1、阿里巴巴并购战略下的文化整合模式第三章?阿里巴巴并购战略下文化整合模式现状分析?作为中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，阿里巴巴的发展风生水起、如火如荼。阿里巴巴网络技术有限公司是以马云为首的 18 人，1999 年于杭州创立，本着让天下没有难做的生意的理念和使命，阿里巴巴一步一个脚印，发展成为当今万众瞩目的互联网公司。阿里巴巴业务繁多、体量巨大，包括广告和营销服务、电子支付服务、云计算和网络服务、移动互联方案等，并于 2014 年 9 月 19 日，在纽约证券交易所正式挂牌上市，这次上市再次引爆互联网，成为热门话题。那么阿里巴巴在并购中采取什么样的文化整合模式，值得我们探讨。结合上述理论
2、，从阿里巴巴并购状况和文化特性进行分析，得出阿里巴巴并购战略下的文化整合模式现状。3.1 阿里巴巴文化特性概述本文主要从阿里巴巴文化类型、文化包容度和文化强度三个方面阐述阿里巴巴文化特性。3.1.1 阿里巴巴企业文化类型(1)阿里巴巴物质层文化。阿里巴巴的物质层文化包括生产的内外部环境、建筑办公房屋、包装物与广告图案设计等内容，并通过组织结构和管理体系体现出来。本文从两个角度阐述阿里巴巴物质层文化：企业组织结构文化。阿里巴巴 2008 年之前的组织机构包括：阿里巴巴在 2012 年将六家子公司调整为七大事业群，这七大事业群分别是：淘宝、聚划算、天猫、阿里国际业务、阿里云和阿里小企业业务。并在
3、2013 年再将七大事业群分拆成 25 个事业部。这些组织架构的建立与调整，体现出不断变化的组织文化，进而反应出物质文化的丰富。也使得这种良好的组织文化为企业不断发展提供组织文化保障。管理层文化。越来越多优秀管理人士聚集到阿里巴巴，这些管理人员也为阿里巴巴带来优秀的管理层文化。比如东方的智慧西方的运作的管理理念，使得东西方文化有效融合。优秀的物质文化为阿里巴巴企业文化的建设提供保障。(2)阿里巴巴的制度层文化。优秀的企业文化和价值观可以有效地弥补制度的不足。阿里巴巴的董事会制度、接班人制度和权利分配制度以及人员招聘培训制度等方面非常独特，比如在阿里巴巴的招聘和培训上，需要先后经过多个重要关卡的
4、面试，如主管部门和人力部门以及副总裁分管部门，考核应聘人员是否认同阿里巴巴企业文化并将考核结果与业绩挂钩。这种制度层文化为阿里巴巴文化建设提供制度保障。(3)阿里巴巴精神层文化。这反映在阿里巴巴的使命、愿景、价值观上。 “让天下没有难做的生意”是阿里巴巴的崇高使命， “活 102 年”和“分享数据的第一平台”是其企业愿景，而价值观则崇尚团结、创新、诚信、敬业、激情。这些都是其精神层文化的体现。这种精神层文化使得阿里巴巴员工凝聚力强，富有活力和创新，也促使阿里巴巴不断创造奇迹，为其文化建设提供有力保障。12(4)阿里巴巴行为层文化。阿里巴巴行为层文化通过有关招聘、培训和绩效考核的方式融入到公司管
5、理体系中，并在新员工入职后的培训和团队建设中融会贯通，通过考核的方式加以强化。这种行为层文化是阿里巴巴文化建设的直接体现。3.1.2 阿里巴巴文化特性阿里巴巴文化产生于互联网文化，带有明显的互联网文化特性。在对阿里巴巴集团的文化特性进行分析时，主要从其文化包容度和文化强度两个维度来考察，对阿里巴巴文化特性的分析有利于后面对阿里巴巴集团并购战略下文化整合模式的分析。(1)阿里巴巴集团文化包容度高。通过上述对阿里巴巴集团文化的论述，结合互联网企业的特征，我们不难发现，阿里巴巴集团文化宽容度大，是一种多元化的文化。这与互联网企业开放性、动态性、信息源复杂性、多样性的特征密切相关。随着互联网产业的不断
6、发展，竞争越来越激烈，信息流通越来越快。阿里巴巴形成更加多元、开放的文化。阿里巴巴企业文化建设也带有动态性和创新性，阿里巴巴从创业初期的文化不断改造创新，形成最新的价值观，这也体现出阿里巴巴文化包容性，且带有明显的阶段性和动态性，是一种创新性的文化。这也为文章后面对阿里巴巴文化整合模式的创新提供了基础。(2)阿里巴巴集团文化强度大。阿里巴巴集团文化强度大。阿里巴巴集团在文化建设中，通过物质文化、制度文化、精神文化、行为文化的建设，将企业愿景、价值观念等通过培训考核以及不断的学习逐渐融入员工行为中，员工对自身文化认同感强，有很强的凝聚力和向心力，能够接受和融入到阿里巴巴文化中，比如阿里巴巴文化中
