1、,2006年9月 北京,石药集团 基于能力的人才评估选拔培养体系,人力资源的工作目标,在如今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求发展，战略管理即是一种为企业赢得竞争优势的手段，而战略性人力资源管理可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”，实际上，对人力资源的终极目标可以简化为评估员工具备的企业要求的技能和能力，通过挑选和培训等人力资源管理活动在员工中培育这些能力。 人力资源管理：赢得竞争优势,人力资源的目标 ,岗位,人员,岗位,人员,人岗匹配,近年的重要工作,1、高层管理人员离岗 2、绩效考核 3、管理人员评价、选拔、培养 4、员工满
2、意度调查 5、岗位训练 6、“一对一”培养,1、高层人员的离岗工作,高层,中层,基层,23,35,7,13,28,为有源头活水来,2、绩效考核实行集团子公司车间/班组三级考核体系附：管理人员绩效考核表,3、管理人员综合评价、选拔、培养,管理人员 人岗匹配,方案,战略,人力资源管理框架图,领导人才开发策略,领导能力标准（模型）,人才战略 /人才规划,外部招聘 或 - 内部人才发展,评估,人才质量/结构核查,领导力评估,执行,人才缺口,经营战略,招聘策略,继任/后备计划,发展计划,发展措施,能力 业绩 潜力,人才库,人才梯队,核查后的人才库,衡量标准,业绩管理 IDP（个人发展计划） 高级管理层的
3、发展,人才流动率 个人发展计划执行率 导师计划执行率,领导力学习和发展,领导力开发框架,正式的课程 非正式的课程 其他发展措施（轮岗、在职锻炼、在职辅导）,基于能力的人才评估、选拔、培养体系,我们需要什么样的人？,标准,胜任能力（ Competency）能将某一工作中有卓越成就者与表现普通者区分开来的特征。包括动机、特质、自我形象、态度/价值观、知识和技巧等构成。Competency 被翻译成为：才能、素质、胜任特征、胜任能力等,胜任能力冰山模型,石药集团能力模型,经营客户,卓越运营,持续发展,发展员工 领导他人 影响力,关注客户 经营意识,优化流程 分析总结,成就事业,领导他人,成就事业,定
4、义：相信自己的判断和实力，对石药的事业充满激情，主动对工作设定高标准或高目标，不断挑战自我和他人，通过不断创新获得显著成就。,典型行为：,定义：注重企业利润，对经营活动的成本与收益进行科学评估，采取相应方法、策略和行动提高企业效益。,经营意识,典型行为,关注客户,定义：基于诚信，深入把握客户（内部/外部）的需求，采取有效的措施，与客户保持和发展良好业务与合作关系，保证公司利益最大化 。,典型行为,分析总结,定义：善于对事物进行分析，敏锐洞察问题的本质，处理问题有优先次序，能够用发展的眼光看待问题，能够为团队或企业指明方向。,典型行为,优化流程,定义：关注企业的内部运营（如制度、流程和系统等），
5、采取改进措施或变革行动提高运营质量水平或效率。,典型行为,影响力,定义：善于理解他人想法、情绪和动机，正确理解公司内部文化，采取有效措施影响他人，实现组织目标。,典型行为,领导他人,定义：根据实际情况，灵活地采用相应的领导风格，带领、督导、激励下属与团队完成任务。,典型行为,发展员工,定义：帮助下属认识到自身的优劣势，主动给下属提供发展的机会，持续提升下属或团队的能力，以满足公司经营发展对人才的需要。,典型行为,干部评估流程,干部个人档案信息（业绩）,上级核查与 确认,Yes,No,胜任能力自评,述能会,直接上级评价,后备干部继任计划,个人职业发展计划,第一部分：业绩情况,第二部分：能力评价,
6、第三部分：潜力评价,关键词,资料准备,自我评估 述能会 上级评估,圆桌会,附：综合评价实施细则,干部区分：九格图,潜 力,高,中,低,绩效,高,中,低,评价结果分析与兑现分析：评价结果的可靠性从结果看到企业存在的问题、主要问题、首先要解决的问题兑现：1. 晋升与淘汰2. 培养与培训3. 岗位轮换,人才培养政策和制度后备培养指数（评价、检查） 考核团队的素质设“伯乐奖” 培养与晋升、轮岗、薪酬挂钩,高层管理人员领导力评估结果对比（E级及以上的比重）,合格和良好,优秀水平,能力,不合格,干部评估流程,干部个人档案信息（业绩）,上级核查与 确认,Yes,No,胜任能力自评,述能会,直接上级评价,后备
