1、BI 的市场分析、团队组建及开发规划BI 的市场分析、团队组建及开发规划 .1引言： 1概述：BI 的兴起、发展及未来 .11:BI 的市场分析 .21.1：BI 在中国的现状 21.1.1 2 个方向：BI 产品和 BI 服务 .21.1.2 3 个层面：数据报表 数据分析-数据挖掘 21.2 BI 外部市场分析 21.3 BI 内部资源分析 32:BI 战略规划和自身的定位 .32.1 BI 战略规划：先发展垂直战略，再发展水平战略，最终发展成淘宝式战略 .32.2 企业自身在 IT 行业的定位（略） 43：BI 团队的建立和 BI 项目的成败关键 .43.1 BI 团队的建立：2 种类型
2、 ：核心团队和外围团队 43.1.1 核心团队是主力 .43.1.2 外围团队：在 BI 项目中也负有职责 .53.1.3 其它限制： .63.2 BI 项目的成败关键：走出误区和陷阱，拿出计划和对策 .63.2.1 BI 项目的 5 个逻辑实施阶段 74：BI 开发和业务发展计划 .95：什么样的 BI 系统引领未来？ 95.1 BI 简易化可操作的方法： .96.总结：准确的战略规划和市场定位+有效的协调和有力度的执行=后发制人 9引言：任何企业和个人在进入一个新的行业或者领域，必须站在市场和技术的前沿整体把握，了解外部市场和内部资源以后，做出战略规划和市场定位，才能使自己走的更远，更快，
3、更好。 。.概述：BI 的兴起、发展及未来BI 最初是由国家安全部门，例如欧美的国安局,FBI，中国的保密局来使用，那时称为 情报学，通过情报分析大量的数据并挖掘潜在的信息，最终对国家的安全战略和科技发展起到非常重要的作用。随着社会的发展，很多大公司之间的竞争，甚至在对方的公司安插了一些所谓的间谍，了解对方的产品服务，业务，经营状况，达到一种决策分析，使自己在商战中达到不败之地，这就形成了商业智能分析了；未来 3，5 年会有更多企业进入 BI领域，同时 BI 也会进入到更多的中小企业，而非只针对大型企业。1.BI 的市场分析1.1：BI 在中国的现状中国经过 10 年来 PC 和互联网的发展，
4、国内外大型企业在中国积累了越来越多的数据，但是数据的有效性和价值并未发掘出来。目前，很多 IT 解决方案提供商，数据库提供商加入了这个行列，进一步推进了 BI 的发展，但是都围绕 2 个方向和 3 个层面发展 BI 业务。1.1.1 2 个方向：BI 产品和 BI 服务产品 还是服务？产品就是提供一套平台，让更多的人使用我们的平台；服务 就是提供一套 BI 解决方案。BI 的发展最初是从国外兴起的，各行各业需要这些服务，但是大量的数据不规范，不统一。所以很多有眼光的人和大公司就加入了开发 BI 产品，力求提供一个操作平台。但是 BI 是在发展的，一项产品不可能把所有的以后即将发展的市场需求全部
5、包容起来，但是这些产品都有一个共同点，就是它在极力的升级或者开发自己的新版本，力求覆盖 3 个面。无论它是通过自己研发或者并购也好，当然并购市场上已经成熟和出名的产品是迅速占领市场，完善自己的最快方法。这时大公司之间就兴起了一场 BI 行业的并购风潮。但是无论是 BO 并购 crystal 还是 其它公司，它们都没做到 3 个层面同时完善。1.1.2 3 个层面：数据报表数据分析-数据挖掘BI 的发展从最初的 单一的报表模式，MIS 系统，ERP，到现在已经形成一个基本的思路：BI 最终不单单是一套业务系统，它是提供给决策层的，起到 数据分析和数据挖掘功能，分析预测市场，辅助经营决策，提供企业
6、利润的效果。当然，也可以通过技术手段，使其覆盖面更广，满足一线和二线使用人员。1.2 BI 外部市场分析现在中国的 BI 市场并不规范，未来 3-5 年，会有更多的企业进入 BI 这个行业，同时也会有更多的企业选择使用 BI 来提供自身竞争能力和企业利润。国外的公司进入 BI 领域的，除了一些出名的大公司，现在又一些即将来分一杯羹的。这些人中间有很大一部分人有国外留学的背景，带着风投来中国，无非是照搬国外的东西到中国来。因为中国的互联网发展情况就是这样。之所以来中国：原因有 5：中国 BI 市场分析、团队组建及开发规划*时间可以让优势变成劣势，让资产变成负债，让利润变成亏损，请保持危机感*1：
