1、圣得西薪酬改革策略提案,2007年6月28日 (机密，尽限项目组成员参考),今日议题,人才战略 薪酬策略,今日议题,第一部分：人才战略 我们需要谁？ 他们在哪里？ 洞悉他们的需求？ 我们靠什么吸引他们？ 我们该怎么办？,基本特征：两化一型 文化特征：诚信、责任、合作坚韧、勤奋、好学 技能特征：专业化程度高或潜力大,我们需要谁？,组织成长需要,个人成长需要,（修正建议）,2. 归类剖析,我们需要谁？,创业,职业,成熟型,潜力型,技能,追求,潜力型职业人才看重： 品牌大小 职业通道或机会 薪酬 地域,我们需要谁？,洞悉需求,成熟型职业人才看重： 薪酬 现有职位 地域 品牌,我们需要谁？,洞悉需求,
2、成熟型创业人才看重： 薪酬 可用资源 成为股东的机会,我们需要谁？,洞悉需求,潜力型创业人才看重： 锻炼机会 可用资源 薪酬,我们需要谁？,洞悉需求,4、我们选择与谁合作主力队伍：各条战线关键岗位，可选择。战略性岗位：设计、生产技术、市场企划、陈列训 导、招商、资本运营等6条线的带头人，可选择或。 （基于创造3大优势的发展战略提出）其他基础岗位：无需刻意选择。,我们需要谁？,他们在哪里（和）？,公司,宁乡,湖南,全国,20,25,30,40,35,从地域看,从年龄看,近,远,年龄,应届生,他们在哪里（和）？,小企业,大企业,高职位,低职位,从企业规模及职位看,洞悉他们的需求（和）？,第类人的主
3、要需求：自我人力资本的快速增值（激励性需求）解决阶段性人生必须解决的问题（结婚生子、供房等保健性需求）,借助企业品牌影响力提升 （到更大规模企业工作）,在同规模企业获得职位快速升迁,提供与当地相适应的 足够水准的现金收入,5年内提供不少于3次 的职位晋升机会,第类人的显著特征：奋斗在提供满足保健性薪酬需求的基础上，提供有诱惑力的人力资本增值机会，对该人群能构筑较强的竞争力。,洞悉他们的需求（和）？,第类人的主要需求：希望给家庭提供一个持续稳定的高水准生活保障受人充分尊重的心里感受,提供行业中富有竞争力的现金新酬,完善人生保障措施,给他一顶漂亮的帽子（职位）,给他一顶舒适的轿子（车子）,妥善安排
4、家庭问题,给他一个主人的名分（股份）,洞悉他们的需求（和）？,第类人的显著特征：尊荣要吸纳该类人才，必须提供行业极富竞争力的薪酬与福利保障。,洞悉他们的需求（和）？,我们靠什么吸引他们（优劣/环境）,优势 企业未来5年的高成长性可提供大量的升迁机会。 企业有很强的包容文化，适合人才培养。 外围职业诱惑相对较少，为内部培养的人才相对稳定创造了条件。 对第类潜力型职业人才而言，有比较好的品牌号召力。 为有限个战略性岗位提供行业极富竞争力的待遇企业有足够的支付能力。,我们靠什么吸引他们（优劣/环境）,劣势 地处宁乡，对吸引宁乡以外的人才有很大难度。 品牌对行业高端人才的号召力不够强。 企业规模还属中
5、小型，要在行业构建具有全面竞争力的薪酬体系还不现实。 未形成服饰产业链，周边成熟的服饰人才少。,我们应该怎么办,人才战略请几个好老师，选一批好学生，造一个好通道，成就一支两化一型的事业队伍。 用极富竞争力的薪酬福利掠夺有限个行业精英担当各条线的队伍建设教练。 在提供满足保健性薪酬需求的基础上，通过提供有诱惑力的人力资本增值机会，广纳潜力型职业人才，并实施有效的培养，使内部培养成为满足圣得西主力人才队伍需求的主要渠道。,我们应该怎么办,愿景 目标人才追随而来，员工队伍和谐向上，薪酬效能行业领先。 两路人马各得其所，人生梦想得以实现。,我们应该怎么办,5年目标 教练队伍是业界最有影响力。 培养机制
