1、薪酬策略与薪酬结构设计,朱勇国 E-mail: 电话：13701017840 2019年10月30日,研讨目的,帮助大家了解薪酬管理基本概念 了解并理解薪酬管理系统设计与优化的程序、方法和关键控制要点,从公司角度： 吸引人才 保留人才 激励人才,从员工角度： 保健-激励 需求层次 ,激励员工，达成企业目标,为什么要进行薪酬设计？,广义薪酬,薪酬的外延与内涵,股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票,福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励、假期奖励,薪酬体系的差别,大多数组织是混合型,不同的组织形式，不同的薪酬模式,3P Model,不同的组织形式，不同的薪酬模式,薪酬体系的发展（
2、美国）,薪酬体系设计_ 基本矛盾,内部公平 vs. 外部竞争力 保障 vs. 激励 易于管理 vs. 多样化需求 企业支付能力 vs. 员工需求&市场价格,薪酬体系结构示意图,如何管理薪酬体系？ 关注于薪酬管理的必要程序、规则和方法 是薪酬体系顺利运行的保障。,如何核算和发放薪酬？ 关注不同的性质、层级的员工的薪酬结构和核算方式差异 是薪酬与绩效管理的接口。,如何确定员工收入水平？ 关注职位价值 vs. 员工收入标准的关系 是薪酬体系设计的核心部分。,企业准备支付多少？ 关注企业经营绩效 vs. 支付能力的关系 以及薪酬总额在企业各部分之间的公平、有效的分配。,企业薪酬设计的指导原则,一、薪酬
3、策略：基本原则,在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略,支付效率,内部公平性,外部竞争性,薪酬的水平策略和结构策略,水平策略 领先型策略（基于一流人才） 追踪型策略（基于竞争对手） 落后型策略（基于经营成本）,结构策略 薪酬重心的倾斜 内部水平差距 薪酬等级策略 统一性与差异性 个体与团队薪酬策略 薪酬决定的权限划分 ,薪酬策略的决定因素,企业文化 企业战略和竞争策略 企业生命周期 企业支付能力 工作本身的特性 人力资源市场,薪酬策略：示例,不同公司拥有不同的薪酬策略,结果导向,人本关怀,战略目的,华为,Motorola,Cisco,经营成本,宗申
4、摩托,薪酬策略组合,薪酬策略矩阵,二、薪酬总额_企业支付效率的体现,薪酬策略,公司支付能力,员工期望与感受,政策约束,市场竞争需要,三、薪酬标准设计的基本程序,工作分析,组织结构,业务流程,人员特性,职位在组织体系中的位置 上下级关系 职位编制 ,职位在流程体系中的位置 工作使命与职责 工作产出与工作标准 ,职位对任职人员的要求 知识、技能 教育、经验 ,工作分析的核心成果：职位说明书,产品经理,职位评估,一项系统地测定职位在整体组织结构和业务活动中的相对价值的技术。 目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较。 是划分职位等级，建立基于职位价值的薪酬体系的基础,职位评估常使用
5、的因素,与教育和经验有关的因素教育程度、经验、知识技能. 与责任有关的因素监督管理他人、计划、决定. 与工作任务特点有关的因素人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定性、问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性 与工作环境有关的因素工作压力、环境的危险性、对身体的伤害.,典型的职位评估体系William Mercer,职位影响,监督管理,工作责任,问题解决难度,人际交往,工作环境,（职位所需） 知识经验,职位评估系统,因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平,职位评估系统因素介绍,因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献,职位评估系统因素介绍,职位评估中常见问题,使
6、用公司独有的职位评估系统，还是利用成熟的外部系统？ 评估职位？评估任职员工？ 下级职位能否评价上级职位？ 职位评估的结果是否需要调整？,职位评估结果,管理职系,5,8,7,6,9,销售职系,2,3,6,5,4,专业职系,7,2,3,辅助职系,1,薪酬等级,宽带薪酬能带来什么？,个人更大的发展和激励空间 反对 “官本位”，鼓励横向发展 薪酬管理更为容易，灵活、适应变化 向部门经理授权：更多的薪酬决定权 市场驱动,窄带，还是宽带？,职位定级：确定职位薪酬标准,职位定级的基本原则： 职位价值原则 历史原则 市场原则：市场薪酬调查,市场薪酬调查的准备,定义相关劳动力市场 职业分类 地域分类 选择标杆职
