绩效管理,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具,11,

6、网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,0.1 绩效管理的概念 BMBS对经销商绩效管理的要求-销售,量： TA: 年度采购目标动态车型TA 本地上牌率质量： (NPS) SSI MS Qualification / Certification: C-sales, C-management 零售标准：如市场费用占收入的百分比 ,经销商集团/所有者,BMBS,完成盈利目标所需的销量毛利员工流失率,12,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,0.1 绩效管理的概念 BMBS对经销商绩效管理的要求-售后,量： TA: 配件采购目标质量： CSI MS RS DT Certifi

7、cation, C-management,服务销售额进厂台次保有活跃客户量零服吸收率毛利配件周转率单车产值,经销商集团/所有者,BMBS,13,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,0.2 经销店管理层在绩效管理中的职责管理层在绩效管理中的角色和任务,14,0.3 经销店绩效管理流程概览参考经销店绩效管理流程概览参考,经销店绩效管理的4大步骤1. 策略分析 2. 资源整合 3. 监督落实 4. 激励发展,人员管理,绩效管理,财务到业务目标分解,业务到销售目标分解,业务到售后目标分解,跨部门合作流程整合,目标实施重点,部门到个人目标分解,绩效跟进监控,绩效激励机制设计,绩效

9、销存,客户流：盈利机会,X,单车盈利能力,=,$,赢利之道,影响毛利的重要因素逻辑图,关注盈利点，价值链开发相关展厅流程细化！,客户指标,流程指标,HR指标,财务指标,平衡计分卡（BSC）是从财务、客户、运营/流程、学习与成长/HR四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡。,1.1将财务目标转化为部门业务目标目标的设定,19,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,1.1将财务目标转化为部门业务目标新经销商的关键绩效指标,自上而下分解,自下而上推动,20,网络发展部

11、增、流失情况进行产值预估，进而确定入场台次、维修毛利与备件采购额。质量目标：基于自身状况与竞争环境，确定销售与服务质量目标，即客户满意度及审计方面的目标，并围绕成长必须的人力资源质量进行目标设定。,对于一家新入网的经销店而言，需要明晰发展的核心指标：,1.1将财务目标转化为部门业务目标新经销商年度目标体系的关键绩效指标,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,24,行业容量：预期明年的乘用车上牌量，行业容量=去年上牌量（1增长率）品牌份额：预期明年的本品牌的市场份额，品牌份额=本品牌去年市场份额（1增长率）经销商份额：预期明年经销商明年上牌量占当地上牌量的比重，经销商份额=经销商

12、去年的同品牌的市场份额（1增长率）,销售数量去年上牌量（1增长率）X 去年市场份额经销商份额（1增长率） X 经销商去年的同品牌的市场份额X （1增长率）,行业容量,品牌份额,经销商份额,1.1将财务目标转化为部门业务目标新经销商年度销售数量的制定,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,25,1.1将财务目标转化为部门业务目标新经销商年度销售数量的制定,活动新经销商-稳发之星所在城市-滨城去年上牌量及增长率：当地2013年的豪华乘用车上牌量约为4500台。预期明年的乘用车上牌增长率10%。本品牌去年市场份额及增长率：20%，根据13年度本品牌的成长势头及经销商的自身条件与

13、发展目标，市场份额力求增长30%。经销商预期的同品牌市场份额：该经销商明年新车上牌量占当地奔驰上牌量的比重，当地只有1家奔驰4S店，为100%。请根据上一页的公式算出销量,假设,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,26,维修业务收入 = （保有客户+新增客户-流失客户）年回场频次单车产值,金融渗透保险渗透（首保/续保）客户维系与关爱服务营销活动,新增客户=新增外来客户数量+新车客户回场维修数量+已流失客户回场维修数量,保有客户：在本店有维修记录的存档客户；流失客户：连续12个月未回场,关键驱动要素,涉及指标,服务营销活动新车销量客户满意度客户维系营销,主动营销（精品

14、/附件/保险/二手车）事故车比例,维修业务收入,车贷渗透率新保渗透率续保率新车初装率,入场台次,新增维修客户数量服务满意度（CSI) 神秘访客成绩,1.1将财务目标转化为部门业务目标新经销商年度维修业务收入的制定,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,27,1.1将财务目标转化为部门业务目标新经销商年度维修业务收入的制定,活动保有客户：本地本品牌的客户保有量为2700台，在保修期内900台，加上后续的服务营销活动，估计维持在1000台以上。新增客户：新增外来客户数量：经销商为本地唯一家奔驰授权服务商，新增外来客户数量为0 新车客户回场维修数量：2014年四季度的销售