7、典型的“花名”文化，根据金庸武侠名著里的人名或地名对企业员工或会议室命名，独具特色而又富有创意，被企业员工欣然接受，并得到马云大力支持，这是阿里巴巴文化强度大的一种体现。同时，阿里巴巴集团能够迅猛发展，成为世界知名的网上及移动商务公司也体现出阿里巴巴集团文化是一种优质强文化。3.2 阿里巴巴并购战略概述近年来，阿里巴巴投资并购活动如火如荼般展开，通过不断投资并购，扩展自身业务，完善自身生态，动辄上百亿的资金显示出阿里巴巴加大生态布局的野心，涉及020、物流、文化产业、医药健康等。阿里巴巴并购动态如下：3.2.1 阿里巴巴并购动因分析当前处于移动互联网时代到来的关键时期，阿里巴巴抓住这一关键机遇
8、，进行大量的投资并购活动。其根本原因是为了扩大市场占有率，抢夺移动终端流量入口，通过整合重组，为未来战略布局打下基础。在移动互联网时代，打造全新的生态系统，建立移动互联的“无边界生活圈” ，而这种“无边界生活圈”就是建立无边界的商业生态系统。(1)布局移动互联网，抢夺流量入口。阿里巴巴入股新浪微博能帮其建立本地化生活平台；控股高德地图则利于其布局 O2O，融合线上线下资源；注资 UC，可从 UC 及其13平台获得多种流量资源，为阿里巴巴提供稳定、持续的流量入口。可见，这些投资活动可以帮助阿里巴巴抢占流量入口并能以此为基础打造移动互联网本地化生活平台。(2)弥补企业资源短缺。阿里巴巴的投资并购活
9、动不仅仅是获得被并购方财产，还可以获得被收购方的人才资源、技术资源、文化资源、流量资源等。阿里巴巴最近几年明显加大了投资并购的步伐，甚至一个月就能发生多起并购，而且这些投资并购涉及大量资金，显示出阿里巴巴投资并购的决心。这些投资并购活动可帮其实现资源互补，迅速抢占市场并能快速取得生产技术、人才资源、网络渠道、流量入口。有利于提升阿里巴巴整体竞争力，提早布局，抢占市场，从而实现公司战略目标。(3)互联网企业与传统企业相互渗透融合。互联网企业本身的构成离不开传统行业的支持，阿里巴巴电子商务的发展也离不开传统零售企业以及物流企业的支持。互联网企业为了稳定快速的扩张业务需要考虑与其相关联的传统企业的发
10、展，并购整合加快了互联网企业与传统企业的衔接。互联网思维深刻影响着传统产业，促使传统产业不断转型升级。阿里巴巴通过并购整合已经渗透到传统零售、生活娱乐、医疗健康、教育、文化传媒等多个领域。(4)获得协同效应。阿里巴巴通过并购整合，整合优势资源，将被收购一方的优秀业务与自身业务进行对接，发挥出最佳的协同效应。通过投资入股的方式将阿里电商信息嫁接到被投资方以增大移动、社交终端的流量，这是阿里巴巴最初关注新浪微博等社交平台的初衷。阿里巴巴将有关产品或服务的信息输入到这些终端，用户通过终端入口快速了解到相关产品的信息，进行有关消费。这种协同效应建立在阿里巴巴集团的大数据和云计算平台，在用户通过终端了解
11、其相关产品或服务时，这些平台可以分析用户信息，再将这种信息加以整理，分析消费者生活习性、收入阶层、消费喜好等，并能再次输送到终端，到达用户手里。这种协同效应，使得阿里巴巴成为全球互联网行业的佼佼者，而且随着并购整合的深入，这种协同效应越发明显，为阿里巴巴创造新的现金流。3.2.2 阿里巴巴主要并购动态(1)社交移动布局。代表企业有：新浪微博、UC。阿里巴巴于 2013 年入股新浪微博这一社交网络平台。看重其本地化生活服务将有利于阿里巴巴打造本地化生活平台。而并购 UC 则看重其庞大的流量。帮助阿里巴巴布局流量入口，同时这些并购活动使得阿里巴巴线上流量与线下 020 对接，共同打造移动互联网本地
12、化生活平台。当我们拿着手机或电脑，边聊天边购物，并对其发表评论，创造话题并让更多的人参与进来，能够极大地提升购物体验，增加用户粘性的同时为商家提供了更多的流量。(2)物流布局。代表企业有：百世物流、星辰急便、日日顺物流、新加坡邮政、菜鸟物流。物流的不断发展极大地改变了我们的生活。当从天猫商城下单后，我们都希望包裹能以最快的速度到达我们手里，如果我们很快收到满意的产品，这将在很大程度上改变我们的购物体验，并能增加我们对该电商平台的黏性。马云曾经说过“物流是制约电子商务发展的最大问题” 。可见布局物流的重要性。阿里巴巴希望在物流效率上解决电商问题，为了提升物流效率先后入股百世物流、星辰急便、启动了