7、位 稳定性 代表性,市场薪酬调查的途径,跨国咨询公司 William Mercer Hewwitt Hay Group Watson Wytte 国内咨询调查机构 西三角 劳动保障部门,市场薪酬调查结果：示例,典型的薪酬曲线,公司薪酬曲线的关键控制因素,曲线幅度 与市场价格的比较 薪等：职位按照价值进行分类 分多少等？ 相邻薪等的重叠幅度？ 薪等中值如何确定？ 薪级： 同一薪等内部划分多少级别,个人定级：确定员工薪酬标准,综合考虑员工的个体差异因素学历、公司服务年限、职称、业绩水平、技术能力、胜任能力,个体差异因素的选择需要 符合公司的战略和文化需要 选择最能够体现员工贡献差异的因素 易于操
8、作，方便管理,员工 A,员工 B,案例-1：某商业企业服务工程师、15星营业员的薪酬管理 案例-2：某制造企业技术工人薪酬管理,四、薪酬结构,如何确定绩效工资的比例?,薪酬策略 员工对公司的信心 职位/员工之间的差异： 一线员工 二线员工 管理干部 非管理者 业绩是否容易量化,可变薪酬体系,目标分享计划 利润分享计划 收益分享计划,个体薪酬 团队薪酬,个人绩效工资如何核算？,是否与团队/部门绩效挂钩？ 月度核算？季度核算？年度核算 管理层级 职位/员工工作产出是否容易衡量,福利体系构成,福利系统构成,自助福利系统,股权激励计划,五、薪酬管理,薪酬管理流程设计 薪酬管理权限设计 公司薪酬、个人薪
9、酬调整管理规范,案例一：某 IT 制造厂商,以岗（Position）定薪:为职位付酬 以绩效（Performance）定薪:为绩效付酬 以能力（Person）定薪:为能力付酬,定薪原则： 以岗定薪为主,“3P”理论,职位工资,红包,认股权证,福利,薪酬框架,核心是职位工资,基本框架,如何确定职位工资？,如何确定职位工资？,职位定级,个人定级,职位工资,职位定级：根据职位职责，利用CRG评估工具从七个方面对某个职位的工资定级（针对职位而非具体人员）。个人定级：在某个职位工作的员工本人的工资定级。,定级分类,职位工资,个人定级,试用定级：试用员工的试用期工资定级,转正定级：试用员工试用期满后的转正
10、定级,年初调整定级：年初 按照标准调整的定级,个人定级确定出职位工资,年中调整定级：在财年期间由于职位变动而进行的工资调整定级,定级分类,职位工资,月薪构成,月 薪,P,月工资 =,个人季度绩效系数,部门季度绩效系数,Q,D,职位工资,地区系数,表彰奖分为“公司级表彰奖”和“部门级表彰奖”两类，占人力资源成本的3%,外派津贴、职位津贴等,职位工资,P：部门四个季度绩效系数的平均数 Q：年度绩效考评表现系数 H：年度绩效系数 T：时间系数，T = 工作月数/12工作月数 = 到岗月数-病、事假月数,红包-年终奖,P,红包 =,Q,H,职位工资,T,当年12月31日（含）前到岗的员工；在岗工作半年
11、以上，且次年4月1日后离岗的员工,红包,福利适用范围,所有员工 员工享受社会福利需将档案调入或提供与原单位解除劳动关系证明； 在工作满一年的个人定级xx级（含）以下的员工，采用自愿的方式参加社会福利。,福利,福利构成,带薪休假：按照个人定级的不同，确定不同的休假天数。 免费午餐：为每位员工提供免费工作午餐。 出国休假：福利转向激励 首次出国： X X 级以上的员工工作满5财年，第六年起享受； 十佳员工当年享受； 再次出国： 电脑工作至退休前与上次出国休假间隔3年的职员，可以享受一次出国休假； 其余人员与上次出国休假间隔5年，可享受再次出国休假 ,福利,认股权证持股范围,原则上，骨干员工都持有认
12、股权证的可能性 在重要职位担任重要工作，为做出重大贡献的人员； 在人才市场非常紧缺的专业技能人员；如：专业技术人才；优秀管理人才,认股权证,认股权证如何分配？,入围条件：根据职位定级、及工作年限； 分配依据：按照个人定级和当年总的可分配股数。 分配时间： 符合持股条件的员工一年只享受一次。 一年中在两个时间点分配，按照条件确定个人的持股数量和每股底价；,认股权证,薪酬福利体系回顾,的薪酬体系是以职位工资为核心： 通过考核与、部门和个人的绩效挂钩； 正在进行的改进：通过能力的评估（如技术职称序列等的建立），将个人的能力体现在个人定级中。,研讨内容回顾,智慧互升，缔造非凡！,博思智联管理顾问有限公司 2019年10月30日,
