1、1案例四宝供物流上篇：储运、物流到供应链”宝供的三级跳有人在私底下跟记者开玩笑说，宝供能发展到今天，跟总裁的名字有很大关系， “刘武” ，反过来念就是“物流”的谐音，所以宝供才能在物流市场上有那么好的触觉。一句笑谈，道出了玩笑人对刘武在物流领域敏锐性的认同。摩根士坦利给宝供下的评语是“中国最具价值的第三方物流企业” ，麦肯锡也有类似的评价。刘武把宝供物流企业集团的发展大致分为三个阶段：1994 年到 1997 年，是宝供从一家传统的储运企业变成了提供物流一体化服务的专业公司；1997 到 2000 年，宝供逐步变成了一家较为成熟的第三方物流企业；2000 年至今，是宝供从提供物流专业服务向提供
2、供应链一体化服务转型的阶段。“储运物流供应链” ，宝供就这样进行着它的三级跳。独立的第三方“与宝洁这样一个国际性大公司合作，我们确实学到了不少东西。 ”刘武毫不讳言宝洁对宝供的发展曾经起到的作用。宝供与宝洁的合作始于 1994 年。当时，刘武在广州承包经营一家铁路货物转运站，而刚刚进入中国市场宝洁正在为产品不能及时、快速地运送到全国各地而犯难，经人介绍，宝洁找到了刘武。对于与宝洁合作的第一笔业务，刘武至今仍记得很清楚。 “为了这 4 个集装箱的货，我自己坐着飞机赶到上海，对这笔货进行了全过程的跟踪。 ”当时，铁路货运紧张且中间环节非常烦琐，而宝洁的要求则显得非常苛刻，不仅要准时送达，而且还有许
3、多附加要求。这些在现在看来再正常不过的事情在当时却被看着是天方夜谭，宝洁此前也曾与多家储运企业有过接触，但都没能谈成。 “当时我们也觉得这些要求是有点过份，但并不是完全做不到的事情，所以我们就答应了下来。 ”在这单业务结束后，刘武主动给宝供写了一份报告，对整个过程中各环节可能遇到的问题及解决办法都详细地做出了说明。刘武称这笔业务他基本上没赚到钱，但却赢得宝洁的信任。此后，刘武注册成立了宝供储运公司，而宝洁也加大与宝供的合作力度，到1996 年，宝供已经成了宝洁铁路运输的总代理。宝洁对于宝供发展的重要性是不言而喻的，在很长的一段时间里，来自宝洁的业务都占据了宝供的绝大部分。 “宝洁是一家系统和理
4、念都很先进的企业，他们会把供应商和服务商的能力和水平看成自己的一部分，逼着你不断进步，跟上他们的发展。 ”刘武坦承，正是在满足宝洁不断提出的“苛刻”要求的同时推动了宝供向现代物流企业发展。但是，宝供并没有因为有宝洁这样大客户而满足。早在 1995 年的年终总结大会上，刘武就提出了“依靠宝洁，发挥优势，积极参与市场竞争”的方针，“说得难听点，宝供不是宝洁的储运部。”刘武表示，1995 年正是宝洁在中国市场快速膨胀的时期，宝供又是刚创办不久，实际上并没有余力去承担2更多客户的业务。但这种未雨绸缪的意识却让宝供走出了“宝洁储运部”的影子，现在我们知道，除了宝洁之外，宝供的客户名单中还增添了飞利浦、T
5、CL 等几十家国内外著名企业，而宝洁也将其物流业务分散给了更多的服务商。在宝供市场部经理谢家涛看来，走出对宝洁的依赖给宝供带来了一项重要竞争力独立性。“我们独立于供需双方之外而为他们提供物流服务，因而能够以中立的无偏见地态度面对所有客户，我们的客户资源因而更加丰富。”也许正是因为这样，宝洁在全球的一个重要竞争对手联合利华才会放心地把自己的物流业务交给了宝供打理。国内第一家注册的物流企业“以前，干这行被称为是傻、大、粗的活，”刘武开玩笑说，1994 年他去华南师范大学招聘时遭到同行的“唾骂”，“说我招大学生做这些事是浪费国家人才，但我觉得这是一个需要知识和科技的综合性行业。”在刘武看来，宝供能够