13、庞大的“菜鸟物流计划” ，并与中国邮政和新加坡邮政签署战略合作，不断完善物流基础设施，创造更加便捷的物流体验。(3)文化娱乐布局。代表企业有：虾米网、文化中国、华数传媒、优酷土豆集团、恒大足球、21 世纪传媒、香港南华早报 。文化娱乐产业是阿里巴巴布局的重要一环，随着互联网科技的不断发展，文化娱乐产业也在发生翻天覆地的变化，现在的文化娱乐活动更加多姿多彩，改变了人们的生活方式和娱乐体验，我们在读书看报、观看影视时就能实现购物，实现“边看边买” ，这是阿里巴巴投资并购文化产业和相关数字娱乐产业的初衷，通过并购整合，将被并购企业与自身业务对接和融合，不断提高用户体验和增加用户粘性。(4)金融布局。
14、代表企业有：恒生电子、天弘基金。阿里巴巴投资布局离不开金融资本，阿里巴巴涉足金融，通过大数据分析和整理消费者通过客户端购物消费的信息，从而得到用户的数据，进而推出针对该消费者的产品或服务，并能使其与阿里巴巴支付宝、余额宝对接，极大改善第三方支付现状，并通过收购恒生电子，为其提供技术支持和用户数据。(5)O2O 布局。代表企业有：口碑网、丁丁网、美团、快的打车、高德地图。我们可以想象，通过口碑网了解商家产品和促销信息，通过美团网了解产品信息，通过高德地图了解地理位置或通过快的打车快速到达卖家，这将极大改善我们的生活体验，这是阿里巴巴 020 布局的关键，这些投资布局能够使线上和线下融合，与自身的
15、支付宝对接，构建完整的移动商务闭环。阿里巴巴投资布局可谓是用心良苦，我们在佩服马云的同时也深刻体会出并购整合的重要性，通过并购整合，使得双方业务对接、融合，发挥出协同效应，这种协同效应促使企业不断实现战略目标，领先竞争对手并促使企业发展壮大。3.3 阿里巴巴并购战略下文化整合模式现状分析下面整理出阿里巴巴集团近十年来的并购事件，为确定阿里巴巴集团并购战略类型提供依据。3.3.1 阿里巴巴文化整合模式选择的影响因素(1)阿里巴巴并购战略类型。通过前面文章分析可以看出，企业并购战略是企业文化整合模式最重要、最关键的影响因素。从表 3-1 可以看出，2010 年以前，阿里巴巴主要采取横向并购的方式将
16、雅虎中国、中国万网、上海宝尊等优质互联网企业收入囊中，这些企业与早期的阿里巴巴处于同一产业，有着类似业务，所以是横向并购战略。从 2011 年开始，如表 3-1 所示，阿里巴巴加大了投资并购的步伐，更显多元化，属于多元化并购战略。特别是阿里巴巴赴美上市的前两年，投资并购活动更是前赴后继、应接不暇。投资并购的公司不再局限于传统电商等互联网领域，更是涉及到文化产业，如文化中国、虾米网、优酷土豆、恒大足球、南华早报等；物流产业，如百世物流、星辰急便、菜鸟物流、日日顺物流；金融产业，如恒生电子、天弘基金以及中信 21 世纪等医疗健康领域。17(2)阿里巴巴文化特性。包括阿里巴巴企业文化的文化包容性和文
17、化强度。前面分析出阿里巴巴的企业文化是一种优质强文化且文化包容度强。阿里巴巴文化包容度。通过上述对阿里巴巴文化的论述，结合互联网企业的特征，我们不难发现，阿里巴巴文化宽容度大，是一种多元化的文化。这与互联网企业开放性、动态性、信息源复杂性、多样性的特征密切相关。随着互联网产业的不断发展，竞争越来越激烈，信息流通越来越快。阿里巴巴形成更加多元、开放的文化。阿里巴巴文化强度。很显然，阿里巴巴文化强度大。阿里巴巴在文化建设中，通过物质文化、制度文化、精神文化的建设，将企业愿景、使命和价值观融入员工行为中，加深员工对企业的认同，积极开展企业文化的战略性建设，不断激发员工的工作热情。同时，阿里巴巴能够迅
18、猛发展，成为世界知名的网上及移动商务公司也体现出阿里巴巴文化是一种优质强文化。(3)被并购方企业文化特性。被并购一方的文化特性体现在被并购方的文化强度。被并购方的文化强度是指被并购企业人员对自身文化的认同程度，往往实力越强的企业，更注重文化的培育和完善，有一整套优质的文化，员工对企业的文化越认同，文化强度大。而规模小、实力较弱的企业，往往忽视了文化建设，经营效果不理想，员工对企业文化没有认同感，文化强度弱。3.3.2 阿里巴巴并购战略下文化整合模式的选择通过表 3-1 可以看出，阿里巴巴并购战略类型主要有两种，2010 年之前的横向并购战略和 2010 年后的多元化并购战略。(1)横向并购战略
19、。从表 3-1 可以看出， 2010 年以前，阿里巴巴主要采取横向并购的方式将一拍网、口碑网、雅虎中国、中国万网、上海宝尊等一批优质互联网企业收入囊中，这属于典型的横向并购战略。横向并购可以实现优势互补，扩大市场份额。这种横向并购战略对于阿里巴巴集团来说，一方面吸收具有威胁性的企业，另一方面，对优势资源加以整合。(2)多元化并购战略，完善开放式生态系统。把 2011 年当作一个界线，那么从 2005 到 2010 年，阿里巴巴的投资则一直致力于打造企业核心竞争力。然而从 2011 开始，阿里巴巴的一系列行动则更偏向于打造以电商为中心，多内容、多模式的生态系统，其主要目的在于突破端口瓶颈，实现信