15、很难回场，故1287台销量中约有70%在年内有保养或维修记录，故新增客户以128770%=901台来计算。已流失客户回场维修数量：刚开业新店，为0。年回场频次：假设2013年奔驰经销商的平均入场频次的2次。（需核实）单车产值：假设2013年奔驰经销商的平均单车产值约为3500元。（需核实）请根据上一页的公式算出维修业务收入,假设,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,28,共计 2937万,此处毛利2937万不包括厂家考核佣金部分,整车销售毛利 =整车销售收入整车销售毛利率=50万/台1287台 2% 1287万,衍生毛利=保险业务毛利+车贷业务毛利=800万精品毛利=精

16、品业务收入精品毛利率80万/月1240%=384万售后毛利=维修业务收入维修保养毛利率= 1330万35% 466万,毛利 = （整车销售毛利+衍生毛利+精品毛利+售后毛利） +（过渡期考核佣金+正常期考核佣金）,1.1将财务目标转化为部门业务目标新经销商年度毛利的制定,假设,请参考厂家该年度商务政策梳理各项盈利点,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,29,1.2 将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRM KPI 跨部门目标分解,跨部门合作的重要性使管理职能明确方便数据管理制度的可实现性加强现场管控力度实施形成跨部门目标分解分析跨部门销售KPI转化率报告签订跨部门目标分

18、资质筛选,3.销售,1.2销售线索流转图_KPI部门分配设计,34,1.2销售漏斗计算练习,35,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,报价率33%,留档率85%,客户流渠道,报价,订单,展厅客流,C,S,.,E,GLK,请小组协助计算这家4S店的销售线索KPI的数值，时间5MIN，分享2MIN,60,进店线索,报价订单率38%,管理系统BDC,DMS,客户生命周期,销售,售后/销售,成功销售,1.2 将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRM KPI 专业销售漏斗管理的必要元素,36,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,销售漏斗步骤：,外部销售漏斗/营销,获取,考虑,购买,广播

19、,公共广告牌,展厅,邮件,网络,打印,再购/忠诚,产品展示/陈列,未来：我的梅赛德斯奔驰,介绍,事件,活动,使潜在客户获知,自然进店,邮件,短信,电话,eMB,邮件,短信,电话,外展,销售线索资质筛选,试驾,报价,签单,销售,展厅拜访,非展厅拜访,主动销售,1.2销售漏斗分析体系,37,散客留档率 / 线索进店率,进店线索报价率,报价订单率,订单成交率,业务KPI,诊断KPI,业务目标,散客客流主动来电进店率集客邀约线索进店率转介绍线索进店率再购线索进店率活跃线索二次进店率休眠线索二次进店率,试乘试驾报价率展厅停留时间,当天报价订单率报价再次进店率* 平均进店线索订单转化周期,

20、库存周期,关键诊断KPI,首次进店试乘试驾率,散客客流+线索,进店线索,报价,订单,线索销售转化率,总客流,* 报价再次进店率在系统更新前不做要求,销售,1.2 将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRM KPI 分析跨部门销售KPI转化率报告分析,将KPI转化率报告表格中的渠道客户数据，填写完毕。将自动得出各个渠道的线索进店率数据,38,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,1.2 将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRM KPI 分析跨部门销售KPI转化率报告,KPI转化率报告表格中的展厅数据，填写完毕。将自动得出销售流程的转化率数据,策略思考不同发展阶段的经销店，必然有不

21、同的订单渠道来源组合。精确分析才能找到理想的最佳渠道组合例如：评估老客户中的忠诚客户比例，通过评估邀约回访，可以了解不同年份老客户的置换意向比例，从而计算潜在客户老客户再购商机数。老客户再购商机数*订单率的值是否大于目前的老客户再购订单数。计算老客户再购资源的利用率。评估NPS愿意推荐客户的比例，计算忠诚客户数量，以忠诚客户1年推荐1次，计算老客户推荐客户名单*订单率=老客户推荐订单潜力值，对比现况值,39,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,40,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,1.2 将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRM KPI 签订跨部门目标分解协议,销售