6、不断发展，主要来在于宝供有强烈的服务意识，注重把握市场发展的脉搏，敢于尝试和创新。在宝供的发展初期，有两件事刘武至今都觉得骄傲。第一件事就是根据客户的需要，率先打破当时业内分块经营、多头负责的模式，在广州、北京、上海和成都成立分公司，以此为区域中心在全国铺设网络。第二件事是在借鉴工业化的标准和质量保证体系的基础上，建立起针对物流的业务运作管理体系（SOP）和质量保证体系（GMP）。“这些在当时绝对都是国内同行中的首创。”业务网络是硬件，管理和质量保证体系是软件，这样一来，就可以保证宝供承运的货物在全国可以按照同样的方法、模式和标准来运作，更大大方便了相互间的沟通和协调，从而使得宝供得以为客户提
7、供门到门的“一条龙”服务。刘武把宝供在全国铺建的业务网络称为“地网”，“天网”则是那套不断改进的物流信息系统。1997 年，宝供在国内同类企业中率先实施了基于 Internet/Intranet 基础上的物流信息管理系统，凭借这套系统，宝供实现了对全国范围内物流运作信息实时动态的跟踪管理。此后，宝供又累计投入了 1000 多万对这套系统进行完善和升级，通过这一系统实现与客户的电子数据交换，并为客户提供诸如报表、运作咨询等个性化的物流信息服务，宝供与客户之间的业务往来变得更为便捷和富有效率。对于这些举措，有人对记者评价说：“宝供一没有大规模车队，二没有自己的仓库群，连搬运工都没有，靠什么赚钱？宝
8、供靠得就是把整个物流过程产业化，并做成了一套规范，然后去社会上找车队、仓库和搬运工，按他们的要求去做。这样，宝供就跟一般的储运企业有了明显的区别，真正达到了物流的层次。”说起注册物流企业的事，刘武至今仍印象深刻。当时，他提出要以“物流”的名称注册宝供，但是跑遍了广州、北京、上海等地的工商部门均未能如愿，因为在当时工商部门的“字典”里，根本就没有“物流”这个词。最后，刘武找到了国家工商总局的有关领导，费了许多口舌，才算把这件事给办了下来。1999 年，宝供储运有限公司更名成了宝供物流企业集团。“我记得，我们注册批文下来的时候，工商总局的领导对我说，你们现在是国内唯一的一家物流企业集团。”刘武言谈
9、中充满自豪。近期，宝供以物流基地建设推进供应链服务，把他们的物流基地发展规划作了修3改，规划在全国兴建物流基地的数量由原来的 10 个扩充为 15 个。按宝供的规划，这 15 个基地将主要分布在东南沿海地区，同时兼顾华中、西南和西北地区。目前，宝供苏州物流基地一期工程已完工并投入运营，广州基地也已进入收尾阶段。广州基地是宝供投资规模最大的一个基地，占地面积约 70 万平方米，总投资为 8 至 10 亿元。刘武设想中的物流基地，将是集配送、分拣、拼装和简单加工等功能为一体的一站式物流中心。同时，还附加了基于进出口业务的保税、通关、检验检疫和国际金融结算等功能。另外，由于生产商和供应商的产品都在宝
10、供的基地集散，基地同时还具有产品展示和贸易的功能，在一定意义上，宝供的物流基地也是一个采购平台。利用这些基地，宝供为客户减少了大量的搬运环节，降低物流成本，自身也通过增值服务获取更多的利润。刘武表示，宝供之所以花大力气在物流基地的建设上，是因为随着物流市场竞争的激烈，企业对物流服务的要求也越来越高，小批量、多批次、多品种的配送方式和快速反映的能力越来越被看重，这就要求对物流的各环节进行高度整合，提高效率，宝供建设物流基地就是为了适应这种需要。实际上，物流基地建设这么受重视，还在于宝供将此作为其向供应链一体化服务提供商转型的重要载体。2002 年，宝供向外界宣称与 IBM 合作进军供应链服务领域