20、息流通，为之后的战略布局奠定基础。涉及 O2O、金融、文化产业、医疗健康等不同的产业，这属于多元化并购战略。本文通过对企业并购战略相关理论以及企业文化整合的相关理论分析，针对阿里巴巴并购的阶段性特征，结合表 2-3、表 3-1 综合分析文化整合模式影响因素和阿里巴巴并购动态，整理出适合阿里巴巴不同并购阶段特征的文化整合模式：(1)吸纳式文化整合模式。从表 3-1 可以看出，在 2010 年（包括 2010 年）之前，阿里巴巴采取的是横向并购战略，通过横向并购战略，完善自身业务，优势互补，提高核心竞争力。收购企业有：雅虎中国、一拍网、口碑网、PHPWind、中国万网、上海宝尊等一批优质互联网企业
21、。结合并购双方的文化特性，这一阶段阿里巴巴主要采取的是吸纳式文化整合模式。(2)分离式文化整合模式。从表 3-1 和图 3.1 可以看出，阿里巴巴从 2010 年 3 月开始涉足不同产业和领域，而且并购的企业基本与原有业务不同，属于多元化的并购战略。并购的企业动辄需要上亿美元，被并购企业多为业界翘楚，实力强劲。有金融领域的天弘基金和恒生电子；文化产业的虾米网、文化中国、优酷土豆、恒大足球、南华早报；为布局 020，收购丁丁网、美团、高德地图；还有医药健康领域的中信 21世纪等等。可以说是全面开花，能否结出丰硕的成果，需要进一步的整合。这种混合并购战略，结合并购双方文化特性，从表 2-3 我们可
22、以看出应当选择分离式文化整合模式。选择文化整合模式需要结合企业并购战略。本文一再强调，文化整合模式的选择是在企业并购战略基础上形成的，在选择文化整合模式时离不开企业采取的并购战略，阿里巴巴也不例外。阿里巴巴业务繁多、体量巨大，在并购整合中遇到的问题自然很多。那么，明确阿里巴巴企业采取的并购战略，能够为企业进行相应的文化整合提供指导。阿里巴巴文化在早期采取的是横向战略，结合阿里巴巴与被并购方的特点，选择吸纳式文化整合模式。从 2010 年开始阿里巴巴加大了投资并购的步伐，采取多元化并购战略，我们不断获悉阿里巴巴并购某某企业的信息，通过并购布局，阿里巴巴壮大了自身业务，实现了自身跨越式的发展。在这
23、种多元化并购战略基础上采取分离式文化整合模式第四章?阿里巴巴目前文化整合模式弊端分析?本文认为，阿里巴巴集团在选择文化整合模式时忽略了企业并购整合的动态性，即企业在并购整合中，随着并购整合的不断深入，文化整合也在进一步融合。这种文化整合的动态性进一步体现出文化模式的动态性。阿里巴巴目前采取的并购战略主要是多元化并购战略，在并购初期，采取的是分离式文化整合模式，但在并购后的整合中，阿里巴巴作为互联网企业深刻的影响到传统企业，随着整合的推进，阿里巴巴的优质文化会部分地渗透到被并购企业，而被并购方也具有优质文化，特别是阿里巴巴最近几年的大型并购活动，被并购方的企业文化也很优秀，那么在并购整合中，被并
24、购方的企业的优秀文化也会渗透到并购企业中，这与当今互联网企业开放性、包容性的特点息息相关，而上述分离式的文化整合模式，认为并购双方完全独立，显然是不合理的。其原因是忽略了并购整合中文化整合的动态性和阶段性，这是阿里巴巴文化整合模式存在的主要弊端。4.1 阿里巴巴吸纳式文化整合模式的弊端(1)忽视了被并购方企业文化特性。企业之间文化整合，自然需要对并购双方文化特性进行分析。文化特性分析从两个维度展开，一个是文化包容性，也叫文化宽容度，是指并购双方的企业文化是单一性还是多样性。阿里巴巴在早期的企业并购中采取吸纳式的文化整合模式，却忽略了对被并购方文化特性的描述，只有当被并购方文化强度极其弱，被并购
25、方没有优质文化，文化没有凝聚力，员工对自身文化不认同，企业濒临破产的边缘，这时候才适合吸纳式文化整合模式。在阿里巴巴并购早期，阿里巴巴于 2005 年并购了雅虎中国，之后又相继并购了一拍网、口碑网、Phpwind、中国万网、上海宝尊等一批优质互联网企业，这些企业虽然同为互联网企业，但都有其富有特点且被员工认同的企业文化，而阿里巴巴采取注入式的文化整合模式，将自身企业文化注入被并购方，显然是不恰当的。在对雅虎中国的并购整合中明显是是失败的，文化整合的失败是主要原因，自然与文化整合模式的选择不无关系。吸纳式文化整合模式运用最为成功的例子是海尔收购红星洗衣机厂。当时，海尔有着优质强文化，而被并购方红
