人力资源管理师(二级)案例题集锦.doc

1、人力资源管理师（二级）案例题集锦专业 HRM 工作者沟通分享平台，专业课程免费在线视频频道. 分享-探讨-聚人脉-共建 CHO 在线沟通分享平台 CHO 播客 http:/ HR 博客 http:/ http:/ 1第一章:人力资源规划案例 1某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部 门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平 摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司工作共有 138 人，其中三个事业部 104 人，后勤部门 30 人，高 层领导 4 人。由于成立 时间不到三年，客户资源还不够稳定，所

2、承担的业务量波动较大，因此，在工作任 务繁重时，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适 应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期， 经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。问题 1:绘制该公司的组织结构图。(上图)问题 2:该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。答案要点：（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余总经理事业部一 事业部二 事业部三 行政部 人力资源部销售团队 技术支持团队 研发团队队 销售团队 技术支持团队 研发团队 销售团队 技术支持团队 研发

3、团队财务部人力资源管理师（二级）案例题集锦专业 HRM 工作者沟通分享平台，专业课程免费在线视频频道. 分享-探讨-聚人脉-共建 CHO 在线沟通分享平台 CHO 播客 http:/ HR 博客 http:/ http:/ 2（供大于求）两种不同情况。（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。（3）应对人员紧缺时采取的措施：A：修改招聘的标准，增加某些 岗位全面适应的要求。B：制定 临时人员雇佣计划，但 这些人应有一定的稳 定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。C：平时 加强跨专业技术培训，提高他 们的应变能力。D：将技术人员和研发人员相互

4、作为对方的人才储备库 ，平 时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。E：短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。F：改进项目管理方法，从管理机制的角度来提高效率。G：将项目外包，在外寻求合作伙伴。（4）应对人员冗余时采取的措施：A：改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。B：控制公司的相对规模，其他服 务后勤部门的编制 过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。C：在业务 相对清淡的时期， 对员工进行针对性的业务 培训。D：在业务相对清淡的时期，减少 员工的工作时间，适当降低工资水平。E：在业务相对清淡的

5、时期，采用多个 员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本案例 2：人力资源管理师（二级）案例题集锦专业 HRM 工作者沟通分享平台，专业课程免费在线视频频道. 分享-探讨-聚人脉-共建 CHO 在线沟通分享平台 CHO 播客 http:/ HR 博客 http:/ http:/ 3某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信、及机械控制产品等 3 个部门的生产工作。下 设副总经理 2 名，其中 1 名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作，另一副总经理负责研发部、 销售部及企业规划部的动作。随着企业的不断发展壮大

6、，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑的趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。总经理 1 人副总 1 人 副总 1 人家电产品部电信产品部 机械控制产品人力资源部行政部研发部销售部企业规划部财务部办公室问题 1:请描述原有组织结构的主要问题。答：原有组织结构的主要问题：（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副

7、总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。人力资源管理师（二级）案例题集锦专业 HRM 工作者沟通分享平台，专业课程免费在线视频频道. 分享-探讨-聚人脉-共建 CHO 在线沟通分享平台 CHO 播客 http:/ HR 博客 http:/ http:/ 4（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权； （3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很 难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售； （4）职能部门机构与人员

8、过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。问题 2 该公司组织结构应该如何进行调整？答：组织结构的调整：（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按 产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自 负盈亏，并根据 经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制； （2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门； （3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。问题

9、3:促进变革中组织沟通的措施有哪些？ 答：（1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息；（3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；（5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。问题 4:人力资源管理部门在企业减员进程中起什么作用？人力资源管理师（二级）案例题集锦专业 HRM 工作者沟通分享平台，专业课程免费在线视频频道. 分享-探讨-聚人脉-共建 CHO 在线沟通分享平台 CHO 播客 http:/ HR 博客 http:/ http:/ 5答： （1）向高层管理者提出减员的实施

10、计划；（2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者；（3）做好减员的舆论准备；（4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性；（5）制定变革及压力管理培训计划；（6）制定预防危机事件发生的预案。案例 3：某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分为三个事业部，各自拥有生产、营销、 销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始 执行这种结构时效果，相当不 错，销售额增长了 50%，然而，最近人 们发现 了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给

11、同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推 动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理 层又可能出现不和。问题 1:请阐述事业部制的缺点。事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。问题 2:李总究竟该怎么办呢？（1）李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正人力资源管理师（二级）案例题集锦专业 HRM 工作者沟通分享平台，专业课