11、。“向供应链方向转型，意味着我们的主要业务变成了两个方面：一是与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案，不仅涉及他们的产品物流，还要将其销售、生产、采购的各个环节的物流业务作综合性的规划，提供整体优化方案；二是通过我们的物流服务来确保这个方案的实施。”谢家涛对记者表示，这涉及到宝供利润着眼点的变化，“通俗一点说，宝供以前主要靠整合社会资源提供物流服务赚钱，今后则主要通过提供和实施供应链解决方案来赚钱。”刘武向记者表示，宝供的转型已取得了一定的成绩，“联合利华整个工厂的仓库管理都在由我们做。像飞利浦照明，他们现在只负责生产、销售和定价，别的相关事情都是由我们在做。红牛的整个供应链业务更是都交
12、给了我们。”不过，刘武也坦承，基于目前国内的现实条件，供应链上下游的厂商之间缺乏起码的信任和沟通，这方面的业务推进需要较长的过程，所以宝供必须从最基础的工作做起，建设物流基地，就是要让它成为一个联系供应链上下游厂商的纽带。案例分析：1. 分析宝洁集团公司与宝供物流公司之间的关系。2. 分析宝供物流基地的功能体系设置。下篇：宝供能否找到新奶酪赵恩民是河北一家小型货运公司的老板，多年来一直为联合利华公司在北京至河北之间提供运输服4务。由于公司规模小、资质浅，他手上联合利华的业务大多是一些大型物流公司转包过来的，眼下他的上游是全球知名物流公司 DHL。跟 DHL 接上头是去年 12 月底，联合利华突
13、然将北方地区物流服务商分别换成了来自澳大利亚的林孚克斯物流公司和 DHL，前者主要负责北京仓库的管理，后者则负责北方区运输业务。在此之前，无论是仓储还是运输，都是由国内物流企业宝供物流企业集团有限公司全权负责。但赵恩民并不特别清楚，做得好好的宝供为何突然被两家外资公司取代。物流老手遭遇挫折当年因为与外资客户宝洁公司签下了合同物流业务，宝供从一堆在公路货运站趴活儿的运输企业当中脱颖而出，并建立起全国的干线运输网络。随后的一段时间里，因为其相对运行良好的信息系统和全国网络，宝供将联合利华、安利等一批大单纳入囊中，这些业务在随后几年都被认为是国内物流企业能拿到的最肥的单子。虽然通过自身商业模式的不断
14、创新跟联合利华等大的企业建立了合作关系，但彼此的粘度并不强，“他们总是优先考虑可以提供更低价格的供应商。 ”宝供公司董事长刘武这样说。而宝供大批高管相继跳槽至新公司，也使得其的先进模式被迅速复制出去，最初在国内市场的竞争对手基本都是旧手下，竞争优势被削弱的宝供很快陷入价格战的泥沼。刘武认为宝供下一步的关键在于继续强化自己的基地网络和客户服务能力。被“抢单”在宝供倒也不是什么大不了的事，但这一次林孚克斯和 DHL 从宝供手里抢走联合利华北方区的运输业务后，刘武却表现出了深深的隐忧。这次抢单事件缘自于近几年联合利华的渠道策略调整，联合利华由原本的向大区经销商供货模式转为建立直供和经销商供货的现代渠
15、道模式，要求大物流供应商具有小批量、多批次的供应链管理能力。去年借北京分销中心到期之机，联合利华想要把在北方区的食品和日用品的物流操作合二为一，这对物流服务商在信息系统的支持、反应速度、质量保证等方面就有了更高的要求。最后招标的结果是一次性将北方区的物流量从宝供转手出去。另一大客户安利，在去年直销立法后也开始改变自己的渠道模式，在全国建立了 15 个物流中心，将核心物流资源都自己管理。目前，原本存在宝供仓库里的货，已大部分转至安利在广州新建的现代物流中心。有外资公司的物流经理认为，随着对中国市场的日渐熟悉，外资公司习惯于自己建立物流的核心竞争力，将仓储、运输等操作性业务局部外包。这对专注于第三
