1、从优秀到卓越 （吉姆.柯林斯）,田晓 2006-06-15,从优秀到卓越的框架,训练有素的 人第五级经理人先人后事,训练有素的思想直面残酷的现实 刺猬理念,训练有素的行为训练有素的文化 技术加速器,积蓄力量,实现跨越！,飞轮,五级经理人体系,第五级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。,富有实力经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。,坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。,乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。,能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。,第五级
2、经理人 （谦逊意志第五级经理人）,将雄心壮志倾注到公司上；为公司的成功培养接班人 令人折服的谦虚 永不放弃的决心做应该做的事情 窗口和镜子在一切都很顺利的时候，第五级经理人向窗外看，把功劳归功于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归功于运气）。同时，如果事情进行的不顺利，他们就会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。,第五级经理人的两个方面,坚定的意志创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用。 为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会勇往直前的决心。为建立一个长盛不衰的公司树立标准；决不降低标准。向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是
3、埋怨别人，归咎于外因或运气不好。,谦逊的性格表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂。 行事从容、冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性。 雄心勃勃，但把公司的利益，而不是把个人的利益放在第一位。培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。 向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因和好运。,先人后事,在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车上（不合适的人被请下车）。其次，在人员确定上要严格把关。,不是“一个天才”与1000个助手,实现跨越的公司 （第五级经理人管理团队）,对照公司 （ 一个天才与1000个助手）,第五级经理人,第四级
4、经理人,先人 让合适的人上车 组建卓越的管理团队,先事 确定汽车将要抵达的目的地 设计道路图,后人招集精明强干的“帮手”，实现远景。,后事一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径,重要的是给何人付酬，而不在于如何支付严格，但不冷酷无情,如何做到严格,若无法确定，则宁缺毋滥：保持观望态度任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其它任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。 一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断实现跨越的公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换来达到目的。 将杰出的人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。你需要这样的主管：
5、一方面，在寻求最佳解决方案上，他们会争论不休，坚持己见，甚至有暴力倾向；另一方面，一旦决定了，他们就会服从决定，决不计较个人得失。,先人后事、卓越的公司和美好的生活,直面残酷的现实（但决不失去信念）,事实胜于美梦 营造良好氛围，弄清问题真相,领导应多提出些问题，少要求些答案要将公司领导的出色，不适意味着要从答案开始，然后让你的雇员跟着你走，而是意味着要虚怀若谷，你得承认这样的事实，你还没有了解全部情况，应该多提些问题来帮助自己更好地把握情况。 要对话、要争论，但不要强制 做彻底的事后分析，但不要互相指责进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个被倾听的气氛。如果你有合适的人和你“同舟共济”，就
6、无需去指责，只需去理解和学习。 建立“红旗”机制实现跨越的公司与对照公司得到差不多相同的好的信息。关键不在于更好的信息，而在于要把信息转换成让人无法忽视的信息。,直面残酷的现实（但决不失去信念）,直面残酷的现实（但决不失去信念）,面对残酷现实，保持坚定信念 斯托克代尔悖论坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么！,刺猬理念（三环内部的简化）,狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复
7、杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的实际上几乎是过于简单的刺猬理念！那些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立我们今天所称的“刺猬理念”。那些领导对照公司的人倾向于做狐狸，从来没有获得刺猬理念的优势。他们的思想是分散的、不集中的、不连贯的。,刺猬理念的三环图（三环理论）,你对什么 充满热情,是什么驱动你的 经济引擎,你能在什么方面 成为世界上最优秀的,刺猬理念,明白你能（或不能）在什么方面成为最优秀的刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪方面成为最