7、他们了解中国；2：中国的市场很大，利润很高；3：中国的法律法规目前还不健全；4：带国外即将过时的东西，到中国。5：能够清晰的对自己的定位。这点最重要。上面 5 点就是外部市场情况，然而内部资源,只有是内部的人才明白。1.3 BI 内部资源分析内部资源分 3 块：1 领导者 具有进入这个领域的决心2 中层骨干 具备丰富项目经验，能集市场和技术为一体，总体把握。管理团队，控制风险，把握 BI 方向，把握进度，整合资源等3 客户资源 拥有丰富而长期的客户资源当然是给整个公司和团队最大信心。2BI 战略规划和自身的定位观察整个互联网，几乎没看见一家公司能把产品和服务这 2 面大旗都扛的很好。要么以产品
8、为主，要么以服务为主。但是我的想法是：根据各公司自身的情况分析和领导者决心来做战略规划。思路是：基于目前的外部市场和内部资源来做战略规划。2.1 BI 战略规划：先发展垂直战略，再发展水平战略，最终发展成淘宝式战略我的个人看法是：BI 甚至互联网，最终可能都会发展成为 淘宝式战略。据我所知，目前北京已经有公司在做“淘宝式战略” ，只不过不是 BI 行业的。因为这样可以在 产品服务提供商和使用者接收者之间达到一个平衡，提供商达到提高利润，做品牌的目的，而 使用者也达到自己想要的，降低成本，提高利润。知道自己的每一元钱具体花在什么地方，知道自己的问题所在，知道我们可以为他解决眼前和中期存在的问题。
9、解释：淘宝式战略比如：某个非 IT 类的中型企业，它含有企业业务系统各个部门的数据，包括订单、库存、交易账目、客户和供应商等来自企业所处行业和竞争对手的数据以及来自企业所处的其他外部环境中的各种数据。它非常想把自己的这些数据，确定哪些是高质量的，哪些可以进行整理，分析，挖掘。甚至想把这些东西整合起来形成一套规划，一套流程。但是这些部门数据，有些它并不关心，有些却觉得非常重要。我提供“淘宝式”服务，有若干项选择，用户只需要按照自己公司的情况和所处的行业，点击鼠标，填入与您自己相关的业务数据和业务关系，就能够自助建站一样，形成自己的BI 系统。当然这样的一套东西，用户可以与公司联系，把它部署在自己
10、的服务器上，也可以挂在我们的服务器上。我们提供技术和服务。假设挂在我们的服务器上：用户节省了 IT 类的投资管理和维护；挂在自己的服务器上，也因为我们并非以项目的方式进行的单一合作模式而使用户成本大大降低。2.2 企业自身在 IT 行业的定位（略）3：BI 团队的建立和 BI 项目的成败关键3.1 BI 团队的建立：2 种类型 ：核心团队和外围团队3.1.1 核心团队是主力核心团队的核心成员在整个 BI 业务的每个步骤一直是核心，当然核心成员按理来说应该有自己组织的成员；核心成员必须 100%参与全程项目，在决定和讨论中担任主要角色；这个 BI 核心团队最好是 4 到 5 人，别超过 7 人。
11、核心团队成员： 1 BI 主管 2 市场代表 3 ETL 组长 4 应用开发组长 5 web 开发组长注：1 BI 主管，必须具备相关 BI 经验，项目经验，集一定的市场洞察能力和技术能力一体，他一定要具备客户和团队管理能力。此人不能简单的把工作划分为管理和开发。整个 BI 决策项目，他可以指派和委任多个角色，定义、计划、协调、控制和检查所有的项目活动; 跟踪和报告进度;解决技术和业务问题; 指导团队成员;跟供应商、业务人员、项目发起者谈判; 申请请求高层协助。2 市场代表比较重要，因为如果市场代表阻碍了 BI 项目，那么整个团队可能会失去组织交互的关键的业务驱动力。后期的 BI 项目会进行的
12、异常缓慢，或者停止。所以此人必须全程参与。下表列出了核心团队的角色和职责（排名部分先后）：但这 5 人必须全程参与。角色 主要职责1 BI 主管（BI 项目经理） 责任重大，激励所有的人全力去完成 BI 项目 要完成很多协调，管理和技术上的问题，分析把握整体 BI 构架和每中国 BI 市场分析、团队组建及开发规划*时间可以让优势变成劣势，让资产变成负债，让利润变成亏损，请保持危机感*一个环节。2 市场代表 参与建模，提供数据定义，写测试案例，做业务决策，解决业务单位之间的分歧，改善数据质量等，提供关于数据、流程、需求的业务知识，可要求对方3 ETL 组长 设计和检查 ETL 过程及相关的外围团