6、在业界产生了强有力的号召力。 95%的关键岗位需求可以通过内部培养解决。 让少部分人先富起来，让绝大部分人获得成长。产生百万级职业富翁10个以上，千万级职业富翁3个以上。,今日议题,第二部分：薪酬策略 我们想要什么？ 洞悉目前人力资源体系中的问题 薪酬体系问题综述 如何有效解决这些问题,我们想要什么？,未来5年目标 薪酬效能比达到 (百万销售金额/万元工资) 员工综合满意度及薪酬满意度进入合理区间？（75-85%，麦肯锡历史数据）。 关键岗位缺岗度人月（1个岗缺1个月为1个单位的缺岗度）,洞悉目前人力资源体系中的问题,观察点选择,关系纽带 （执行力的表象）,员工 (感受),企业 (感受),从员
7、工感受看公司人力资源体系中的问题(数据来源于问卷调查),洞悉目前人力资源体系中的问题,从整体看， 公司薪酬水平员工认可度比较高从局部看，技术类岗位薪酬水平有待提高,认可度,薪酬水平,从员工感受看公司人力资源体系中的问题(数据来源于问卷调查),洞悉目前人力资源体系中的问题,认可度,从整体看，大家对公司薪酬结构的反响比较大，认可度很低，进行调整势在必行 从局部看，技术队伍对薪酬结构的认可度最低(技术调查对象更多为技术IE部),薪酬结构,从员工感受看公司人力资源体系中的问题(数据来源于问卷调查)工作绩效对员工的职业发展机会有多大影响,洞悉目前人力资源体系中的问题,认可度,从整体看，1/3人认为工作绩
8、效对自己发展没什么影响 从局部看，技术类岗位员工对绩效的看法更悲观 产生以上现象可能与绩效文化及职业通道有关,从员工感受看公司人力资源体系中的问题(数据来源于问卷调查)员工对自我发展的认识,洞悉目前人力资源体系中的问题,认可度,从整体来看，有近8成的员工清楚自己未来的职业方向 从局部看，营销队伍问题较大，有40%的人不清楚自己未来的职业方向，没有目标,从员工感受看公司人力资源体系中的问题(数据来源于问卷调查)团队凝聚力,洞悉目前人力资源体系中的问题,认可度,有3/4的人非常认可团队氛围，说明团队凝聚力比较好,最应引起我们关注的队伍是营销、技术队伍。营销队伍：薪酬结构认可度低，个人发展方向迷茫。
9、技术队伍：薪酬水平、薪酬结构认可度都最低，并认为绩效对个人发 展影响不大。在众多问题中，薪酬结构的问题最为突显。就现有队伍而言，薪酬整体水平不存在太大问题。,洞悉目前人力资源体系中的问题,从员工感受看公司人力资源体系中的问题(数据来源于问卷调查) 小结：,洞悉目前人力资源体系中的问题,2. 从公司感受来看人力资源体系中的问题,问题表象没人用外部招聘引不进内部提拔出不来工作结果与公司期望差距大该做的事想做但总是来不及做做了的事想做好但总是做不到位,洞悉目前人力资源体系中的问题,2. 从公司感受来看人力资源体系中的问题,哪些因素会影响着我们愿望的实现,要素提炼 要素实际影响程度评估（针对公司现状评
10、的） 问题 剖析问题产生的原因,洞悉目前人力资源体系中的问题,2. 从公司感受来看人力资源体系中的问题,要素提炼,洞悉目前人力资源体系中的问题,2. 从公司感受来看人力资源体系中的问题,要素提炼,要素实际影响程度评估（针对公司现状评的）,洞悉目前人力资源体系中的问题,综观上表可知：,通过上述数据统计分析，解决好4个问题，就相当于解决了公司人力资源3/4的问题,要解决上述4个问题，其实只需解决2个问题： 教练、学生,要解决上述2个问题，实际上只需要： 建立与之需求相适应的薪酬绩效机制。,引进教练问题在哪里？,引进学生问题在哪里？,职业通道只需要企业做出决策即可 内训力问题在解决好教练问题后自然会