26、星洗衣机厂却是一种劣质弱文化状态，企业员工对自身文化极不认同，企业缺乏凝聚力，濒临破产。当海尔提出要收购红星洗衣机厂时，被并购方表现出很大兴趣，并被海尔企业的优质文化所吸引。在文化整合中，海尔将其文化全部注入被并购方，被并购一方放弃原有文化，全盘接受海尔文化，最终盘活了红星洗衣机厂，这就是有名的“激活休克鱼”案例。(2)强迫式注入，易引起文化冲突。阿里巴巴采取吸纳式的文化整合模式，将自身文化强行注入被并购方，忽视了并购双方可能存在的文化差异以及被并购方对自身文化的认同感，将会引起并购双方文化冲突。阿里巴巴从 2005 年并购雅虎中国开始，之 20后又相继并购了一拍网、口碑网、Phpwind、中
27、国万网、上海宝尊等一批优质互联网企业，属于横向并购。虽然阿里巴巴文化强度明显大于这些企业，阿里巴巴因此采取吸纳式文化整合模式，将自身文化注入被并购方，显然忽视了被并购一方对自身文化的认同感，如果被并购方虽然规模、财力比不上阿里巴巴，但毕竟拥有自己的发展轨迹，也有自己特色鲜明的企业文化，如果这些企业对自身文化充满认同感，排斥外来文化，那么就会引起文化冲突，这种文化冲突随着整合的不断推进，愈演愈烈，最终可能会导致文化整合失败，进而导致最终整合的失败。比如阿里巴巴并购雅虎中国，虽然阿里巴巴和雅虎中国同为优秀的互联网公司。但毕竟两者有着不同的发展轨迹，两者的企业文化也有很大的差异，阿里巴巴采取这种强迫
28、式注入，把阿里巴巴企业文化注入到雅虎中国，显然没有考虑到雅虎中国员工的认同感。雅虎中国员工排斥外来文化，这使得并购双方发生强烈的文化冲突，对阿里巴巴文化比较排斥，这反映在日常工作和生活中，雅虎中国极不配合阿里巴巴运营，各自为政，使得阿里巴巴没有达到并购的预期效果，这个例子很好地说明吸纳式文化整合模式的弊端。但我们可以假设，如果阿里巴巴在并购雅虎中国时，雅虎中国员工对阿里巴巴文化有很大兴趣而不是极度排斥，且雅虎中国自身文化严重限制了企业的发展，那么这种注入式文化整合模式更容易被雅虎中国认同，并能很快融合，也许就不再是今天这样的悲惨局面。(3)盲目选择吸纳式文化整合模式。尽管有多种模式可以选择，但
29、在了解相关并购案例中，发现我国并购企业在文化整合实践中，倾向于采用吸纳式的文化整合模式。这种整合模式对并购企业来说简单容易、速度快，且整合存在的风险小。但并不是所有的企业都适用这种模式，吸纳式文化整合模式要求并购企业的文化是一种优质强文化，被并购企业的文化处于弱势地位且对自身文化不是很认同，并购方企业文化对被并购方具有很大吸引力。4.2 阿里巴巴分离式文化整合模式的弊端分离式文化整合模式是近年来阿里巴巴生态布局中采取的主要的文化整合模式，这种文化整合模式在阿里巴巴文化整合早期发挥了重要作用，但随着文化整合的推进，这种分离式的文化整合模式弊端逐渐显现，并成为并购双方整合的阻力，明确这种文化整合的
30、弊端至关重要，下面从文化整合过程探讨这种文化整合模式的弊端。4.2.1 文化整合动态性分析阿里巴巴文化整合弊端主要体现在忽视了文化整合的动态性，这种动态性体现在文化整合的阶段性特征，文化整合的阶段性如下图所示：22结合表 4-1 和图 4.1，一方面，文化整合模式过程分为接触期、碰撞期、磨合期和建设期四个时期，每个时期都有不同的任务，且每个时期所需要的时间是不同的，从图 4.1 可以看出接触期和磨合期所需时间比较多，但这不是绝对的，如果两个企业属于横向并购，所处相同产业那么两者之间的整合时间就少很多，而横向并购或多元化并购可能需要的时间比较多。另一方面，文化冲突的大小在每一阶段是不一样的，文化
31、冲突的最大值可能出现在碰撞期，也可能出现在磨合期，这与并购双方不同的并购状况有关，这为分析文化融合提供依据。很显然，从表 4-1 可以看出，在文化整合中，企业在识别双方文化差异的基础上，文化整合模式的选择是第一步。文化整合模式的选择需要认清彼此的文化差异，并且通过不断地探讨沟通，并能够咨询专业人士，不能盲目决定。文化整合模式选择的正确与否关系到并购整合的成败，阿里巴巴在选择文化整合模式的时候仅在整合的接触期选择分离式文化整合模式，但随着并购整合的推进，文化整合的不断磨合，文化整合过程相继进入碰撞期、磨合期和建设期，这些过程有着不同的任务，这都体现出文化整合的动态性。而阿里巴巴基于传统并购理论和
