1、1薪酬管理及如何优化薪酬结构策略张澜 内蒙古自治区土地勘测规划院摘 要：薪酬管理在现代市场经济中已成为我国各单位及企业 人力资源管理的重要环节,对单位或企业的竞争能力有巨大影响。我国加入WTO 后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。 优化薪酬结构策略是本文通过对薪酬管理基本理论的解析，单位及企 业 的 薪 酬 策 略 既 要 反 映 组织 的 战 略 需 求 ，又 要 满 足 员 工 期 望 。薪 酬 与 组 织 及 其 外 部 环 境 之 间存 在 着 一 种 依 存 关 系 ，与 企 业 的 发 展 战 略 是 契 合 的 。薪 酬 策
2、略 对 企业 发 展 战 略 的 支 持 作 用 表 现 在 通 过 薪 酬 策 略 向 员 工 发 出 企 业 期 望的 信 息 ，并 对 那 些 与 企 业 期 望 一 致 的 行 为 进 行 奖 励 。本 文 通 过 对 薪酬 管 理 及 薪 酬 结 构 的 优 化 的 基 本 理 论 认 识 出 发 ，详 细 的 阐 述 了 如何 看 待 薪 酬 管 理 及 优 化 薪 酬 结 构 策 略 的 问 题 。关键词：薪酬管理 平均主义 福利 薪酬策略一、薪酬管理基本理论解析（一）薪酬的概念和内容薪 酬 是 指 员 工 向 其 所 在 单 位 及 提 供 所 需 要 的 劳 动 而 获 得
3、的 各种 形 式 的 补 偿 ，是 单 位 支 付 给 员 工 的 劳 动 报 酬 ，薪 酬 包 括 经 济 性2薪 酬 和 非 经 济 性 薪 酬 两 大 类 ，经 济 性 薪 酬 分 为 直 接 经 济 性 薪 酬 和间 接 经 济 性 薪 酬 。（二）薪酬管理的含义和内容企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素 结构 进行确定、分配和 调整的 过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对 薪
4、酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬 结构四个方面的内容。 （1）、确定薪酬管理目标根据企业的 人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:建立稳定的员工队伍，吸引高素 质的人才；激发员工的工作热情， 创造高绩效；努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。（2）、选择薪酬政策薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政3策具体的讲包括以下三个方面：企业薪酬成本投入政策；根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；确定企业的工资结构以
5、及工资水平。（3）、制定薪酬计划薪酬计划，就是 企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：与企业目标管理相协调的原则；以增强企业竞争力为原则。（4）、调整薪酬结构薪酬结构，就是 企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:企 业工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。（三）薪酬管理的影响因素（1）、外在环境因素(external environment
6、 factors )。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。4（2）、组织内在因素(organization internal factors )。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企 业规模， 企业文化 ，比较工作价值， 竞争力，公平因素。（3）、个人因素(individual factors )。包括年 资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题20 世纪 90 年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀
7、人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企 业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较 低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致 人力资源重置成本的增加。（一）政府对企业的薪酬管理干预过多我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅 控制企业的工资总额，而且直接干
8、预企业内部工资比例等5具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。（二）平均主义倾向严重改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭” 的局面，坚持“按 劳分配，效率优先 论 文之家 ，兼顾公平”的原则，然而许 多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。（1）、企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的 2 倍以下的占 57%，有 1/3 为员工收入的 2-5 倍，年收入在员工 5 倍以
9、上的比例较低，为 9.7% ；另一方面，企 业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。（2）、企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到 2 倍。 薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。6企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。（3）、企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报
10、酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，（三）福利设计缺乏弹性我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房 补贴、加班费、洗理 补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。三、我国 企业薪酬管理产生的原因薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企
11、业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。（一）企业尚未成为自主分配的主体7在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。（二）薪酬管理上技术上的失误一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要
12、作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。（三）薪酬管理配套措施建设滞后外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“ 虚置” ，缺乏一个 对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的8股市，期权、期股 实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。四、我国企业加强薪
13、酬管理的对策21 世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是 人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。（一）转变政府职能为企业提供良好的外部 环境企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用
14、人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争9取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。（三）建立科学的考核体系
15、，完善健全的增资机制企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。（四）促进福利政策设计的人本化企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣
16、食住房补贴、完备的 员工培训、购房购车无息贷款、 补 充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐 部活动等.加入 WTO 后，面对激烈的人才竞争10，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企 业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利 计划” ，由 员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。 五、什么是薪酬策略薪 酬 策 略 是 指 将 企 业
17、 战 略 和 目 标 、文 化 、外 部 环 境 有 机 地 结 合从 而 制 定 的 对 薪 酬 管 理 的 指 导 原 则 ，薪 酬 策 略 对 薪 酬 制 度 的 设 计与 实 施 提 出 了 指 导 思 想 。它 强 调 的 是 相 对 于 同 规 模 的 竞 争 性 企 业来 讲 其 薪 酬 支 付 的 标 准 和 差 异 。 企 业 的 薪 酬 策 略 既 要 反 映 组 织 的 战 略 需 求 ，又 要 满 足 员 工 期 望 。薪 酬 与 组 织 及 其 外 部 环 境 之 间 存 在 着 一 种 依 存 关 系 ，与 企 业 的 发展 战 略 是 契 合 的 。薪 酬 策 略
18、 对 企 业 发 展 战 略 的 支 持 作 用 表 现 在 通过 薪 酬 策 略 向 员 工 发 出 企 业 期 望 的 信 息 ，并 对 那 些 与 企 业 期 望 一致 的 行 为 进 行 奖 励 。（一 ）岗 位 和 个 人 薪 酬 空 间 对 于 岗 位 和 个 人 薪 酬 水 平 空 间 问 题 ，不 同 的 公 司 有 不 同 的 理 解 ，一 岗 一 薪 、一 岗 多 薪 、宽 带 薪 酬 就 是 不 同 的 薪 酬 策 略 。对 于 实 行 一岗 一 薪 制 的 公 司 而 言 ，认 为 只 要 岗 位 相 同 就 应 该 获 得 相 同 的 报 酬 ，11不 考 虑 个 人
19、 能 力 、资 历 的 差 别 ；一 岗 多 薪 制 在 坚 持 以 岗 定 酬 的 同 时 ，考 虑 个 人 能 力 、资 历 的 差 别 因 素 ，因 此 更 注 重 内 部 公 平 性 ；而 宽 带薪 酬 则 给 员 工 足 够 的 晋 升 空 间 ，因 此 更 关 注 激 励 作 用 ； 选 择 什 么 样 的 薪 酬 策 略 取 决 于 公 司 企 业 文 化 、行 业 特 性 、岗 位特 征 等 多 种 因 素 。一 般 情 况 下 ，应 该 给 员 工 一 定 的 薪 酬 晋 升 空 间 ，但 也 不 宜 太 大 ，大 幅 度 薪 酬 的 晋 升 还 是 需 要 依 靠 岗 位
20、晋 升 来 解 决 。 优化薪酬结构策略方法主要有以下三种制度： 1、一 岗 一 薪 制 一 岗 一 薪 制 是 指 组 织 中 每 个 岗 位 只 对 应 一 个 具 体 的 薪 酬 标 准 ，也 就 是 对 应 确 定 的 工 资 等 级 ，同 岗 完 全 同 酬 ，同 一 岗 位 任 职 者 不 存在 薪 酬 差 别 。一 岗 一 薪 制 简 单 易 行 ，好 操 作 ，无 论 是 谁 只 要 在 某 个岗 位 就 获 得 该 岗 位 的 报 酬 。例 如 某 公 司 审 计 主 管 、发 行 主 管 岗 位 工资 都 是 4300，无 论 是 新 招 聘 者 还 是 在 该 岗 位 任
21、 职 七 、八 年 的 老 员工 。一 岗 一 薪 制 不 能 反 应 员 工 能 力 、员 工 资 历 因 素 ，绩 效 考 核 优 秀者 也 不 能 及 时 给 与 加 薪 激 励 ，因 此 在 公 平 和 效 率 两 个 方 面 都 不 能很 好 的 达 到 薪 酬 目 标 ；一 岗 一 薪 制 另 一 个 缺 点 是 不 能 进 行 薪 酬 的调 整 ，尤 其 是 薪 酬 的 个 体 调 整 问 题 。 一 岗 一 薪 制 要 求 人 岗 匹 配 ，适 用 于 标 准 化 程 度 高 ，技 术 较 为 单一 ，工 作 产 出 结 果 统 一 ，岗 位 比 较 稳 定 的 岗 位 或 企