13、队的管理配合4 应用开发组长 设计并且检查开发分析应用（例如，报表、查询等）及相关的外围团队的管理配合。5 web 开发组长 前台界面的开发：易操作，简单实用，美观；充分理解客户的想要的效果，与业务人员结合另外：还需要元数据管理员，数据库管理员，数据质量分析员，数据挖掘专家，BI 基础架构师主题内容专家，业务代表。其中一些角色是可以合并的，假设这一个人具备这样的能力。比如：1. 数据管理员、数据质量分析员和元数据管理员（假定这个人有所需的知识）；2. 数据质量分析员、主题内容专家和业务代表 （假定这个人有所需的知识）；但是上述表格中 1-5 个人之间原则上是不能合并的，他们之间是互相排斥的角色
14、。3.1.2 外围团队：在 BI 项目中也负有职责外围团队在 BI 项目中也负有职责，但不是整个项目中主要的优先职责。核心团队成员可以要求这些外围团队成员和核心团队的成员一起工作。如果在解决问题或者做决策时需要，他们也可能被要求参加会议。下表列出了核心团队的角色和职责（排名部分先后）：角色 主要职责BI 业务发起人 拥护启动 BI 项目和清除 BI 项目中的业务障碍BI 支持人员（BI 工程师） 指导和培训业务人员，开发ETL 开发人员 ETL 编码并且准备 ETL 工具的指导说明等DW 开发人员 建模，设计，开发IT 服务人员 配置维护网络环境，硬件设施和操作系统，所有工具等构架师 管理组织
15、所有的技术基础设施，包括 BI 技术基础构架测试人员 测试开发人员的程序，包括 ETL,应用程序，元数据库等Web 开发人员 设计 WEB 站点，创建网页来展示报表和查询记录员 组织会议，在会议中做记录，整理文档。会议结束，在结论上让每个到会者的签字像核心团队一样，很多外围团队成员可以合并，并且可以由核心团队来负责。例如：应用开发人员，ETL 开发人员，元数据库开发人员 (假定具有所需的开发知识)相互排斥的角色：测试人员 与 开发人员3.1.3 其它限制：1 在任何 BI 项目中，数据拥有者是主要人员。他们负责数据的质量，验证业务元数据。2 BI 项目是个长期的过程，可以按照 BI 的 3 个
16、层面分期进行。但在项目进行中，角色和职责的讨论将不会结束。在组织交互的 BI 项目中，技术和业务之间的分歧，在核心团队和外围团队中都需要得到解决。需要建立解决分歧的机制，保证能够处理各种类型的争执。这种争执有可能是内部，有可能是外部。如果争端不能有效解决，那么需要有一个权威【BI 仲裁指导会】来执行决议。成员组成可以是： 业务发起人，BI 项目执行人，CEO,CTO。如果没法建议这个 BI 仲裁指导会，BI核心团队应该有权建立自己的执行委员会。中国 BI 市场分析、团队组建及开发规划*时间可以让优势变成劣势，让资产变成负债，让利润变成亏损，请保持危机感*3.2 BI 项目的成败关键：走出误区和
17、陷阱，拿出计划和对策当前各家 BI 的软件厂商都有各自不同的 BI 实施方法论和过程，他们大多大同小异。大约需要经历 5 个不同的阶段。各个阶段的目的和具体的内容因项目的不同而略有差异，但大致相同。想让 BI 项目成功的方法就是：走出误区和陷阱，拿出计划和对策。3.2.1 BI 项目的 5 个逻辑步骤下列表格已经列出具体步骤和注意事项实施步骤 明确要点 误区和陷阱第一阶段：项目准备和计划阶段1.用户需求是否清楚？【是理解而非简单收集】2. 是否已经明确 BI 的技术标准？3. 业务部门是否有所准备？1 缺乏高层领导的支持。2 BI 的项目实施是一个长期的过程通常不会一个项目就解决所有的问题。选
18、择 BI 软件，硬件，架构等问题上必须有长期的考虑，为企业制定可扩展的 BI 技术标准是关键。3 没有获得业务部门的资源支持第二阶段：设计阶段重要性超过开发阶段1 业务分析和模型设计2 源系统分析和用户需求分析3 ER 或维度建模1 在用户需求分析和设计的时候没有同时从源数据和用户需求出发。2 忽略了架构设计3 忽略了对数据模型进行检验的重要性，没讨论。4 数据建模时没有对缓慢变化和快速变化的维度进行适当的处理5 为满足用户需求在前端设计时加入了过多的客户化或额外编程的要求第三阶段：开发阶段1 大多数人工和时间的阶段 分配和协调2 ETL 的开发，前端报表或分析的开发，元数据管理，权限设置3