32、文化整合理论，得出分离式的文化整合模式，显得过于单一，缺乏在并购实践中对文化整合动态性和阶段性的描述。下面对文化整合过程进行分析：(1)文化整合接触期。分析双方文化差异，确定文化整合的模式是这一阶段的主要任务。在这一阶段，文化整合模式的选择为后续的文化整合奠定基调。阿里巴巴在这个阶段采取的是分离式文化整合模式，当然，从这个阶段来看，阿里巴巴结合其采取的并购战略和双方文化特性选择出的这种模式无疑是最适宜的文化整合模式。阿里巴巴采取的是多元化并购战略，并购双方文化强度大且阿里巴巴文化宽容度大，因此采取分离式文化整合模式，并购双方在文化整合中相互独立。在接触期，阿里巴巴和被并购企业可以采取会议讨论的
33、形式，并把初步确立的结果咨询相关专业人士，听取他们的意见和建议，确立最佳的文化整合模式。(2)文化整合碰撞期。在这一阶段，随着文化整合的推进，并购双方文化差异日趋明显，文化冲突出现，这一阶段最重要的就是对并购双方文化冲突进行跟踪和管理。这一阶段双方文化接触、碰撞，但还没有渗透融合，随着并购的进一步推进，双方文化逐渐渗透融合。跟踪和监控是这一阶段主要采取的整合途径。在这一阶段，阿里巴巴应当对被并购企业文化整合情况进行调查分析，并制定相应的监控措施，防范文化整合中出现的问题，及时发现冲突，分析原因、制定对策，为后期的整合创造有利条件。(3)文化整合磨合期。这一阶段，通过轮岗培训、建立团队以及双方文
34、化的逐渐磨合，并购双方文化逐渐渗透融合，这一阶段，主要对双方企业文化的融合进行维护，使得员工能够接受并能够融入到新的企业文化中。阿里巴巴在并购后的文化磨合期，其优质的企业文化逐渐渗透融合到被并购方，被并购方的优质文化也可能被阿里巴巴 23所接受。这一阶段，阿里巴巴和被并购企业文化不断渗透融合，并形成适合双方的新型的团队文化。(4)文化整合建设期。在文化整合的后期，并购双方文化进一步融合，随着经济以及企业自身的进一步发展、外部环境的不断变化，促使着双方文化的不断改变和完善，并对双方企业文化进行创新。文化创新贯穿于文化整合的全过程。建设期的主要任务就是创建新型文化，这种新型文化能够增强企业员工对企
35、业价值观的认同感，发挥积极性和创造性。这种建设期的文化既源于先前的企业文化，又高于先前文化，是双方文化进一步融合、创新的结果。文化整合模式的创新离不开双方不断地融合，也离不开共同创造的创新型的团队文化。4.2.2 阿里巴巴分离式文化整合模式的弊端(1)阿里巴巴分离式文化整合模式存在单一性和静止性。阿里巴巴在 2010 年前采取的是横向并购，但阿里巴巴只采取了吸纳式文化整合模式，显然过于单一，阿里巴巴对一些经营业绩差，文化强度弱的并购企业可以采取这种吸纳式文化整合模式，但对于像雅虎中国、上海宝尊、中国万网这样的优秀企业应当结合渗透式或者分离式文化整合模式，将这些模式结合起来运用，更能实现双方文化
36、的融合、创新，避免不必要的文化冲突。从 2010 年起，阿里巴巴主要采取的是分离式文化整合模式，很显然，阿里巴巴采取分离式的文化整合模式有其明显的弊端，在文化整合接触期，结合企业并购战略和文化特性，并购双方确定的是分离式文化整合模式，但随着并购整合的深入，文化整合不断推进，双方文化不断磨合碰撞，从动态的角度，阿里巴巴文化与被并购方文化出现相应的渗透融合，分离式文化整合模式与实际不符，过于单一。分离式文化整合模式存在明显的静止性，缺乏对文化整合动态性和阶段性的描述，不再适应后期文化整合的需要。综上分析，缺乏对文化整合动态性和阶段性的整合是阿里巴巴文化整合模式存在的最大弊端。(2)经济一体化和全球
37、化使得企业之间联系更加紧密，呈现你中有我，我中有你的状态，没有哪种企业是完全独立的，更何况是并购双方。在文化整合中，随着业务的整合，双方员工的接触与调整，使得双方文化理念不断接触和碰撞，文化整合出现各种新的情况，文化冲突显现。这使得双方调整原有文化整合模式，不断推陈出新，避免双方文化冲突造成的整合失败。而阿里巴巴采取的分离式文化整合模式显然是静止的、孤立的，缺乏彼此之间的链接，也不再适应外部环境不断变化发展的需要。(3)阿里巴巴分离式文化整合模式忽略了其文化所具有的开放性和包容性。如今，互联网深刻影响了我们的生活，传统企业也深受互联网经营理念、经营模式的影响和冲击。虽然阿里巴巴所并购的企业大多