22、 业 ，比 如 生 产 线上 的 工 人 等 。 2、一 岗 多 薪 制 12一 岗 多 薪 制 克 服 了 一 岗 一 薪 制 的 缺 点 ，将 岗 位 薪 酬 标 准 设 定 为一 个 范 围 ，通 常 是 岗 位 工 资 分 别 对 应 几 个 等 级 ，如 表 2-3 所 示 ，部门 经 理 岗 位 职 等 是 五 等 ，但 工 资 等 级 可 由 1 级 到 5 级 对 应 工 资 标准 为 3720 元 到 4440 元 。 需 要 注 意 的 是 ，员 工 岗 位 晋 升 意 味 着 职 位 等 级 （职 等 ）的 晋 升 ，而 员 工 工 资 等 级 的 晋 升 不 以 岗 位
23、 晋 升 为 前 提 。 一 岗 多 薪 制 可 以 考 虑 员 工 能 力 、员 工 资 历 、员 工 业 绩 等 多 种 因素 ，在 薪 酬 激 励 作 用 和 公 平 目 标 方 面 都 强 于 一 岗 一 薪 制 。一 岗 多 薪制 的 操 作 比 一 岗 一 薪 制 复 杂 ，这 对 企 业 管 理 水 平 提 出 了 较 高 要 求 。 3、宽 带 薪 酬 一 岗 一 薪 制 和 一 岗 多 薪 制 从 本 质 上 都 是 把 各 个 序 列 员 工 根 据岗 位 层 级 以 及 岗 位 价 值 划 分 为 不 同 职 等 ，再 根 据 岗 位 任 职 能 力 、资历 、业 绩 等
24、 因 素 划 分 为 不 同 的 工 资 等 级 ，因 此 对 应 某 个 任 职 者 而 言岗 位 工 资 就 是 几 等 几 级 ，这 是 严 格 等 级 设 计 思 想 ，也 是 垂 直 型 的 薪酬 形 式 。 宽 带 薪 酬 是 指 对 多 个 薪 酬 等 级 以 及 薪 酬 变 动 范 围 进 行 重 新 组合 ，从 而 变 成 相 对 较 少 的 职 等 以 及 相 应 的 较 宽 薪 酬 变 动 范 围 。宽 带薪 酬 压 缩 了 薪 酬 职 等 ，将 原 来 十 几 甚 至 几 十 个 薪 酬 职 等 压 缩 成 几个 职 等 ，每 位 员 工 对 应 的 不 再 是 具 体
25、 的 薪 酬 数 值 ，而 是 一 定 的 范 围 。一 种 典 型 的 宽 带 型 薪 酬 结 构 可 能 只 有 4-8 个 职 等 。薪 酬 带 宽 等于 工 资 最 大 值 减 去 最 小 值 的 差 除 以 最 小 值 ，传 统 的 等 级 制 薪 酬 这13个 数 值 一 般 低 于 50%，但 宽 带 薪 酬 可 以 达 到 200%甚 至 更 多 ；等 级差 是 职 等 间 工 资 增 长 幅 度 ，根 据 外 部 竞 争 性 和 内 部 一 致 性 来 确 定 ；重 叠 度 是 相 邻 职 等 薪 酬 范 围 重 合 比 例 。 与 传 统 的 等 级 薪 酬 模 式 相 比
26、 ，宽 带 薪 酬 模 式 具 有 以 下 特 征 ： （1）宽 带 薪 酬 打 破 了 传 统 薪 酬 结 构 所 维 护 和 强 化 的 等 级 观 念 ，减 少 了 工 作 之 间 的 等 级 差 别 ，有 利 于 企 业 提 高 效 率 以 及 创 造 学 习型 的 企 业 文 化 ，有 助 于 企 业 保 持 自 身 组 织 结 构 的 灵 活 性 以 及 更 有效 地 适 应 外 部 环 境 。 （2）引 导 员 工 重 视 个 人 技 能 的 增 长 。在 传 统 等 级 薪 酬 结 构 下 ，员 工 的 薪 酬 增 长 往 往 取 决 于 个 人 职 务 的 提 升 而 不 是
27、 能 力 的 提 高 ，因 为 即 使 能 力 达 到 了 较 高 水 平 ，如 果 企 业 中 没 有 岗 位 的 空 缺 ，员 工仍 然 无 法 晋 升 到 更 高 岗 位 同 时 获 得 更 高 的 薪 酬 。而 宽 带 薪 酬 打 破了 原 来 只 有 岗 位 晋 升 才 能 大 幅 加 薪 的 办 法 ，给 与 员 工 较 大 的 薪 酬空 间 ，有 利 于 员 工 技 能 的 不 断 成 长 。 （3）适 合 组 织 结 构 扁 平 化 发 展 趋 势 。宽 带 薪 酬 制 度 淡 化 了 等 级的 观 念 ，有 利 于 组 织 成 员 之 间 开 展 团 队 合 作 ，提 高 企
