1、计划管理作业指引编制 龙泽洪 日期 2014 年 2 月审核 周奕先 日期 2014 年 2 月批准 周奕先 日期 2014 年 3 月修订记录日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人一、总则21.1、目的为确保公司发展战略落地实施，以及顺利实现公司年度经营目标，经公司研究决定，结合集团经营管理的指导思路、原则和本公司实际管理情况，特制订本计划管理办法 。1.2、适用范围本制度适用于重庆北城置业有限公司所开发之项目和所管辖的部门。1.3、计划管理机构公司设立运营管理委员会，由公司领导和各部门经理组成，公司总经理任组长，组织成员对公司及项目的重大问题进行决策；常设机构为运营管理部，具体
2、负责公司的计划及运营管理工作。二、计划管理原则2.1、实事求是原则：项目及工作计划应切实指导实际开发工作，全面、准确反映项目的工作计划和效益水平。项目数据应客观、准确，工作节点安排应合理、具备可实施性。2.2、整体平衡原则：计划管理应符合集团发展战略和管理要求，追求集团利益最大化，公司发展计划及项目经营计划应服从集团发展战略。2.3、专业协调原则计划管理须涵盖开发业务的主线链条，做到各专业工作合理衔接、积极配合、协调一致，并加强计划的合理性、可实施性。2.4、工作分解原则计划管理工作须突出工作分解，每项计划必须合理分解，落实到人。2.5、标准统一原则3计划管理将使用公司统一的工具、术语和定义。
3、三、计划管理的内容计划包括项目计划（包括项目经营计划和项目节点计划）和经营计划（包括年度计划、月度计划和周计划）两部分：3.1、项目经营计划项目经营计划用于确定全周期各项工作的目标和详细工作计划，包括项目开发周期、项目资源、项目营销结转计划、项目资金计划、项目成本目标，项目分期及整体效益目标，项目经营计划是指导项目开发的纲领性文件。3.2、项目总体开发计划项目总体开发计划分为两种：项目规划总体开发计划和项目实施总体开发计划，前者着重于开盘前的关键工作计划，后者着重于开盘后的关键节点工作计划，两者均包含三个级别的节点，其中： 一级节点：项目开发过程中的关键管控节点，影响项目的销售、结转、效益、融
4、资等关键目标（包含里程碑节点） 。 二级节点：是为完成一级节点工作的重要辅助工作节点，是各专业协同工作的重要基础。 三级节点：即项目专项计划，是一二级节点计划在各专业内部的分解和细化。包括：前期报批报建计划、开盘筹备计划、设计工作计划、工程实施计划、招标采购计划等。3.3、项目职能计划3.3、年度关键节点计划年度关键节点计划是公司为确保项目整体经营计划的顺利实施，结合项目总体开发4计划在本年度的工作要求，以及集团下达公司年度目标责任书的各项指标，所编制的公司本年度关键性节点工作。年度关键节点计划由公司运营管理部负责在每年年底前编制，是公司年度运营高度关注的重要节点性工作，同时也是指导各部门排定
5、部门年度工作计划计划的依据。年度关键节点计划将每项工作落实至部门。3.4、年度部门工作计划年度部门工作计划即年度专项计划，是年度关键节点计划在各专业线的分解和细化，并以此反推年度关键节点计划的合理性和可实施性，同时作为年度部门工作开展的指导性文件。年度部门工作计划将工作落实至具体责任人。3.5、月度部门工作计划月度部门工作计划是年度部门工作计划的再次分解和细化，将具体工作落实到每月，以此指导责任人分步骤、按时完成节点工作，推动公司实现年度经营目标和项目整体经营目标，是指导部门月度工作开展的依据。四、计划的编制4.1、项目经营计划的编制按项目的实施阶段，项目经营计划的编制分为四个阶段：第一个阶段
6、是项目经营计划（概念版） ，适合拿地阶段，是获取项目的重要依据；第二个阶段是项目经营计划（方案版） ，在项目设计方案确定后，对概念版项目经营计划进行细化和完善；第三个阶段是项目经营计划（施工版） ，在项目施工图出来后，对方案版项目经营计划进行完善和细化；第四个阶段是项目经营计划（销售版） ，在项目第一次正式开盘前，对施工版项目经营计划进行完善和细化，以便对项目开盘的价格指定提供依据。4.1.1 项目经营计划（概念版）：重点是基于定位和概念方案确定项目的开发顺序、开发策略、各专业运营计划，并进行效益测算验证定位和概念方案的可行性。由运营管理部按照公司确定的项目经营计划模板，负责组织各专业线部门按