11、得到解决,洞悉目前人力资源体系中的问题,对引进战略性教练而言，我们还存在什么问题？,洞悉目前人力资源体系中的问题,剖析原因,对引进学生（潜力型职业化员工）而言，我们还存在什么问题？,剖析原因,洞悉目前人力资源体系中的问题,洞悉目前人力资源体系中的问题,3.从队伍执行力表象看人力资源体系中的问题,影响队伍执行力的三个关键要素： 动力 压力 潜力,队伍动力的四个必要条件员工对组织目标可实现性的认可度高组织目标实现与员工发展或回报的关联度强（紧密度、透明度）组织的公信力强组织氛围和谐,洞悉目前人力资源体系中的问题,执行力表象,四个必要条件的现状,洞悉目前人力资源体系中的问题,执行力表象,队伍压力：来
12、自文化的压力：较强来自机制的压力：较弱 小结： 仅靠文化传递压力会在空间与层级上产生局限，造成组织压力分布不均。应该依托机制来弥补。,洞悉目前人力资源体系中的问题,执行力表象,队伍潜能： 一个团队的潜能在一定时期是相对固定的，队伍潜能的提升不在本方案讨论之列。,洞悉目前人力资源体系中的问题,执行力表象,问题回顾 薪酬福利对战略性岗位缺乏竞争力 薪酬结构与市场严重脱轨 薪酬体系效能在技术线表现极低 公司发展与员工利益宏观关联度小 压力传递机制功能差（淘汰机制与负激励）用人策略不合理 企业内培机制乏力 40%营销人员发展方向迷茫,薪酬体系问题综述,5个薪酬问题,3个非薪酬问题,诊断结论,关于薪酬竞
13、争力有限薪酬承载过多的使命 弥补地域的劣势。 弥补品牌的人才贸易逆差。 弥补配套福利的不足。 弥补工作时间的额外付出。,薪酬体系问题综述,部分问题 再度深究,关于定薪缺乏原则和依据总是喜欢采用应聘者的现行薪酬水平或最低期望来定薪。没有与职位和个人技能有效挂钩。薪酬体系缺乏保障主动调整的机制。,薪酬体系问题综述,部分问题 再度深究,关于薪酬结构固浮比偏低，与市场脱轨 基层管理员工年终奖金比率过高。 管理层岗位月薪偏低，如经理月薪2000元左右，无法满 足此类人员的正常生活需求。,薪酬体系问题综述,部分问题 再度深究,关于绩效机制企业与员工利益关联度不高 宏观关联度小，影响了队伍的动力。微观关联扭
14、曲，奖金被员工看成固定工资的一部分。以结果为导向的绩效考核模式与队伍技能结构现实不适。,薪酬体系问题综述,部分问题 再度深究,有利于引进战略性人才有利于培养两化一型员工队伍有利于构建和谐团队有利于与法律主动接轨有利于企业永续经营有利于提高组织效能不得超越组织现阶段支付能力,如何有效解决这些问题,改革原则,“7有1不”原则,RX：处方改变用人策略，建立内培机制。调整薪酬结构，创造局部优势。重塑绩效文化，提高组织效能。,改革方针,如何有效解决这些问题,改变用人策略： 原有策略：狮子部落。 现有策略：狮子教练 + 绵羊学生。建立内培机制： 好教练 + 好学生 + 好大纲 + 好通道 开展营销队伍个人
15、职业发展的专项辅导工作。调整薪酬结构 固浮比与市场接轨,如何有效解决这些问题,改革策略,创造局部优势 针对6个战略性岗位建立行业最有竞争力的薪酬福利机制。 适当提升技术岗位的整体薪酬水平。 针对潜力型人才建立极富诱惑力的职业发展机制（5年3级跳）。重塑绩效文化 建立企业发展与员工利益的宏观关联机制 建立重过程的绩效文化 树立用绩效换机会的价值导向 建立能升能降的压力机制提高组织效能 销售金额与工资总额比年均增长 % 。,如何有效解决这些问题,改革策略,如何有效解决这些问题,改革路线图,END,聚才育才爱才，求人本 招聘千里挑一，找精英 培训强化大纲，看学分 考核实时量化，加压力 功过决定级别，明奖罚 规划职业生涯，促成长 贴心服务员工，交朋友 重视员工福利，讲人性 扶助困难员工，重人道,丰富精神生活，有品味 处事公正求实，循制度 沟通承上启下，共使命,