22、订单目标的达成需要跨部门协作，有些KPI的达成需要2个或多个部门配合。销售部门需要统一战线。第一步需要明确的是将销售KPI转化为各个部门的量化销售相关KPIKPI目标部门归类：将每一个KPI按部门进行归类，并注明全责和协同责任。全责是指该部门为KPI绩效达成与否的唯一影响者和责任方。协同责任是指，该KPI的达成需要2个或多个部门协力达成，为了促进合作，协同KPI目标的达成将和所有相关部门的绩效挂钩季度目标的月度分解：计算上年度该季度每个月的订单占季度订单的比重%，将每一个月的订单占比%乘以季度目标，得到季度每一个月的KPI目标,1.2 将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRM KPI 签订跨

23、部门目标分解协议,41,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,1.2 将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRM KPI 签订跨部门目标分解协议,42,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,根据各个销售漏斗对于意向客户名单的数量需求，以及邀约意向客户进店的由头需求。市场部规划阶段零售市场营销活动针对潜在客户主动集客名单的目标，策划相应的主动集客针对销售和售后对于老客户推荐名单和再购进店的目标，策划相应的老客户关怀和置换推荐活动针对销售和市场部对于休眠客户进店的目标，策划相应的休眠客户促销活动,1.2 将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRM KPI 签订跨部门目标分解协议,43

25、智能展厅流量日志”,i-Log经销商展厅销售管理监控的工具,48,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,1.2 将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRM KPI 辅助工具：“智能展厅流量日志”,i-Task个人销售管理提供便捷的工具,1.3 将售后目标转化为售后运营KPI 售后KPI分解逻辑,49,售后部门总目标,依据上年度工时配件比拆解目标,配件目标72%,工时目标28%,拆解上年度机修钣金喷漆工时比,车间效率,生产率提升,对比后产生车间运营KPI,配件运营KPI1.首次供应率 2.库存周转率 3.订单比例 4.呆滞库存量 5,车间运营KPI1.生产率 2.效率 3.一次修护率 4.

26、内外返 5.准时完工率,前台运营KPI1.预约率 2.估价准确率 3.准时交车率 4.流程执行率 5,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,1.3赢利之道售后业务逐渐成为经销商的主要收入来源,数据来源：中国汽车工业协会，JDPA预测,50,请思考：身为总经理，您认为,2.销售经理需要增加哪些售后知识呢？,1.售后经理需要增加哪些经营思路呢？,销售营销与售后营销的关系,51,考虑购买,进店,成交,首保,质保期内,质保期外,换购,1.3 将售后目标转化为售后运营KPI 售后KPI的日常监督落实,52,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,售后客户流转,53,本店销售/二手车,本店

29、enz Training. We Create Automotive Experts.,60,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,第1天回顾,2.2 跨部门合作流程整合跨部门合作销售漏斗示意图,61,展厅自然致电量,收集忠诚客户名单,收集休眠客户名单,收集的潜在客户名单,老客户推荐名单,休眠客户意向名单,老客户再购意向名单,潜在客户意向名单,展厅自然进店数,草签数,订单数,进店留档数,试驾数,草签数,订单数,留档进店数,试驾数,1. 市场广宣,4. 老客户潜在客户再生,3. 未购买潜在客户赢取,2. 潜在客户名单赢取,销售顾问邀约,售后/销售顾问联系,销售顾问/CRM联系,销

30、售顾问/CRM联系,销售顾问/CRM联系,销售留档,销售顾问邀约 + 市场活动由头包装,草签 = 和客户就新车、杂费、金融、保险、精品、售后完成了初步细节书面报价,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,62,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,目标制定的 SMART原则,S (Specific)明确性 M (Measurable)可衡量性 A (Achievable)可达到性 R (Realistic)现实性 T (Time-bound)时限性,2.1 目标实施重点确定重点目标,新经销商，由于刚刚开业，很多指标是有时限性，短期内是无法开展的，所以我们在刚开始的阶段一定要将能

32、合作计划新开业的您，计划在15天后办一个连续3天的展厅集客活动，计划主题车型是C级车的现场评比（对比Audi A4,BMW3),假设您就是本店的总经理，销售经理，请您为该计划进行一个跨部门的会议，需要那些人参加呢？售后可以在此活动中起到哪些作用呢？小组讨论5min 小组派员分享5min,思考,68,RITZ-CARLTON的客户服务理念影片分享,69,影片分享,70,2.3 部门内部KPI分解销售部门员工目标分解分析逻辑,71,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,2.3 部门内部KPI分解销售部门员工目标分解分析逻辑,分析并为每个销售人员设定转换率。将转换率输入计算器，以确