19、提出问题：“我们开发的是否正是用户需要的？”4 协同和分组：1 缺乏项目变化控制流程2 缺乏项目质量控制尤其是数据质量监控3 在开发阶段没有让最终用户参与，与客户紧密联系与沟通第四阶段：测试和部署阶段1 最重要的任务是检验整个项目的结果2 进行集成测试，性能优化和业务流程重组3 重新审视业务决策流程，并将 BI的影响传播到企业的相应层面1 缺乏业务流程变更的准备和没有相应的资源2 缺乏足够的用户培训和推广3 在最后一分钟，对项目的需求进行修改第五阶段：系统上线1 这里并不是 BI 项目的结束。2 BI 应用对企业来说不是一个或两个项目它是一个长期的实施和不断优化和变化的过程3 项目进行总结和安
20、排系统维护的流程4 重新来审视企业的 BI 战略，调整长期的规划，预算开始下一阶段的项目1 认为 BI 实施已经结束2 缺乏长期的规划3 未对新的东西进行定位4 最大的陷阱：试图跳过以上的关键阶段，盲目的压缩项目的时间和资源详细解释第 3，4 阶段：第 3 阶段：解决方法：我们在项目中经常采用的一种方式,我们称之为：Concurrent Development, Incremental delivery (同步开发，分步验收)简单的说在这种开发方式下，ETL 队伍和前端开发队伍需要协同工作，将所有的开发需求先分成几个组，每个组包含开发前端所需要的 ETL。如此，前端开发团队就无需等待ETL 团
21、队开发完所有的 ETL 才进行开发。当前端团队开发完第一组前端报表时，ETL 团队就可以配合加载真实数据，这个时候就可以让最终用户马上参与进来检验前端报表是否符合他们的需求，以及数据是否正确。当然，我现在描述的只是一个大致的流程，具体的安排根据项目的不同需要大量的细节需要安排。中国 BI 市场分析、团队组建及开发规划*时间可以让优势变成劣势，让资产变成负债，让利润变成亏损，请保持危机感*这种开发方式的最大优点就是，它减少了在测试阶段用户有可能提出的需求变更，并增加了用户对项目结果的信心。第 4 阶段：特别指出的是业务流程重组，普遍的误解在于 BI 项目由于其产出是报表和分析，不同于 ERP，似
22、乎不涉及业务流程变化。其实不然，BI 项目的根本目的不在于仅仅产出报表，重点是通过使用 BI 应该如何优化企业的决策流程。也就是说，有了更多更强大的数据和分析，应该如何改变企业的行为？比如，销售经理应该通过 BI 的分析来指导他的销售员进行具体的销售活动？每周或每月的销售会议在有了 BI 之后应该如何改变以最大化的利用BI？4：BI 开发和业务发展计划按照内部资源，做好战略规划和市场定位后，BI 项目开发分 5 个阶段进行开；而 BI 业务发展可以按照各行业的特征：先发展垂直战略，再发展水平战略。例如：从零售业，制造业，游戏业，餐饮业。先从零售业的一个比较典型的客户入手，进行 BI 解决方案的
23、实施。最典型的就是会员卡的分析与挖掘。5：什么样的 BI 系统引领未来？什么样子的 BI 系统引领未来了？答案：简易方便直接无论是已经普及的公用设施，如电、煤气、水以及人们普遍使用的电话、汽车和电视等，无一不是因为使用简便而得到迅速推广的。还有 IE,BAIDU,GOOGLE等等。IT 领域，特别是现在的 BI 行业，存在复杂性。原因就在于：这个 BI 行业缺乏清晰的定义，使得简易性无法起到推动产品设计的作用。这样的定义必须建立在简易性的三个基本支柱上，即：简便易用的用户界面、适用性好的产品和方案特性以及实施和管理的便利性。这三个元素必须同时存在于一个真正意义上的简易化产品中或者服务中。5.1
24、 BI 简易化可操作的方法：方法一：将 BI 无缝地整合到特定的商务或企业人士的日常工作流中。通常它被称作是“运营级 BI”，把数据、报表和分析信息直接在客户的各种应用与流程环境中呈现给用户。在这里，我们将看到 BI 不再仅仅是了解历史数据和趋势的工具，而是变成实时的、以流程为核心的信息传递与分析手段。利用运营级 BI，信息被随时随地提供给需要的人们，而且在大多数情况下，信息消费者不被看作是通常意义上的 BI 用户。无论是与流程有关的风险管理、报价与回款、劳务跟踪、采购、政策相符性或客户支持，BI 都可以在流程中或分析流程的工作中发挥出应有的作用，或者流程自身也可以是以决策为核心的。方法二：去掉部分产品服务特性，力求直接方便。因为一大堆不会被使用的功能特性使应用变得很复杂，也使用户很难找到他们真正需要的产品特性。开始时提供简单的特性，随着客户使用，慢慢引导提供更多特性。6.总结：准确的战略规划和市场定位+有效的协调和有力度的执行=后发制人撰写人：V1.12009-3-01
