1、海尔-多元化战略班级：B102C 姓名：凌财松 学号：41 海尔-多元化战略【摘 要】海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的 9984191 年期间的名牌发展战略，只生产冰箱一种产品。通过 7 年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是 191198 年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电。每 12 年做好一种产品，7 年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从 198 年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006 年 ） 。其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经
2、营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一） 、单一产品电冰箱自从 199.24亿元，利润 3118 万元。 “海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国 UL 认证出口到欧美国家。同时，海尔集团 OEC 管理法基本形成，全国性销售服务网络初步建立起来。（二） 、制冷家电电冰箱，电冰柜，空调191 年 12 月 20 日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到 195 年 7 月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了 3年时间进入电冰柜，空调行
3、业，并成为中国的名牌产品。194 年海尔销售收入达到 25.6 亿元，利润 2 亿元，分居全国轻工业行业的第二名和第十二名。（三） 、白色家电制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等195 年 7 月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。197 年 8 月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，用时两年。（四） 、全部家电白色家电，黑色家电197 年9988 年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策
4、略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口 102 个国家和地区。2、日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕” 。即对当天发生的各种问题（异常现象） ，在当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高” 。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。3、有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在
5、激励政策上坚持的原则：公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从 12 个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。三、多元化战略中的成功模型分析（一）战略第一阶段是 1999998 年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006 年 ）（二）员工“人人是人才，赛马不相马” ，是海尔的人才观念。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。 海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”
6、， “先造人才，再造名牌” ，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。员工都能被看成是人才，给予一样的平台，一样平等的机会，让他们施展才华和技能，而不是以表取才，试问这样的环境下，黑马怎会甘心沉默不脱颖而出？这样重视人才的企业又怎能不成为行业的龙头？（三）环境因素当今的时代全球化浪潮汹涌而至，信息化气息扑面而来，全球化的趋势已经使世界更加一体化，信息化的发展已经让人们进入了微机的经济时代。它对整个世界的经济发展产生了深刻影响。经济全球化给海尔带来诸多竞争压力同时，也带来了很多机遇。正因为如此，海尔企业创品牌的思路也要随之创新
7、，海尔创新的道路拉开了新一轮信息化流程再造的序幕，海尔这一轮再造的内容是用一千天的时间实现流程系统创新，打造一条管理的信息化流水线。海尔进行信息化再造的目的是打造卓越的商业模式建立从目标到目标，从用户到用户的端到端的卓越应用模式，为用户提供卓越的服务。这个卓越的服务你什么时候需要海尔马上可以给你，你所有的需要海尔都能满足。（四）管理系统在企业运作与发展思路设计上，从单纯形式变换向以根本经营机制革命为主导内涵的整体经营结构资本化转化。整个组织网络上形成三个层次：集团总部是投资决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心。（五）管理风格海尔的管理模式要提升整个企业的凝聚力，增加职工的责任感。真正达到
8、自主管理，数字是次要的。海尔的管理风格吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神、美国的个性舒展和创新竞争以及中国厚重的传统文化的特色。(六)组织技能为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。目前，已经设立的有香港、东京、里昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特利尔、悉尼、台北等 10 个信息站。信息站工作人员都是由当地人或者海外留学生构成。提供的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起来，高达 80 万兆字节。 （七）个人目标和企业文化促进一个员工实现自己的目标及前景有两个动
9、力，分为内在动力和外在动力。内在动力是个人素质的提高，这是根本；外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。员工施展才能的舞台取决于两个方面：员工的能力和员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，市场竞争越激烈，人才发展的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需要，如适应服从、充分参与、实现自我等，分别给予不同的动力激励机制（如员工升迁，就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等） 。 “不进则退” ，作为企业或员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能滑落和被淘汰。四、多元化战略中的风险产生多元化发展战略风险，具体表现为：第一，资源配置过于分
10、散。多元化战略必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，借给在与相应的一元化经营的竞争对手竞争时失去优势。所以，多元化战略可能会导致不仅不能“东方不亮西方亮” ，还会“东方西方都不亮” ，加大企业的风险。第二，产业选择误导。采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，但产业选择还要看该企业本身的前景，及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专长，如果无法同时具备以上条件，那么很有可能会选错进入的产业，其结果必然会影响企业的发展。第三，运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者的消费倾向，必然要花费很大的成本。第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定，可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受阻。PAGE 1