7、干部继任计划,个人职业发展计划,第一部分：业绩情况,第二部分：能力评价,第三部分：潜力评价,关键词,资料准备,自我评估 述能会 上级评估,圆桌会,附：综合评价实施细则,干部区分：九格图,潜 力,高,中,低,绩效,高,中,低,评价结果分析与兑现分析：评价结果的可靠性从结果看到企业存在的问题、主要问题、首先要解决的问题兑现：1. 晋升与淘汰2. 培养与培训3. 岗位轮换,人才培养政策和制度后备培养指数（评价、检查） 考核团队的素质设“伯乐奖” 培养与晋升、轮岗、薪酬挂钩,高层管理人员领导力评估结果对比（E级及以上的比重）,合格和良好,优秀水平,能力,不合格,公司成长与发展顾客满意度 员工满意度,第
8、一部分,4、员工满意度调查,员工满意度十五个维度,保健因素 工作报酬福利待遇工作环境管理制度 安全感,激励因素 工作认可度 工作关系成就感尊重参与决策 成长和发展 信息沟通,总体满意度质量管理 客户服务,附：2007年底员工满意度调查结果,4、岗位训练工作建立岗位训练系统，完善岗位操作标准并有效的传递标准，系统提升生产工人的岗位技能，并逐步实现一人多能，提高劳动效率，保证生产系统高效运营。,岗位员工 人岗匹配,岗位训练系统,导师（车间主要领导）,高级训练员（车间各大员及值班长）,训练员（岗位优秀员工）,岗位员工,5、“一对一”培养工作2007年初，集团人力资源部结合基于八项能力的年终综合评价，
9、对评价结果的面谈反馈进行了规范，2007年6月制定了“主管以上人员一对一培养制度”。,上级对下级的业绩、能力及以后的发展方向进行分析面谈，针对劣势项，有计划、有步骤的进行重点培养。,人力资源管理制度体系,新员工管理制度 车间班组长管理制度等,基于领导力模型的评价体系 管理人员评价制度,新员工管理制度 车间班组长管理制度等,零距离沟通管理制度 有毒有害岗位轮换制度等,招聘管理制度 大学生轮岗制度,中高层管理人员强制年休假制度 培训体系管理制度,石药文化中的人才观,依靠人才成就人才以人才兴企,石药文化中的企业伦理观,以人为本 和谐发展,方案,战略,人力资源管理框架图,领导人才开发策略,领导能力标准
10、（模型）,人才战略 /人才规划,外部招聘 或 - 内部人才发展,评估,人才质量/结构核查,领导力评估,执行,人才缺口,经营战略,招聘策略,继任/后备计划,发展计划,发展措施,能力 业绩 潜力,人才库,人才梯队,核查后的人才库,衡量标准,业绩管理 IDP（个人发展计划） 高级管理层的发展,人才流动率 个人发展计划执行率 导师计划执行率,领导力学习和发展,领导力开发框架,正式的课程 非正式的课程 其他发展措施（轮岗、在职锻炼、在职辅导）,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,目的：搭建企业人才培养成长平台，提供个人在企业学习、提高、发展的机会，实现XX集团“以人为本、成人达人”的人力资源管理理念，
11、创建合理的人才梯队，提升企业竞争力。,人才分类,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,人才管理的构成要素,人才的任用,人才的激励,人才的评价,人才的选拔和培养,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,目 录 人才的选拔 人才的培养 人才的任用 人才的评价 人才的激励,外部招聘 3.1 根据招聘管理制度，从社会上招聘符合我企业发展需要的人才,内部招聘 3.2人力资源部根据岗位需要组织集团内部公开竞聘，选拔人才,内部选聘 3.3根据评价结果，各级组织将优秀合适的人才选聘到适合的岗位,上级推荐 3.4直接上级或间接上级向各级人力资源部推荐优秀人才,选 拔 优 秀