7、照集团要求进行编制，5经整理、汇总报公司总经理审批后，与项目定位报告和概念方案同时上报集团公司。4.1.2 项目经营计划（方案版）：规划方案最终报审前 10 个工作日，由运营管理部/项目部按照公司下发的项目经营计划模板，负责组织各专业职能部门按照公司要求对项目经营计划进行修订，经整理、汇总报公司总经理审批后，与方案设计成果同时上报集团公司。4.1.3 项目经营计划（施工版）：施工图最终完成后 10 个工作日，由运营管理部/ 项目部按照公司下发的项目经营计划模板，负责组织各专业职能部门按照公司要求对项目经营计划进行修订，经整理、汇总报公司总经理审批后上报集团公司。4.1.4 项目经营计划（销售版
8、）：项目第一次正式开盘前 5 个工作日，由运营管理部/项目部按照公司下发的项目经营计划模板，负责组织各专业职能部门按照公司要求对项目经营计划进行修订，经整理、汇总报公司总经理审批后，与项目开盘价格策略同时上报集团公司。4.2、项目总体开发计划的编制运营管理部按照项目经营计划要求，按照公司下发的项目总体开发计划的模板组织各部门编制项目的一、二级节点计划，同时给出输出阶段性成果的具体时间，经整理、汇总报公司总经理审批后执行。各专业职能部门根据项目总体开发计划要求，编制完成项目智能工作计划，即各专项节点工作计划，报运营管理部备案。项目总体开发计划根据项目进展的不同阶段分为：项目规划总体开发计划和项目
9、实施总体开发计划两种，前者是在获得土地后编制的直到项目第一次开盘前的整体工作计划，尤其侧重示范区的工作实施计划，目的是确保准时开盘，一般由运营管理部负责组织各部门编制；后者则是在项目开盘后编制的直到项目交付阶段的具体实施计划，目的是确保项目准时交付，一般由项目部负责组织各部门编制。4.3、年度关键节点计划的编制6由运营管理部负责编制，结合项目年度经营计划、项目总体开发计划（一二级节点计划）以及公司下发的公司年度经营目标的要求，并整合各专业部门的意见，编制公司年度关键节点计划报公司总经理审批后下发。4.4、年度部门工作计划的编制由各专业线部门根据公司下发的年度关键节点计划编制年度部门职能工作计划
10、，经各分管领导签字审批后报运营管理部备案。4.5、月度部门工作计划的编制由各专业线部门根据公司下发的年度关键节点计划和年度部门职能计划编制月度部门工作计划，经分管领导签字审批后报运营管理部备案。月度部门工作计划的编制分为重点工作和一般工作，重点工作包括年度关键节点计划中本月须完成的工作、上月未完成须在本月完成的重点节点、为配合关键节点工作的达成而分解、细化的工作项以及各部门为实现公司整体运营须完成的重要工作；一般工作为各部门的日常事务性工作。月度重点工作一般为 8-15 项（项目部可适当多点） ， ，是部门月度工作绩效考核的依据。4.6 计划编制的调整与平衡为保证计划编制的准确性与完整性，运营
11、管理部将根据项目实际进度及各部门工作开展的实际需求，有权对部门编制的计划提出合理化建议，以确保公司计划运营的客观性及完整性。五、计划管理与考核5.1、考核指标的分解5.1.1 部门年度考核指标由运营管理部协助公司总经理以集团给公司下达的年度经营目标责任书为基础，7结合项目节点计划和公司管理实际将年度经营目标分解至各部门，公司与各部门签订部门年度经营目标责任书 ，并于集团下发之年度经营目标责任书10 个工作日内，组织公司运营管理委员会审定通过，报公司运营管理部和行政部备案。部门年度考核指标设置原则：将公司年度经营目标责任书的考核指标分解至各相关专业部门，并结合公司经营管理需求，以 KPI、GS
12、两大指标类别的方式进行分解，在权重比例的设置上，根据各项目标任务所须的部门专业不同而予以侧重，其中原则上 KPI权重应大于 60%。KPS+GS 目标任务原则上不超过 10 项。为确保工作的顺利进行，在各部门考核指标中，应包含“重点工作累计达成率”指标，以提高公司的执行力。5.1.2 部门季度考核指标部门季度考核为每个月月度考核的平均值。5.1.3 部门月度考核指标由运营管理部于每月度初 3 日内将拟定的各部门本月度考核指标报公司运营管理委员会上会审议通过，报行政部备案。部门月度考核指标设置原则：主要是工作考核，以工作的达成为原则，其中阅读工作分为：“重点工作”和“一般工作” ，为简化管理，目