16、方物流的宝供来说并不是个好消息。去年是 WTO 承诺的物流业开放时间（2004年 12 月底） ，外资投资物流企业从此可以超过 50%的股份比例，这让一大帮在中国潜行多年的物流巨头浮出水面。林孚克斯就是在去年初进入中国，这家在澳大利亚占了 1/3 市场的物流企业目前在中国区的5营业额未过千万元，与宝供物流去年 10 亿元的营收相比，它看上去是个名副其实的小公司。去年年底，林孚克斯在联合利华北京地区的招标会上取代了与之有 7 年合作关系的宝供公司。林孚克斯的业务发展经理于泉认为亚太区总部在争取这个订单过程中起了决定性作用。在亚太地区它们跟联合利华已有 10 年的战略合作伙伴关系，联合利华在泰国、
17、越南、印尼、印度等国家的物流业务都由林孚克斯负责。林孚克斯亚太区高管可以很方便拿到客户的核心信息和数据，作为其设计运输和仓库管理模式的基础，最终以更为切合需求的方案击败了其他几家竞争对手。“这不是软件可以解决的，而是管理模式设计的先进程度。 ”于泉说。在她看来，之前的宝供、熙可等物流供应商，在管理流程上没有理顺，运行效率低、数据准确度低，这是联合利华为什么愿意花更高的价格请林孚克斯的原因。 “一直以来本土物流公司都只是被动的根据联合利华的需求提供服务，而不是主动去为客户设计更适合的操作模式。这方面林孚克斯也占了很大的优势。 ”但是刚从宝供接手联合利华北京仓库的头两个月，林孚克斯遇到了很多麻烦：
18、对货品、仓库的不熟悉、新上手员工不通业务、如何跟运输商的衔接等等一系列的问题。 “仓库里的工人们找不到需要出库的货品，让我们在那里傻等了三天。 ”赵恩民说。有好几次，他看到林孚克斯的几个外籍经理亲自上阵，在一线充当搬运工。虽然刚一接手林孚克斯有些手忙脚乱，但是凭借这全球化的资源优势，它在中国市场上打开了一个缺口，为其进一步的发展奠定了基础。与进入中国市场的外资公司一样，林孚克斯以收购本土企业来构建国内物流实力。在去年底完成了对新疆一家物流公司的收购，并正努力寻找其它可收购的对象。“外资企业想要建立分布到全国市县的分公司网络体系，即使采取收购方式，也需要五年的时间。”国内一家物流企业的老总这样说
19、。但是目前来看，这种说法过于乐观。来自北美的势能达物流目前在国内正在进行并购，该公司的高级经理称，只要并购完成，在国外的大客户比如沃尔玛、宝洁、卡夫、吉百利在中国的单子都会拿过来。因为跟这些客户已合作多年，很多都签了全球合同，当中国的网络搭起来后，把中国业务纳入全球网络比较有规模优势。这样的全球化方案提供能力是国内第三方物流公司没法比拟的。这些跨国公司的学习能力也很强，它们可以通过联盟、并购等手段迅速弥补其本地化服务能力不足的短板。全面入世之后，中国市场的进入门槛逐步降低，在一个日趋扁平化的市场上，跨国公司的全球化资源优势迫使宝供这样的中国本土企业重塑新的竞争力。物流基地+汽车物流2006 年
20、刘武收购了年营收 4 亿元的北京福田物流公司，宝供的年营业额因为这次收购跃升至 10 亿元。福田所专注的汽车物流领域，比宝供的传统业务有更高的利润率，这是刘武找到的一块新奶酪。6刘武经常会回想起 10 多年前刚进入这一行当时的美好时光， “那时候从北京到上海吨/公里收 0.63元，还不包括过路过桥费，但现在吨/公里的价格只有 0.22 元，这里不仅有过路过桥费，还有保险费，而比起 10 年前，人员的工资、汽油费都有了数倍的增长。 ”成本越来越高，价格越来越低，客户的要求却越来越多。 “最开始从广州到北京最长 15 天，现在最多也就 3 天；以前有百分之几的货损率，如今稍有划痕就要赔偿；现在每辆