12、人 才 到 适 合 的 岗 位,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,接班人制度,集团中层正职以上管理人员，每人必须有两名以上的接班人。 一类公司选拔20人，其他公司选拔510人作为后备培养人员。,培养方式及原则 上级对指定的接班人有培训、培养的责任和义务。 上级要根据自己接班人的情况向人力资源部提出有计划的培训与轮岗意见。 上级对接班人每三个月必须进行一次谈话，并有详细记录。 要求接班人完成制定项目，以锻炼其能力，考查其品行。,晋升原则 本人晋升时，首先要用“八项胜任能力”评价接班人，接班人评价合格，能胜任晋升人员的岗位工作，本人可以晋升，否则不能晋升。 晋升高层岗位人员要有三个不同专业岗位
13、以上的工作经历。,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,目 录 人才的选拔 人才的培养 人才的任用 人才的评价 人才的激励,培养原则 为员工提供成长的机会和平台，全面提升员工素质和能力，让优秀员工能借助这个平台，通过自我努力，快速成长。 加强各岗位后备人才的培养，将人才培养与人力资源的考核、晋升、调岗、轮岗等相结合。,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,培养方式建立集团培训体系，按照各级、各类培训方案和计划对各类人才进行培训。 明确各层级人才的培养指数及标准，各级管理人员和技术人员负责下属的培养。人才的培养业绩与管理人员的晋升、任用及绩效考核直接挂钩。,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,
14、今年以来组织的部分培训图片,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,今年以来组织的部分培训图片,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,今年以来组织的部分培训图片,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,今年以来组织的部分培训图片,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,目 录 人才的培养 人才的选拔 人才的任用 人才的评价 人才的激励,对招聘人员实行3个月的试用期。试用期满后，招聘单位的人力资源部组织对试用员工的工作绩效和工作适宜性进行评价，符合岗位任职条件的留用，评价不合格退回原工作岗位。,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,人才培养、选拔、任用、评价、激励
15、制度,目 录 人才的培养 人才的选拔 人才的任用 人才的评价 人才的激励,基于XX集团领导力模型的干部评价,干部调配,干部发展,短期业绩,员工满意度调查,干部选拔,绩效,能力评估,业绩评估,能力评估,中长期业绩,心理测评,潜力,干部信息库,360度评价办法,综合评价小组,直接上级,同事,直接下级,综合评价制度,评价结果的分析与兑现,年度综合评价结果分为优秀、合格、有欠缺、不合格四个档次。,不合格,有欠缺,合 格,优 秀,对评价优秀者给予晋升和奖励，对评价结果不合格者给予调整或淘汰。,淘汰,提升,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,目 录 人才的培养 人才的选拔 人才的任用 人才的评价 人才的
16、激励,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,人才激励方式： 环境激励 事业激励 福利待遇激励 特殊奖励激励 人才管理激励 其他激励,强化零距离沟通形式,职工代表,组织各类座谈会,其他方式,重点工作面对面沟通,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,成长与发展,对列入集团和子公司后备人才库的各类优秀员工，每年安排20-30%的人员在管理、技术及销售岗位上轮岗锻炼，为晋升做好培养准备。实施基于XX集团领导力模型的评价制度，提升业绩优秀、能力突出人员的职务。,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,6.2.3 对具有优秀素质和发展潜力的员工，有计划地安排适当的出国培训或高级专业培训，以提升自身素质和专业