13、前暂时只考核重点工作的完成情况，一般工作暂不纳入月度考核。 5.2、考核指标的评定5.2.1 考核评定的基本原则计划评定主要分为两种方式：一种是以完成比率线性计算方式的原则（一般为销售额、回款额、毛利率、重点工作完成率等） ，一种是以“时间与质量”并重的结果导向式原则（一般为具体的任务节点，如：开盘、报建、封顶等） 。5.2.2 部门年度考核指标的评定8部门年度考核指标的评定以结果为导向，运营管理部参照集团为公司核定的年度经营目标责任书结果，对部门年度考核指标进行初步评定后报公司总经理审批，并报行政部备案。5.2.3 部门月度考核指标的评定部门月度考核指标的评定以结果为导向，运营管理部结合集团
14、对公司月度工作达成情况的评定结果，于每月度初 5 日内，对部门月度考核指标进行初步评定后报公司总经理审批，并报行政部备案。六、计划的动态管理6.1 计划会议管理6.1.1 项目启动会运营管理部于项目经营计划（方案版）通过集团审批后 10 个工作日内，协助公司总经理召开项目启动会，对项目资源、分期计划、销售节奏和初步成本目标等项目运营安排进行宣贯和推演。6.1.2 年度计划工作会公司年度经营目标任务及年度关键节点计划审批通过后，由运营管理部负责协助公司总经理召开年度计划工作会，对全年工作进行安排及部署。6.1.3 半年工作总结会运营管理部协助公司总经理于每年 7 月份组织公司召开半年工作总结会，
15、对上半年工作完成情况进行梳理和总结，并对下半年工作提出要求。运营管理部将根据半年总结会的要求，于会后 10 个工作日内完成项目节点计划的重新梳理，调整下半年关键节点工作计划，报公司总经理审批后下发。6.1.4 年度计划工作总结会次年初，运营管理部将结合集团对公司年度经营指标的评定结果，对各部门年度9指标、节点工作的完成情况进行整理和统计，分析各项工作对项目整体运营的影响，并提出合理化建议，以促进来年工作效率的提升。6.1.5 项目后评估会项目集中入住后 30 天内，由运营管理部组织各部门对项目财务指标、营销、设计、成本、工程、交付等全过程经营目标的落实情况进行全面评估。6.2 计划的追踪与监测
16、运营管理部将在计划执行过程中追踪各项工作执行情况及其工作成果，对计划完成情况及其对项目运营的影响做出判断和分析，分析、评估计划与实际间的差距，分析产生偏差的原因或存在的问题，并视节点性质和重要程度及时反馈至相关部门和领导，督促相关部门对出现的偏差采取必要的纠偏措施，促进经营目标的实现。过程监测方式：运营管理部每周通过项目周例会的形式对各部门的重点工作进行主动追踪并对完成情况作记录。如在追踪检查过程中，发现存在未能按时、按质完成节点工作的情况，运营管理部有权要求相关责任人或部门负责人对检查结果签字确认；在公司组织的周例会和月度运营会上进行总结评估、提出预警和分析反馈。 七、计划的调整调整原则：按
17、照“实事求是、目标可达”的原则，需根据项目实际进展情况以及项目资源和市场变化情况，及时调整计划，增强计划的准确性、可行性和指导性。经公司总经理和运营委员会批准的项目计划、考核指标等原则上不予调整。项目经营计划和项目总天开发计划将配合集团战略部署及公司运营情况实行年度滚动修订，以适应内外形势的变化，于年底或次年初进行。年度关键节点计划于公司半年工作总结会后，由运营管理部整合部门意见进行统一调整，报公司总经理审批。部门年度三级计划和月度工作计划则由各部门根据年度关键节点计划做相应调整后10报运营管理部备案。八、附则8.1 本制度由重庆北城置业有限公司运营管理部负责解释。8.2 本制度至发布之日起执行。8.3 计划管理相关表格：附件一：年度关键节点计划 （EXCEL 模板）附件二：年度部门三级计划 （EXCEL 模板、PROJECT 模板）附件三：月度部门工作计划 （EXCEL 模板）重庆北城置业有限公司2014年3月4日