28、 业 效 率 ，适 应了 现 代 企 业 扁 平 化 发 展 趋 势 的 需 要 。 （4）宽 带 薪 酬 制 度 以 市 场 为 导 向 ，要 求 企 业 管 理 者 有 较 高 的 管理 水 平 和 责 任 感 ，否 则 宽 带 薪 酬 会 带 来 员 工 定 薪 的 随 意 性 ，会 引 起内 部 不 公 ，同 时 增 加 企 业 人 工 成 本 。 （二 ）薪 酬 内 部 差 距 问 题 14薪 酬 内 部 差 距 问 题 本 质 是 内 部 一 致 性 问 题 ，主 要 依 靠 岗 位 评 价来 解 决 ，薪 酬 内 部 差 距 应 该 考 虑 企 业 规 模 、企 业 文 化 、企
29、 业 效 益 、行 业 市 场 薪 酬 水 平 等 多 种 因 素 。 一 般 来 讲 ，企 业 规 模 越 大 ，最 高 薪 酬 和 平 均 薪 酬 相 比 倍 数 越 大 ，企 业 规 模 越 小 ，企 业 最 高 薪 酬 和 平 均 薪 酬 相 比 倍 数 应 少 一 些 ；平 均主 义 企 业 文 化 薪 酬 差 距 小 ，业 绩 导 向 的 企 业 文 化 薪 酬 差 距 大 ；公 司效 益 好 ，薪 酬 差 距 大 些 ，公 司 效 益 不 好 ，薪 酬 差 距 应 该 小 些 。 企 业 内 部 薪 酬 差 距 还 应 考 虑 行 业 市 场 薪 酬 水 平 因 素 。某 些 行
30、 业员 工 薪 酬 收 入 差 距 大 ，比 如 金 融 、地 产 等 行 业 ；某 些 行 业 员 工 收 入差 距 小 ，比 如 商 业 企 业 、餐 饮 企 业 等 。这 是 因 为 ，一 方 面 不 同 行 业之 间 低 职 位 员 工 收 入 差 距 不 应 过 大 ，因 为 这 些 岗 位 具 有 普 通 性 、替代 性 的 特 点 ，比 如 司 机 、会 计 等 岗 位 ；另 一 方 面 ，不 同 行 业 高 职 位员 工 收 入 差 别 很 大 ，这 是 由 于 人 才 供 给 不 足 以 及 对 技 能 要 求 不 同决 定 的 ，如 建 筑 工 程 师 的 收 入 一 般
31、高 于 机 械 工 程 师 的 收 入 水 平 ；由此 可 见 建 筑 行 业 薪 酬 差 距 一 般 比 机 械 行 业 、普 通 服 务 行 业 的 大 就不 足 为 怪 了 。 6、薪 酬 水 平 策 略 薪 酬 水 平 问 题 是 外 部 竞 争 性 问 题 ，企 业 通 常 是通 过 外 部 薪 酬 调 查 来 解 决 薪 酬 外 部 竞 争 性 问 题 的 ，考 虑 到 当 地 市场 薪 酬 水 平 以 及 竞 争 对 手 薪 酬 水 平 决 定 公 司 的 薪 酬 水 平 ；企 业 可采 取 的 薪 酬 策 略 主 要 有 市 场 领 先 策 略 、市 场 跟 随 策 略 、成
32、本 导 向 策略 和 混 合 薪 酬 策 略 。 15市 场 领 先 策 略 是 指 薪 酬 水 平 与 同 行 业 的 竞 争 对 手 相 比 是 处 于领 先 地 位 的 ，往 往 适 用 于 以 下 情 况 ：市 场 处 于 扩 张 期 ，有 很 多 的 市场 机 会 和 成 长 空 间 ，对 高 素 质 人 才 需 求 迫 切 ；企 业 自 身 处 于 高 速 成长 期 ，企 业 薪 酬 支 付 能 力 比 较 强 ；企 业 在 同 行 业 的 市 场 中 处 于 领 导地 位 等 。 市 场 跟 随 策 略 指 薪 酬 水 平 在 同 行 业 的 竞 争 对 手 中 是 处 于 前
33、列 ，但 不 是 最 有 竞 争 力 的 ，往 往 适 用 于 以 下 情 况 ：一 是 企 业 建 立 或 找 准了 自 己 的 标 杆 企 业 ，企 业 的 经 营 与 管 理 模 式 都 向 标 杆 企 业 看 齐 ，同样 薪 酬 水 平 跟 标 杆 企 业 也 差 不 多 ；另 一 种 情 况 是 企 业 在 行 业 内 处于 绝 对 领 导 地 位 ，企 业 可 以 给 员 工 更 多 的 发 展 机 会 和 能 力 成 长 空间 ，因 此 实 行 市 场 跟 随 策 略 就 能 吸 引 和 保 留 优 秀 的 人 才 。 成 本 导 向 策 略 指 企 业 在 制 定 薪 酬 水
34、平 时 不 考 虑 市 场 和 竞 争 对手 的 薪 酬 水 平 ，只 考 虑 尽 可 能 地 节 约 企 业 生 产 、经 营 和 管 理 的 成 本 ，这 种 企 业 的 薪 酬 水 平 一 般 比 较 低 。采 用 这 种 薪 酬 水 平 的 企 业 在 发展 战 略 上 一 般 实 行 的 是 成 本 领 先 战 略 。 混 合 薪 酬 策 略 是 指 针 对 不 同 的 部 门 、不 同 的 岗 位 序 列 、不 同 的岗 位 层 级 ，采 用 不 同 的 薪 酬 策 略 。通 常 情 况 下 对 于 企 业 核 心 与 关 键性 人 才 和 岗 位 采 用 市 场 领 先 薪 酬