12、程免费在线视频频道. 分享-探讨-聚人脉-共建 CHO 在线沟通分享平台 CHO 播客 http:/ HR 博客 http:/ http:/ 6确性；（2）公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。实际上，公司所面临的是成本与利润的问题。（3）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。问题 3:从该案例中，可以得到什么经验教训？（1）企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则。（2）分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否；（3）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。第二章 招聘与配

13、置例 1：在人力资源管理中，不论是招聘， 岗位评价，还 是绩效考核中的行为评价，都会涉及评分的准确性问题。请简要说明，这样才能避免评分误差？答案要点：1 选择合适的评价工具；2 评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意 义，消除其不必要的顾虑；3 选择合适的评价人，尽量避免与被 评价者有竞 争或亲友关系的员工参与评价；4 对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被 评价者的相对位置；（5） 要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。例 2：N 公司的招聘工作N 公司是一家民营企业，主要经营软件开发，几个月前将另外一家颇有实力的 R 软件公司收购过来，R 公司的大部分骨干员

14、工以及管理层都搬到新公司上班。几个月下来，N 公司的总经理感觉到许多问题不行以前那么好处理，尤其是工资的问题，原来的 R 公司人员的总体工资比 N 公司高，当时为了稳定，安抚 R 公司 员工的人心，工 资方面 暂时没做变动， 这样以来，自己原来公司的员工人力资源管理师（二级）案例题集锦专业 HRM 工作者沟通分享平台，专业课程免费在线视频频道. 分享-探讨-聚人脉-共建 CHO 在线沟通分享平台 CHO 播客 http:/ HR 博客 http:/ http:/ 7未免怨声载道。尤其是年底绩效考核和奖金的发放，更让他头疼。 N 公司原来的员工与新并入的员工简直势同水火。不仅如此，原 R 公司的

15、总经理也在其中 兴风作浪，拉着他 带来的一帮人和老 N公司的人明争暗斗。并且，N 公司总经理越来越感觉公司原来的人力资源部经理在如此关键时候不仅帮不了自己，还在全公司的中高层会议上（当然有 R 公司的管理者）出尽洋相，真想立即换掉她。但是，公司的工资状况一直都是她在掌管，自己可真不放心交 给新招聘来的外人。再说了 ，既便要换人，也要换自己熟悉的人，项目工程部的小李就不错，他已 经来公司三年了，虽然他没有人力资源管理经验，但至少他的人品自己是了解的，至于经验，在 实践中慢慢学习便有了。他的想法得到广泛的支持，甚至是人力资源部的经理也表示非常赞同。自己的眼光真是不错，老同志就是老同志，觉悟高，人品

16、好。好吧，小李就做人力资源部的经理，原人力资源部的经理就做副经理。小李真是好样的，一上任便写报告要求给总经理招聘秘书。以来这总经理作风非常朴实 ，从来没有秘书，自己的事情从来都是自己做，从不假手他人。公司很多人也颇得总经理的真传，小李当然也不例外。总经理在小李上任的第三天，便看到了小李亲自起草并加班打印出来的招聘启事：招聘启事(公司介绍略)N 公司现诚聘秘书一名，要求：正直，诚实，勤奋，肯干。年龄：30 岁以下，女，名牌大学文秘专业毕业，本地户口，有三年以上的工作经验。符合条件者，请将简历寄到某某公司某某收。合则约见，勿电勿访。资料概不退回。问题 1：该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面？

17、答案要点：公司收购都会遇到一个融合的问题。但是，该公司的矛盾主要是由于在收购时只考虑到物质资源、市场资源等非人力资源的收购与整合，而没有考虑到在进行诸如收购这样大的战略决策中不得不重视的人力资源问题，以至于在工资、人事安排等问题上，一再失 误，直到 R 与 N 两个人力资源管理师（二级）案例题集锦专业 HRM 工作者沟通分享平台，专业课程免费在线视频频道. 分享-探讨-聚人脉-共建 CHO 在线沟通分享平台 CHO 播客 http:/ HR 博客 http:/ http:/ 8公司由于在价值观、经营哲学、人力资源管理等诸多方面差异较大，而 产生很多问题与矛盾时候，还没有意识到人力资源管理的重要