38、与现有经营业务存在差异，甚至完全不同的产业，但是阿里巴巴深厚的互联网文化深刻影响着被并购企业，被并购企业可以借助阿里巴巴独特的互联网文化和经营模式来盘活原有业务，这就会使并购双方文化上相互渗透融合。但分离式文化整合模式却一再强调分离，这显然是与实际状况背道而驰的，24如今我们应当针对这种文化整合模式，结合并购双方的特点，加以改造和创新，创造出更加适合阿里巴巴文化整合的模式。(4)阿里巴巴分离式文化整合模式缺乏创新。阿里巴巴作为国内最大的网络公司，是不断的创新促使其一路高歌猛进、势不可挡。现在，我们通过淘宝、天猫、聚划算等阿里巴巴电商平台进行购物，这与传统的实体店模式有了很大差异，我们足不出户就
39、可以享受到优质的产品和服务，大大节省了我们的时间和成本，给我们生活带来极大便利，这就是创新带来的成果。而我们通过支付宝进行购物支付，很大程度上改变了传统支付方式，促使金融行业不断创新，不再墨守成规。这些都是阿里巴巴不断创新的成果。阿里巴巴的并购如火如荼，在整合中总会遇到各种问题，这些并购企业千形百态，各不相同，文化也有很大差异。因而在文化整合中所选择的文化整合模式也不能千篇一律。虽然阿里巴巴采取的是多元化的并购战略，但不一定其选择的一定就是分离式的文化整合模式，如果被并购方与阿里巴巴所处不同产业，但业务能够很好地整合、对接，且被并购方对阿里巴巴企业文化表现出浓厚的兴趣，则可以采取渗透式或融合式
40、的文化整合模式，而不是说只要企业采取多元化的文化整合模式，就必须相互分离，而应灵活对待，并用创新发展的眼光看待问题。不断加强创新，这样企业才能立足于社会，不至于因墨守成规而错失发展机会。本文正是基于文化整合的动态性和阶段性提出全新的文化整合模式，即分离融合式文化整合模式，是在原有模式的基础上，结合阿里巴巴文化整合的动态性，创建出适合阿里巴巴文化整合的全新的文化整合模式。这种文化整合模式有效避免了原有文化整合模式的单一性和静止性，是在动态性整合基础上的模式创新。通过这种模式创新，为企业在选择文化整合模式的选择提供参考，在对并购方进行文化整合时，应当注重文化整合的动态性和阶段性，用发展的眼光看待问
41、题，结合双方特点，对文化整合模式进行创新。4.3 阿里巴巴文化整合模式的选择误区分析前面提到的是阿里巴巴文化整合中分离式文化整合模式和吸纳式文化整合模式的弊端，但从总体角度考虑，阿里巴巴在文化整合中对文化整合模式的选择存在明显的不足之处，下面对其进行分析归纳：(1)阿里巴巴文化整合模式过于单一。通过上述文章分析，对应阿里巴巴 2010 年之前采取的横向并购战略，阿里巴巴采取的是吸纳式文化整合模式；2010 年之后针对其多元化并购布局，采取的是分离式文化整合模式。但在实践中，往往是多种文化整合模式搭配运用。比如阿里巴巴可以结合实际采用渗透式文化整合模式，这种文化整合模式使得阿里巴巴和被并购方优秀
42、文化渗透融合，是一种动态性的体现，使得双方既可以相互借鉴，又可以保持一定的独立性。而消亡式的文化整合模式则往往是双方文化整合失败造成的，在企业并购中也多有体现。比如企业整合失败，被并购方既不认可自身文化，也对并购方文化失去信心和兴趣，使得自身处于混沌状态，最终消亡。企业在文化整合中切忌只选择一种文化整合模式，因为没有普遍适用的万能模式，企业应当结合并购战略和双方文化特性，灵活选择，以求协同完成整合任务。(2)阿里巴巴文化整合模式缺乏动态性和发展性。这在其采取分离式文化整合模式中尤为突出。我们知道，吸纳式文化整合模式是把自身文化完全注入被并购企业，谈不上动态性问题，而渗透式文化整合模式，双方文化
43、彼此渗透融合，本身带有动态性特点。而阿里巴巴在整合初期基于自身并购战略和双方的文化特性选择出分离式文化整合模式，是与企业实际相符的，但这种文化整合模式呈现静止状态，缺乏动态性和发展性，不再适合阿里巴巴后期的文化整合。本文主要是是以此为出发点，从文化整合的动态性出发，以发展的视角，探讨阿里巴巴与被并购方之间的关系，创造出一种全新的的文化整合模式。这种文化整合模式具有动态性和发展性，有效地避免了分离式文化整合模式的不足。当阿里巴巴在进行文化整合时，单单只依靠分离式文化整合模式是不够的。(3)阿里巴巴并购速度过快使得文化整合模式带有盲目性。文化整合模式的选择需要综合考虑多种因素，比如企业并购战略、并
44、购双方的文化特性、政府政策、领导风格、内外部环境等多种因素，虽然前文通过分析企业并购战略是其主要影响因素，也是本文研究的出发点，但是，并不代表其他影响因素不重要，企业不断发展，外部环境不断改变，任何一种因素都会影响到企业文化整合模式的选择。而阿里巴巴近年来并购应接不暇，令人眼花缭乱，不同企业有不同特点，那么在文化整合中就可能造成盲目整合，缺乏深入分析，因而造成文化整合模式选择上的盲目性。(4)阿里巴巴文化整合模式没有创新。社会不断发展，市场瞬息万变，阿里巴巴作为国内最大的网络公司，并购如火如荼，在整合中总会遇到各种问题，在文化整合中所选择的文化整合模式也不能千篇一律。虽然阿里巴巴采取的是多元化