33、保达到目标。为每个销售人员设定销售目标。控制因此而产生的工作量 - 是否可行？为每个销售人员分配所需的商业合作伙伴。与销售人员讨论并就目标达成一致意见,72,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,开业计划绩效目标分解练习,73,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,稳发之星现正在试营业阶段，计划在55天后举行开业活动，总经理甄政賺期望开业开红盘，因此召集销售经理马尚豪，服务经理包满易，共同商讨开业的具体目标如下：销售： 1.当日交车6台（必须有S Class 1台） 2.当日展厅客流50批次售后： 1.当日进厂服务台数20台广宣： 1.活动前文宣要点 2.活动当日

35、和我讨论每部新车的折扣！,5以下的折扣可以不用征求我的意见!,运营vs.战略,S 级的新手册到了，请把它们放到手册架上！,你们必须确保手册陈列区井井有条，并陈列最新手册!,任务vs.结果,大客户周五要来你们现在就把展厅重新安排一下！,你们到星期五之前都有时间重新安排展厅!,细节vs.布局空间,我已决定你们本月必须售出2辆S级!,我们下个月的目标该是什么？你们能卖出2辆S 级吗?,层级vs.合作,2.3 部门内部KPI分解目标设定商谈技巧,77,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,VIP总结,78,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,目标设定的原则是？,销售部门员工目标分解

36、的分析逻辑是？,售后服务部门员工目标分解的分析逻辑是？,梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训I绩效管理模块三：监督落实、绩效跟进,模块介绍3.1 部门内部绩效激励设计 3.2 绩效跟进机制和技巧,79,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,步骤,1,绩效评估,关键数字订单成交率 / 销售邀约达到 20% 团队平均数达到33% 结论：必须改善,2,目标一致性,在未来4周关键数字的改善幅度达到33%,3,措施,征求并应对反对意见记录所有的客户接触和跟进理由信息 “最现实的销售成交”情况讨论,举例,结果,“我的位置在哪里?“,“我想去哪里?“,“我如何到达那里?“,3.1 部门内部绩效激励设计

38、司及其目标，并尽己所能。,员工很少有抱怨，但没有内在动力。雇佣军的心态：每个人只做好被要求做的事。,动机强，但整体条件差。有些人会打退堂鼓并抱怨，而有些孤独的斗士会取得成功但只是为了他们的个人财富。许多潜力会失去。,最糟糕的情况: 员工没有积极性，抱怨多多。大部分干劲已经消失，没有人显示出主动性 - 大多数同事已经人在心不在。,孤独的斗士“,雇佣军“,胜利者“,失败者“,激励,保健,高,低,高,83,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,3.1 部门内部绩效激励设计基于销售漏斗的薪酬激励制度,84,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,扣留一定比例的奖金，于每季度的审查后发放

40、为什么需要绩效跟进？,89,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,准备会议,销售顾问自我评价,销售顾问绩效评估,建立共识,达成目标协议,制定措施,会议总结,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,3.2 绩效跟进机制和技巧每周销售工作报告审阅,90,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,规划程序（指导方针）！为会议创造积极的气氛！,只有充分的准备会议才是有效的，能达到销售经理所预期的结果员工将意识到销售经理已在他身上专门投入了时间,3.2 绩效跟进机制和技巧准备会议,检查上一周的目标! 明确专案报告中的积极消极面阅读目前流失的商机研究报告并做好准备! 准备好下周的

41、计划目标! 告诉员工会议大概持续多长时间!,91,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,3.2 绩效跟进机制和技巧销售顾问自我评价,安排一个氛围友好的会议! 为会议设计一个积极的开场白! “您如何评价自己上周获取客户的表现?“ “什么是您特别喜欢干的事?“ “有哪些方面不尽人意，为什么？”,了解员工如何评估其在上一周的表现/目标达成情况要求列出积极/消极行动的清单,员工明白他的意见是重要的使得接下来销售经理的评估更透明,92,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,3.2 绩效跟进机制和技巧销售顾问绩效评估,树立感激的态度! 解释绩效表现的积极消极面，指出潜在后果! “我

42、很高兴看到您能够显著增加客户接触数量。” “在获取新客户方面，您还有改善的空间。” “另外，我注意到试驾次数可以增加。”,根据事实/关键数字（接触数量，需求分析，试驾，销售邀约，销售成交量等）评估员工的绩效表现！,员工对自己绩效的评估与销售经理对他的评估进行比较，从而明确自己的提升方向目标/实际情况进行比较,93,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,3.2 绩效跟进机制和技巧建立共识,积极聆听! 解释您对员工文件，如客户卡、接触清单等的评论！ “您认同这种观点吗?” “您对我的评估怎么看，合理吗？” “很好，我们在这方面意见一致!”,将员工的评估与您的评估做对比解释您的论点/评

