1、第八章 薪酬管理,开篇故事：微软的薪酬结构,微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励-取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。但是人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，
2、这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。若绩效考核不合格要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权。,本章学习重点：,1、薪酬的概念 2、薪酬的设计理念 3、薪酬结构 4、薪酬与绩效的关系 5、薪酬激励策略的构成,第一节：薪酬管理概述,薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的货币或实物。
3、薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴、补贴和股权等，间接薪酬包括法定福利和自愿福利。,（一）薪酬管理的定义,薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。,（二）薪酬管理的特殊性,1、敏感性 2、特权性 3、特殊性,二、薪酬的设计理念,（一）外部竞争性实现外部公平 （二）内部一致性实现内部公平 （三）个人激励性实现个人公平,三、薪酬结构,（一）基于职位的薪酬结构 以职位为基础的薪酬结构通过研究每项工作找到完成工作的最优方法和流程，来确定担任工作的最合适的任职者及其应承担的责任，从而确定员工的工资。,表1：某公司
4、基于职位的薪酬结构示例,（二）基于技能的薪酬结构,以技能为基础的薪酬结构把员工的工资与员工具有的与工作有关的技能、能力和知识的深度或广度联系起来。这种薪酬结构以经过认证的技能以及市场为基础，按照市场对相关技能的定价给付工资。,表2：某公司基于技能的薪酬结构,（三）基于能力的薪酬结构,以能力为基础的任职者薪酬结构是为了保证所有的关键需要得到满足，以能力或能力开发和市场为依据，按照员工所具有的能力水平和能力市场价格给付工资。,四、薪酬的发展趋势,（一）全面薪酬 它的含义从严格的基本薪酬加奖金演变到了现在的企业对员工实施的所有的薪酬支付方式。,（二）宽带薪酬,宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范
5、围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。,案例：人事处长的难题,A校和B校是南京市两所规模相当的高等专科学校，2000年随着全国高等院校一大调整而合并在一起，组建成一所应用型的本科院校。随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，然而，工资待遇怎么处理呢？原来A校实行的是教育系统事业单位工资体系，中层管理人员和一般员工差距较大，有利于中层管理人员；B校实行的是原部属企业的行业工资标准，中层管理人员与一般员工差别不大，有利于一般职员，合并以后到底以谁为准呢？面对这样一个薪酬分配问题，C处长真的为难了，不论以哪个学校标准为主，都会伤害其中一部分人的利益、产生对
6、立情绪，这不仅不利于两校的正常融合，而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不住人。要是来个都就高不就低，主意虽好，可钱从哪里来呢？新学期马上就要开始了，各部门都将安排下学期工作任务，如果薪酬分配还不能统一的话，面对着同工不同酬的待遇，这活谁愿干呢？能干得好吗？,第二节 绩效与薪酬,一、绩效与薪酬的关系 绩效首先是组织期望的结果，绩效管理的核心目的是通过管理手段提高企业绩效，绩效考核的结果是评估个人所做的、或所完成的工作，是否推动和保证了组织绩效的实现。 薪酬是指员工在组织中投入劳动的报酬，也即组织必须付出的人力资本。 如果将员工的薪酬与绩效完全关联起来，会使员工对考核分数的关注超过绩效本身，产
7、生很多负面的管理问题，达不到激励员工的目的。如果将绩效与薪酬完全分离，完全放弃了绩效与薪酬的关联性，那么就会使绩效管理成为空谈，失去了绩效考核的意义。,二、薪酬激励策略,（一）奖酬激励 1、谈判工资制度 谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为一方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。 2、项目奖金激励 项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。 3、股票期权激励 股票期权也称为认股权证，它指的是公司给予员工(主要是高级管理人员和技术骨干)的一种权利，期权持有者可以凭此权力在一定时期内以一定价格购买公司股票，这