8、优秀的一种理解。这种区别绝对重要。你所从事的核心业务仅仅因为你已经做了很多年或者可能几十年并不意味着你在这方面能够成为最杰出的。如果你不能在你的核心业务上成为世界上最好的，那么你的核心业务就不能成为你的刺猬理念的基础。实现跨越要求超越竞争力的束缚，要求员工牢记：“仅仅因为我们擅长它仅仅因为依靠它我们能赚钱，而且还能促进增长不一定意味着我们能成为最优秀的。”实现跨越的公司懂得，做你擅长的只是使你变的不错；一心专注于你有潜能比其它公司做的更好的事，才是通向卓越的唯一途径。,刺猬理念,明白你能（或不能）在什么方面成为最优秀的刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优
9、秀的意图或者一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。这种区别绝对重要。你所从事的核心业务仅仅因为你已经做了很多年或者可能几十年并不意味着你在这方面能够成为最杰出的。如果你不能在你的核心业务上成为世界上最好的，那么你的核心业务就不能成为你的刺猬理念的基础。实现跨越要求超越竞争力的束缚，要求员工牢记：“仅仅因为我们擅长它仅仅因为依靠它我们能赚钱，而且还能促进增长不一定意味着我们能成为最优秀的。”实现跨越的公司懂得，做你擅长的只是使你变的不错；一心专注于你有潜能比其它公司做的更好的事，才是通向卓越的唯一途径。,刺猬理念,对于经济引擎的洞见：你的指标是什么？这项指标可能十分细
10、微，有时甚至不甚明显。关键是要使用这项指标对你的经济模式进行理解和深刻认识。洞察你的热情深刻感悟而非虚张声势实现跨越的公司平均花了大约4年时间，才阐明刺猬理念。,获得刺猬理念：一个反复的过程 建立理事会，把它作为一个模式,理事会,提出问题 接受三环理论的指导,检验与分析 接受三环理论的指导,对话与辩论 接受三环理论的指导,领导层决议 接受三环理论的指导,理事会的特点,理事会作为一种设置，功能是获得组织面临的重大问题的感悟 理事会由领导层人员构成和操作，并且通常由5到12人组成 理事会成员有能力为获得感悟而进行争辩和讨论，但不是从个人主义出发为自己的观点据理力争或者保护偏狭的私人利益 理事会成员
11、相互尊重，无一例外 理事会成员来自各个部门，但是每个成员都有关于组织某个方面和（或者）组织运作环境的丰富知识 理事会成员包括管理小组的主要成员，但是不限于管理层成员，而且并不是每个领导层成员自动成为理事会成员 理事会是长期机构，不是为特定项目设立的临时委员会 理事会定期开会，多者每星期一次，少者每季度一次 理事会不要求意见一致，因为一致的决议经常有欠明智，最终决定权还是掌握在领导层手里 理事会是非正式部门，不出现在任何正式组织结构图或任何正式文件里 理事会可以有一系列可能的名称，通常是无伤大雅的。实现跨越的公司有这样的名称，像“长期利润增长委员会”、“公司产品委员会”、“战略思考小组”和“领导
12、层理事会”。,训练有素的文化,等级组织,实现跨越公司训练有素的创新矩阵图,卓越组织,训练有素的文化,企业家精神,低,高,等级组织,等级组织,高,低,训练有素的文化,建立一种在框架下实现自由和责任的文化实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。 清除你的松干软酪 是文化而不是暴政实现跨越的公司有第五级领导人建立的持久的训练有素的文化，但间接对照公司里的第四级领导人，是单纯通过个人的权威来规范组织。 疯狂坚持刺猬理念实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的，我们就不用。我们不会涉足无关行
13、业，不会做无关的兼并。只要不合适，我们就不做。 列出不该做的事项从优秀到卓越转变时期，预算用来决定哪些行业应全力投资，哪些根本不要投资。换句话说，预算过程不是估算每个项目应投多少钱，而是决定哪些项目最符合刺猬理念应该重点做好，哪些应该完全放弃。,技术加速器,技术与刺猬理念能带来变化的技术已不是新鲜的事物。真正的问题不是“技术起到了什么样的作用”，而是“那些优秀公司和卓越公司对技术的看法有何不同”。 技术是发展动力的加速器，而不是创造者合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。
14、那么，你到底需要什么样的技术呢？哪些并且只有那些与刺猬理念中相互交叉的三环有关的技术。 技术陷阱技术本身永远不是公司卓越或衰落的主要原因 技术和对落后的恐惧由优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励的。而那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进的。,飞轮和厄运之轮,累积和突破（转变期内没有瞬间的奇迹）卓越公司甚至都没有为自己的转变起任何名字。既没有剪彩仪式，也没有结束语，总之没有安排类似的节目。一些主管说，他们甚至在转变完成之前还没有意识到一个卓越的转变正在进行中。通常状况下，他们都是在事情发生之后才对情况有清楚的认识，而不是进行中。 并非天赐良机 一个视野宽广
15、的飞轮观念,飞轮效应,顺应“刺猬理念”， 向前迈进,飞轮产生动力,有形成就的积累,成就的动力留住人才,厄运之轮,令人沮丧的成就,盲目反应,无动力积蓄,新的方向、项目、 领导者、事件、想法或并购,如何区分你是处于飞轮的上面还是厄运之轮的里面,处于飞轮之上的特征 （实现跨越的公司） 遵循从积累到突破的发展模式 通过步骤逐步实施，飞轮逐圈转动这样一种累积的过程来实现突破；感觉像是一个有机的进化过程 勇敢地面对残酷的现实，更清楚地认识到为了积累动量还需要采取什么样的行动。 连贯性贯穿于整个清晰的刺猬理念中，坚定地保持在三环之内。 遵循首先培养训练有素的人（最重要的人），其次形成训练有素的思想，再次采取
16、训练有素的行动这样一个模式。 使用适当的技术来实现刺猬理念，并加速动量的积累。 实现突破之后（如果有可能的话）才开始进行重大的收购行为以加速动量积累。 花费很少的精力激励员工或与员工结盟；飞轮旋转的动量很有感召力。 让结果去说明一切。 连贯性的原则贯穿始终；新一代人的工作依赖于前一代人创造的成果；飞轮持续不断地积累动量。,处于厄运之轮里面的特征 （对照公司） 略过积累直接跳跃到突破阶段 实施重大的方案，实现激进的变革，完成伟大的革命；长期重组总是期待瞬间奇迹或新的救世主的到来。 不敢面对残酷的现实，追赶时尚，热衷于花架子管理。表现出长期的不连贯性摇摆不定、翻来覆去，并且脱离于三环之外。 在形成训练有素的思想和培养训练有素的合格人才之前，就莽撞地采取行动。面对技术变革时，像小鸡一样惊惶失措，担心会落后。 实现突破前就开始进行重大的收购行为，这种创造动量的努力注定要失败。花费大量的精力激励员工或与员工结盟，召集人们环绕在新思想的周围。 出卖未来，以弥补结果的缺乏。 表现出长期的不连贯性；每一个新上任的领导都会开创出一条激进的新道路；旋转的飞轮开始停滞不前，而厄运之轮开始重新转动。,THE END,