43、估的原因调整您的期望,员工更清楚领导对他的期望产生共识销售经理可以通过谈话减轻压力,94,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,引出预设目标! 解释目标如何生成! 询问目标达成情况! “您的目标是下周跟进接触率提升10!” “五月份您要再多卖出5辆S400!”,就关键数字（接触数量，需求分析，试驾，销售邀约，销售成交量等）的目标达成具体协议！,见要素8 达成一致目标,3.2 绩效跟进机制和技巧达成目标协议,95,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,让您的员工积极参与寻找措施! 给予具体的帮助指导，把您的经验和员工分享! 让员工和成功的同事学习！ “建立一套销售由头的指

44、南!“ “今天陪我一起去参加一次销售谈判!“,明确定义有助于员工达到重点目标的措施,措施有助于把目标转换成现实员工获得如何实现目标的指引,3.2 绩效跟进机制和技巧制定措施,96,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,总结已经达成一致意见的目标并确认! 以积极的方式结束会议! 激发员工的积极性! “我期待着看到您在跟进接触方面取得更好成绩!” “如果您实现了目标，我们都能获利!”,就测评点达成一致意见记录已达成一致意见的目标和措施，以及所需时间,总结有助于达成共识一致认同销售经理将扮演导师的角色,3.2 绩效跟进机制和技巧会议总结,97,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管

45、理培训,3.2 绩效跟进机制和技巧角色扮演,98,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,99,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,案例情景服务顾问小孙工作态度一向积极，但是他与顾客的关系总是一般，导致他的销售绩效也很一般，今天你观察到他与顾客的一段服务过程如下：上午9：00-9：30 小孙：李先生您好！您这次20000公里保养是做B保，费用预估是2800元，时间需要2小时，请您在这里签个字我好安排后续工作？顾客：现在是上午9:30分，也就是11:30分可以给我车，我就在这里等吧。听说用了不好的汽油对车不好，我都是用97号油你看不会有问题吧小孙：应该不会有问题吧，要不可

46、以加一瓶燃油添加剂，一瓶才128元，可以让你发动机更顺畅，更省油喔顧客：既然不会有影响，那就做好保养就行了小孙：好的，李先生请您到我们客休室休息，保养好了我会来通知您的中午11：30-12：00 顾客：等了一上午车洗成这样，我看得到的地方都做不好，其他看不到的我就更没信心了小孙：李先生，非常不好意思，您不能拿外面的洗车标准来对比的，我们都是清洗外表而已阿顾客：算了，快点结帐吧，这次费用还比上次贵，真是弄不清楚你是怎样算的小孙：李先生，我们都是按公司规定来收费的，您放心不会多收你钱的顾客：我还有事，快结帐吧假设您就是小孙的经理，请您根据观察的发现为小孙进行一次有效的辅导,100,

47、网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,辅导七步法,赞美：表达您对员工的信心和支持期望：描述您期望的绩效表现以及为什么它很重要表达：征求员工的意见改进：让员工发现改进的具体方案点评：对员工的方案给予回应，并加入您的观点计划：总结行动方案，设定下一次跟踪的时间协助与信心：向员工表达您随时提供帮助的态度与对他们的信心,为了实现销售目标，马尚豪已经召开了每日、每周和每月销售会议，但没有取得成功。为了解决问题，马尚豪必须找到一种更有效的跟进方法来扭转局面。您的任务:1. 基于8月目标达成情况报告和商机转换报告，分析和确定潜在的问题以及主要的改进领域；根据每个人的潜力和目

49、义 4.2 CRM与客户生命周期管理 4.3 CRM的应用给经销商带来的价值 4.4 CRM的挑战与应对,104,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,4.1 CRM的定义如何理解CRM？,105,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训,4.1 CRM的定义为什么要关注您的客户？,运营绩效量、价库存周转（进、销、存）,P&L业务的营利性 Cashflow现金流的健康水平,客户流管理现有多少客户？每个客户为您创造了多少价值/还将为您创造多少价值还需要多少新客户以完成您的阶段目标？,做总经理您最关注什么？,哪种运营绩效需要管理以实现对左侧的控制？,还应关注什么以真正实现左边？,新车销量，售后产值经销商是贸易型企业,是投资人最关注的所有商业的根本,客户是经销商的原材料（进货）经营的目的是通过管理持续在原料上创造价值,

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