21、车上都配有 GPS，客户需要随时了解货品在路上的状况，这些成本也算在了0.22 元里面。 ”实际上，宝供这类企业的竞争力，很大程度上来自于时间差，来自于跨国公司进入中国时对本地市场的陌生。随着国内市场的逐渐开放，这种竞争能力正在慢慢失效。由于熟悉本土市场，整合社会资源的做法是不少物流企业起家的根本。但这也使得大多数物流企业缺乏核心的业务定位。没有明确定位的主体一起竞争，唯一的武器只能是价格。那时刘武为了体现和提升自己的整合能力，从 1998 开始着力打造宝供基于现代物流理念的信息系统，但这一做法很快被同行效仿，并没有将宝供从价格战的汪洋大海中解救出来。轻资产运作需要相对成熟的产业环境，目前中国
22、物流市场还没有形成很好的专业分工，因此自行构建经营性资产，似乎成为物流企业做大做强的唯一选择。2002 年 6 月 29 日，宝供第一个占地 500 亩，投资近 1.8 亿元的大型物流基地在苏州吴中区建成，宝供告别了过去靠整合社会资源运作的轻资产型企业发展路线。刘武最初也没想买地建仓库，只是越来越多的客户对租来的“农民仓”意见越来越大，所以听说宝供要自建现代化的立体仓库时，多家客户把仓位预定一空，等基地一落成，飞利浦就占用了 2.5 万平米的大库，作为其华东地区的中心库。2003 年，宝供位于广州黄埔的物流基地建成。这个基地在同行中最早引进了仓库管理系统、全面订单管理系统、运输调度管理系统和自
23、动扫描系统，9 万平米的库区分为 3 个大型物流功能作业库，按照国际标准高 13 米设计、轻钢结构。每个库内设有几十个立体货架，满满当当摆放着联合利华、安利、LG、壳牌等 10 多个客户的货品。 10 多台高架叉车和窄道叉车忙碌运作。有这样一个现代化物流平台，刘武开始向一些跨国公司提供 VMI（供应商管理库存）的服务，宝洁黄埔工厂的原材料就全部放在宝供广州基地的仓库中。苏州、广州两大基地的成功激起了刘武全国建基地的勃勃雄心。按照规划，2010 年之前，他至少要在全国建 15 个大型物流基地。到目前为止，已经有 6 家基地全部投入使用。外资看重的无非是国内企业业已成形的网络和资源优势。刘武坚持认
24、为，如果继续加强宝供在网络和客户服务能力方面的优势，就足以使宝供成长为一个可以与外资物流抗衡的大公司。他更坚定了自己7的基地战略和全国配送网络的搭建，根据他的设想，宝供不仅要在全国建基地，还要在原有全国 6 大分公司、46 个办事处基础上加强区域配送网络的建设，到时候基地之间就可以开通双向班车，还可以利用自己的网络帮客户做深度分销物流，这样客户不必在所进入的城市自建配送网络，实现彼此“双赢” 。然而，宝供遇到了融资难题。在去年下半年收购福田物流公司之前，宝供每年的收入仅 5 亿多元，每个基地的投入动辄都是上亿元，再加上宝供的客户大多集中在快消品领域，这个行业的物流运作特点是大进大出，资金占用量
25、很大，尽管宝供延长了对供应商的账期，其自有资金支撑其快速扩张仍显吃力。宝供这些年对基地的投入，大多是来自于一些基金和风险投资的支持，不过由于他一直坚持掌握控股权，从市场上得到的资金有限，去年一度出现资金链紧张。据上海的一家供应商透露，宝供去年拖欠了大半年的运费，后来将设施最好的黄埔基地卖给了英国的物流地产商普洛斯公司，再返租 50 年进行经营，这才缓解了资金压力。或许正是基于长期以来的资金压力，林孚克斯和 DHL 的介入触痛了刘武的神经。林孚克斯虽然不能做好抢走的“单子” ，但可以通过收购中国的公司为其执行。如果林孚克斯在中国市场上具备了与宝供差不多的运作能力和成本优势，很难保证联合利华不再将大部分的物流业务交给宝供做。案例分析：1.从本案例中站在本土物流企业立场上能得到什么启示？2.为宝供物流提出发展对策建议。