45、的并购战略，但不一定其选择的一定就是分离式的文化整合模式，如果被并购方与阿里巴巴所处不同产业，但业务能够很好地整合、对接，且被并购方对阿里巴巴企业文化表现出浓厚的兴趣，则可以采取渗透式或融合式的文化整合模式，而不是说只要企业采取多元化的文化整合模式，就必须相互分离，而应灵活对待，并用创新发展的眼光看待问题。对阿里巴巴文化整合模式进行创新，应当结合阿里巴巴和被并购方的特点，考虑双方文化特性，结合并购战略、内外部环境、领导风格等因素，创造出更加适合的文化整合模式。第五章?阿里巴巴文化整合模式创新前文提到，阿里巴巴主要采取的分离式文化整合模式存在明显不足之处，这种分离式文化整合模式明显带有单一性和静
46、止性，阿里巴巴价值观之一是“迎接变化，勇于创新” 。可见，阿里巴巴文化是一种开放性、创新性的文化。那么本文基于文化整合的动态性，对其文化整合模式进行创新，结合阿里巴巴采取的多元化并购战略，提出一种全新的文化整合模式。这种文化整合模式称为分离融合式文化整合模式。5.1 文化整合模式创新的原则(1)客观性原则。在进行企业文化整合时，不同企业情况不同，因而在做文化整合模式的选择时，要坚持客观性原则，实事求是、从实际出发，不断深入了解和掌握并购双方的内外部环境，综合考虑各种客观因素。遵从客观性原则，才能为企业文化整合提供客观、准确并且具有创新性的文化整合模式。阿里巴巴在并购中，总会遇到各种新出现的问题
47、，这些问题反映出外部环境的发展变化，面对这些问题，阿里巴巴应当本着客观性的原则，实事求是，针对最新情况适时调整文化整合模式，并加以创新和改造。(2)灵活性原则。在进行企业文化整合模式的创新时，应当坚持灵活性原则，也就是说并购双方应当针对自身的特点，灵活把握，不能强制实行，或者生搬硬套，不顾及双方特点。企业文化是为企业的扩张和发展服务的，企业战略也会随着内外部环境的不断变化而进行调整，因而企业文化自身也要不断创新、变革和发展，这样，企业才能顺应时代的潮流，不断发展壮大。因而在选择和使用文化整合模式时，既要注重企业自身的发展，也要注重企业文化自身的发展。(3)成本效益原则。文化整合模式的创新也应当
48、遵从成本效益原则，这是因为如果创新出的新的文化整合模式，它的成本效益还比不上原有的文化整合模式，那就失去了创新的意义。企业并购后能否成功，衡量标准是能否实现其预期效益。企业文化能够为企业带来效益，才能被企业员工所认同。因而，企业文化整合也必要用最小的投入获得最大的效益为准绳。创新的文化整合模式应当能给企业带来更大的成本效益。为此，企业在选择文化整合模式时，既要考虑短期成本，也要考虑长期成本，实现企业价值最大化、股东财富最大化。(4)双方参与原则。文化整合模式的创新，应当是双方参与创新的结果。这就需要并购双方参与进来。共同创新，并结合双方文化特性以及企业并购战略，并尽可能让员工参与进来，企业文化
49、通过员工行为方式得以体现，并且员工对自身业务最为了解和熟悉，企业自身文化的展示是通过员工的行为方式、思维习性等展示出来。听取他们的意见和建议，能够提高文化整合模式选择的针对性，从而提升整合效果。(5)创新性原则。阿里巴巴并购活动如火如荼，在整合中总会遇到各种问题，这些各不相同的企业之间可以通过创新性的文化整合模式加以链接，这就需要结合并购双 27方的特点加以创新。当然这种创新并不是盲目的创新，而是要结合被并购方企业文化的特性和企业文化的整合阶段，分别与文化整合的接触期、碰撞期、磨合期和创建期结合。阿里巴巴作为国内最大的网络公司，正是不断的创新促使其不断发展壮大，阿里巴巴在并购后的整合中总会遇到各种问题，这些被并购企业有着各自特点，不论是业务、规模还是文化都有着很大差异。因而在文化整合中所选择的文化整合模式也不能千篇一律。而且，分离式文化整合模式着重分离，这和当今互联网的融合、渗透的思维模式背道而驰，这也启示我们应当本着创新的原则和发展的眼光，创新文化整合模式。5.2 文化整合模式创新的目标文化整合模式创新的最终目标是为了提升企业并购整合的效果。结合成本效益原则，文化整合模式的创新应当以最小的成本为企业带来最大的效益，这种创新的文化整合模式是为企业的发展服务的，不仅能够提高文化整合模式选择的针对性，更能提高文化整合的效果，进而促进整个并购整合的成功。企业并购