18、，只是做无谓的后悔状。问题 2:如果你是人力资源部负责人，应采取何种措施缓解乃至于消除这种斗争局面？答案要点：先从薪酬入手，进行薪酬的外部调查。衡量公司员工薪酬的竞争性以及原因。为内部薪酬的评价与调整提供有利的依据。保证薪酬的内部公平、外部公平和员工个人的人际公平，同 时采用灵活的薪酬策略留住 R 公司的关键人才；推动公司整合工作，进行公司文化、制度、人才的整合；强化团队精神，构建有效团队。问题 3:总经理对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决问题？为什么？答案要点：显然不行。在并购企业中，人力 资源部是一个非常重要的职位，既要能 够领会领导的战略意图，也要能够消除员工的不满情绪和恐惧感，

19、最好采用竞争上岗或借助外脑解决公司的薪酬问题。薪酬公平与否是影响员工工作积极性与热情的主要因素。问题 4:分析“招聘启事” 的缺陷，并重新设计一个“ 招聘启事”答案要点：（1）歧视问题，例如，性别歧视、年龄歧视、地域歧视、非名牌大学歧视等。（2）资料不退回问题，招聘工作作为公司的市场宣传的窗口，不应出现这类问题。（3）任职资格要求与岗位要求要明确，而不是一些容易引起歧异的主观模糊的词语。（4）此外，截至日期、所需提供的资料、联系方式、岗位所属部门、薪酬待遇、培 训、劳动关系等要予以表明。招聘启事人力资源管理师（二级）案例题集锦专业 HRM 工作者沟通分享平台，专业课程免费在线视频频道. 分享-

20、探讨-聚人脉-共建 CHO 在线沟通分享平台 CHO 播客 http:/ HR 博客 http:/ http:/ 9（公司介绍略）N 公司现诚聘总经理秘书一名岗位要求：职责：协助总经理日常工作，处理公司各类行政事务任职要求：1、良好的道德品质和团队合作精神，极 强的敬业精神；2、工作认真、仔细，具有很 强的责任心；3、良好的分析问题和解决问题的能力；4、良好的工作习惯和文字表达能力；5、良好的制定工作计划的能力6、精通微软 Office 系统软件7、从事文秘工作三年以上工作经验；8、工作地点：XX应聘者须提供本人简历及一寸照片两张，薪酬待遇面议，正式上岗前由公司组织培训， 员工劳动关系转入本公

21、司。本招聘广告有效期自发布之日起一月内有效。联系方式：电话.地址：.第三章:培训与开发判断简答题例 1：高层管理者不需要培训,因为能够做到高层管理者,其素质,能力均较强,无需浪费组织的资源再进行人力资源管理师（二级）案例题集锦专业 HRM 工作者沟通分享平台，专业课程免费在线视频频道. 分享-探讨-聚人脉-共建 CHO 在线沟通分享平台 CHO 播客 http:/ HR 博客 http:/ http:/ 10培训.并且要尽量减少培训的成本,使得培训收到立竿见影之效.判断上面的说法正确与否,并说明为什么?答案要点：1这种说法不对。2 培训是提高员工技能、素质， 实现企业发展目标的重要手段和途径，

22、要想 发展和提升核心竞争力，企业必须充分重视对员工的培训。高 层管理者面临的变化更多，尽管素 质较高，但如果不加强培训学习，必将对企业发展产生负面影响。3 企业培训的对象有三类：一是以刚进企业的新员工为对象的新员工培训；二是以骨干员工为核心的骨干员工培训；三是以高层经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知，尽管高层管理者素质、能力较强，但也是培训的对象之一。培训成本与培训效果有一定的关联，一般说来，培 训投入多，收益就大；反之，收益就少。用较少的成本换来较高的收益，这种想法是好的，但是，在企业的培训实际中，不能只一味地注重成本，更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，根据具体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发展需求的培训，就必须予以充分重视。判断简答题例 2：职业后期是指员工四十五岁以后的时期.请分析处在这个暑期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是什么,作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关心他们?答案要点：1这个时期优势主要体现在管理经验、专业技能等方面。2这个阶段员工所遇到的问题主要有：进取心显著下降，更容易安于现状，自我意识上升，容易怀旧；在个人职业特征方面，需要面对权力、 责任的下降；自身也能感到竞争力、挑 战能力和职业能力水平在下降。