17、能力。 6.2.3.1 引进和开发各类优秀培训课程，为具有优秀素质和发展潜力的员工的发展提供知识和能力增长的平台。 6.2.3.2 推出各类优秀人员个性化培训内容，对各个领域有特殊贡献的人员实行奖励性培训。,6.2 事业激励,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,人才培养激励 集团人力资源部设立“伯乐奖励基金”，对集团和子公司在人才的引进、推荐、培养方面做出突出贡献的人员给予奖励。每年末各级人力资源部组织进行后备人才的综合测评，各级管理岗位上后备人才数量不足两名时，该岗位管理人员不允许晋升高一级的职务。 对在培养人才上采取消极态度，压制下级成长，或没有按计划培养人才的管理人员，在评价时扣掉相应
18、分数，并且视情节严重程度给予调整岗位或降级使用。,人才培养、选拔、任用、评价、激励制度,新员工管理制度,新员工录用条件： 招聘的硕士生（不含双学位学士）、博士生（后）须专业对口，具有较强的科研开发能力或专业管理水平，同时有一定的技术研究成果；年龄一般在35岁以下,有突出技术业绩和成果的，年龄可放宽到38岁。 大中专学生：根据岗位或工作需求招聘的应往届大中专毕业生。 所有新招录员工都必须经用人公司指定医院体检，证明本人身体健康，无传染性疾病后方可录用。,新员工管理制度,劳动合同硕士生与用人公司签订3-5年劳动合同，博士生（后）与用人公司签订1-3年劳动合同，试用期均为3个月。 对口招聘员工：有学
19、位证的全日制本科毕业生，对口招聘的全日制大专以上学历的销售人员，与公司签订就业协议书及劳动合同。新入厂重点院校本科毕业生首次签订劳动合同期限统一为3年，其他学校毕业生首次签订1-3年，试用期均为1个月。 派遣员工：专业不对口或无学位证的本科及本科以下毕业的员工，与公司指定的人才服务机构签订就业协议书及劳动合同。首次签订劳动合同的期限统一为1年，试用期为1个月。各种原因造成试用期中断的，试用期应顺延至期满。,新员工管理制度,薪酬待遇 博士待遇：3个月试用期内，博士月收入不低于4500元；试用期满年薪在8万元以上，由集团人力资源部、用人公司与本人共同协商确定；学历津贴每月600元、房补500元（房
20、补最长执行2年）、车补1500元，从试用期起每月随基本工资发放。 硕士待遇：3个月试用期内，硕士月收入不低于2000元，试用期满，执行所在公司正常的岗位工资标准；学历津贴每月400元、房补400元（房补最长执行2年），从试用期起每月随基本工资发放。,新员工管理制度,本科毕业生的工资标准为上年石家庄市最低工资标准的1.6-4倍。大专毕业生的工资标准为上年石家庄市最低工资标准的1.2-1.5倍。中专及技校毕业生的工资标准为不低于上年石家庄市最低工资标准水平。见习期满，经鉴定合格后执行岗位绩效工资。 凡由集团人力资源部统一招录的员工，不论其是对口招聘员工，还是派遣员工，执行统一的工资标准。,新员工管
21、理制度,毕业生的培训 新入厂毕业生必须经过集团、子公司、部门、班组四级培训，考试合格后方可上岗。 子公司必须建立毕业生的培训档案，记录这些人员入厂后的培训经历和成绩，并作为评价毕业生的一个重要方面。,新员工管理制度,本科毕业生的轮岗 新入厂本科以上毕业生见习期间原则上都要安排到生产车间轮岗，由各子公司制订轮岗方案，车间轮岗岗位一般不少于3个，轮岗时间不少于半年。 本科以上毕业生到基层见习期间，必须由专人负责培训、培养，在计划时间内掌握见习岗位说明书所规定的知识和技能，并由见习单位负责人进行考核和鉴定，填写轮岗鉴定表，鉴定表存入个人档案。 本科以上毕业生在同一操作岗位工作，一般不允许超过年。,新员工管理制度,毕业生的考核、评估 见习期满后，人力资源部负责组织见习岗位负责人对毕业生的工作情况进行鉴定、评估，填写员工鉴定表，作为转正、定级、定岗的重要依据。 见习期满鉴定不合格的毕业生，如果合同到期则不再续签劳动合同；如果在合同期内，则推迟半年进行二次鉴定，如果仍不合格，则解除劳动合同。,新员工管理制度,谢谢,