35、策 略 ，而 对 一 般 的 人 才 、普 通 的 岗位 采 用 其 他 薪 酬 策 略 。 7、薪 酬 构 成 策 略 固 定 工 资 、绩 效 工 资 、奖 金 和 津 贴 补 贴 可 以 划分 为 两 类 ，固 定 部 分 薪 酬 （固 定 工 资 和 津 贴 补 贴 ）和 浮 动 部 分 薪 酬（绩 效 工 资 和 奖 金 ），在 一 个 企 业 中 ，固 定 部 分 薪 酬 占 主 体 还 是 浮 动16部 分 薪 酬 占 主 体 是 薪 酬 设 计 中 很 关 键 的 问 题 ，企 业 经 常 采 用 的 薪酬 构 成 策 略 有 弹 性 薪 酬 模 式 、稳 定 薪 酬 模 式
36、和 折 衷 薪 酬 模 式 。 1、弹 性 薪 酬 模 式 弹 性 薪 酬 模 式 ，薪 酬 主 要 根 据 员 工 绩 效 决 定 ，薪 酬 固 定 部 分 如基 本 工 资 、津 贴 补 贴 、保 险 、福 利 等 所 占 比 例 较 小 ，浮 动 部 分 薪 酬如 绩 效 工 资 、奖 金 等 所 占 比 例 较 大 。弹 性 薪 酬 通 常 采 取 计 件 或 提 成工 资 制 ，是 激 励 效 应 比 较 强 的 薪 酬 方 式 ，但 这 种 方 式 员 工 缺 乏 职 业安 全 感 ，员 工 流 动 性 比 较 大 ；员 工 的 主 动 性 、积 极 性 比 较 高 ，但 员工 忠
37、 诚 度 一 般 较 低 ；采 取 弹 性 薪 酬 模 式 ，员 工 往 往 具 有 较 大 的 压 力 。2、稳 定 薪 酬 模 式 稳 定 薪 酬 模 式 ，薪 酬 主 要 取 决 于 工 龄 与 企 业 的 经 营 状 况 ，与 个人 的 绩 效 关 联 不 大 ，员 工 收 入 相 对 稳 定 。薪 酬 固 定 部 分 如 基 本 工 资 、津 贴 补 贴 、保 险 、福 利 等 所 占 比 例 很 大 ，浮 动 部 分 薪 酬 如 绩 效 工 资 、奖 金 等 所 占 比 例 很 小 。稳 定 薪 酬 模 式 员 工 有 较 强 的 安 全 感 ，但 激 励性 差 ，企 业 的 人
38、工 成 本 一 般 较 高 ，适 合 于 稳 定 经 营 的 企 业 ；员 工 的忠 诚 度 一 般 较 高 ，但 员 工 的 主 动 性 、积 极 性 一 般 不 是 很 高 ；员 工 一般 不 会 感 觉 到 工 作 压 力 。 3、折 衷 薪 酬 模 式 弹 性 薪 酬 模 式 和 稳 定 薪 酬 模 式 是 比 较 极 端 的 情 况 ，一 般 情 况 下企 业 会 采 取 折 衷 薪 酬 模 式 。折 衷 薪 酬 模 式 ，薪 酬 主 要 取 决 于 任 职 者岗 位 以 及 绩 效 状 况 ，与 团 队 与 个 人 的 绩 效 有 一 定 关 联 ，员 工 大 部 分17收 入 相
39、 对 稳 定 。薪 酬 固 定 部 分 与 浮 动 部 分 比 例 比 较 适 中 。折 衷 薪 酬模 式 兼 顾 了 弹 性 薪 酬 与 稳 定 薪 酬 的 优 点 ，员 工 具 有 一 定 的 压 力 ，员工 的 工 作 主 动 性 积 极 性 能 得 到 促 进 ，员 工 的 忠 诚 度 也 比 较 高 。参考文献：1赵国军薪酬管理方案 设计与实施2齐刚薪酬管理的 发展趋势，中国经营报,2004 年 1 月 12 日3郑晓明著 现代企业 人力资源管理导论，机械工业出版社,2002 年版4叶向峰著 员工考核与薪酬管理，企业管理出版社,1999 年版5谵新民著 薪酬设计技巧，广东经济出版社, 2002 年版6丁向阳中国企 业的薪酬问题和薪酬设计载中国 人力资源开发2004 年第 3期7汪纯孝企 业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响载中山大学学报(社会科学版),2006 年第 4 期 8史永川我国企 业薪酬管理存在的问题与对策载市场论坛,2006 年第 3 期 9张翼浅谈 企业的薪酬管理制度载辽宁行政学院学报,2005 年第 2 期 10陈卓企业 人才激励与薪酬管理载辽宁广播电视大学学报,2004 年第 2 期 1811陈思明论现 代薪酬管理的理念及其特点载同济大学学报(社会科学版),2004 年第 2 期