8、是公司长期盈利能力的反应，也是股票期权的价值所在。,（二）成就激励,1、职位消费激励 职位消费是指担任一定职位的“知识型员工”在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用。 2、荣誉感激励 对“知识型员工”的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。 3、参与激励 创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。,（三）组织激励,1、个体成长和职业生涯激励 通过个体成长和职业生涯激励，一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或
9、技术人员提供人才储备。 2、SMT(自我管理式团队)创新授权激励 SMT创新授权激励是指通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。,案例：钱是万能的么？,某企业工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放一笔上千元的奖金。老板本来以为这样就可以充分调动员工的积极性了，但是近年来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡，就像领自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力。同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的东
10、西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。,复习思考题：,1、什么是薪酬管理？ 2、公平理论在薪酬设计中有什么意义？ 3、薪酬结构分为几种类型？每种结构各有什么特点？ 4、绩效与薪酬是什么关系？ 5、薪酬激励策略有哪些？几种激励策略有什么不同？ 6、设计薪酬体系时应考虑到哪些问题？,案例分析：难以平衡的销售人员薪酬,说起X公司，在VCD行业也是小有名气。当初M看准了VCD行业进入的门槛较低，就以自己仅有的四万元钱与X合作创办了X公司，由M负责日常经营。公司把开发和生产VCD机解码板作为自己的主营业务。基本的业务流程是技术人员根据客户要求在解码板的芯片中写入程序
11、，然后由业务人员交给外协厂批量生产，再由业务人员将生产出的产品送到客户处即VCD整机生产厂家。 公司刚成立时只有4名员工，都是M的亲戚和以前的同事。随着业务的逐渐扩大，公司员工也增加到了10名，新来的人也都是M的同乡、好友，整个公司像一个大家庭一样。M常说：“咱们兄弟一起赚钱！”确实，X公司的工资待遇比较平均，员工相互间的差距并不大，工资结构和形式也有点儿像国营单位。,两名技术人员的基本月薪是3500元，津贴500元，午餐补助240元，一共是4240元，另外每月的手机费可以报销，年终时还可分享纯利的10%-20%。会计的工资为基本月薪3500元，通讯费补贴300元，午餐补助240元，100元的
12、交通补助，共4140元，年终有双薪和年终奖。 三个业务人员，小A的工资为3500元，小B的工资为3000元，小C的工资为2000元。公司分别给小A和小B配了车，业务人员的电话费、交通费、油料费全部实报实销。,但是不久，小A突然提出要求业务提成。对此，M开始觉得实在难以接受；小C是我的表弟，但他的工资最低；小B虽说是我的同乡，可也没有你小A的工资高啊！ 但小A也有他的理由：同行业中的很多公司对业务人员都是实行提成工资制，且报酬丰厚。而且小B和小C都没有开发新客户的能力，只不过是送送货而已。但他小A有开拓市场的能力，并且已经在广州联系了一些客户，目前这种工资水平不能够体现他的价值。 当时的行情是同
13、行业其它公司的业务人员都没有底薪，各种费用都不报销，只给每块解码板0.5元的提成，而且客户全由业务人员开拓。X公司的情况有所不同，业务人员只是送送货而已，基本没有开拓新客户的职责，公司的业务基本上都是由老板M联系的。,但是迫于小A和X的压力，M同意提成，方案是：小A和小B底薪2000元，小C底薪1500元；提成为小A每块板0.2元，小B每块板0.15元，因为小C是新手，所以提成为每块板0.05元，其它都不变。X公司还给三人划分了势力范围：小A负责X公司目前最大的客户S公司和他在广州联系的业务，小B和小C二人负责深圳宝安区的客户，以小B为主。 当时X公司一个月的业务量为23万块板，小A每个月的提
14、成平均为2670元，加上底薪，每月的收入有4600多元，大大高于提成之前；而小B和小C加起来每个月的提成平均为1465元，每月的收入与以前相比变化不大，三人倒也相安无事。 后来由于种种原因X和M分手，小A也离开了公司与X自立门户，只剩下小B和小C两个业务人员，X公司再次给两人划分了职责范围：由于S公司是公司的主要客户，因此由资历较老的小B接手小A工作，小C则仍负责宝安的客户。两人的提成都调为每块板0.2元。,调整后的第一个月，小B的提成为4000元，小C的提成为5000元，小C的工资第一次超过了小B；第二个月，小B的提成为3000元，小C的提成为7000元，两人的工资差距达到了4000元。随后的一段时间，S公司的业务量逐渐萎缩，而宝安的业务则越来越红火，小B和小C的工资差距更大了：有一个月，小B的提成是2600元，而小C的提成达到了11600元，这更引起了小B的不满，认为老板M偏心，业务分配不公。 这时技术人员也开始不满，他们认为跟客户洽谈都是老板M和技术人员，售后服务工作主要是由技术人员完成的，业务人员只不过是送送货，并没有创造什么价值，却拿那么高的工资，这明显不公平。 1、请分析X公司销售人员的薪酬结构。 2、X公司的薪酬管理存在什么问题，如何改进？,
