1、年 月,主讲人,“先不要问这个国家给了你什么，而应该先问自己为这个国家做了什么！”,美国前总统肯尼迪,薪酬设计方法,薪酬设计结果运用,1、指员工通过个人的劳动而获得的报酬 2、报酬分为经济性报酬及非经济性报酬 3、经济性报酬指工资、奖金、津贴、补助及其他物质性福利 4、非经济性报酬指成就感、工作满足感、员工成长、工作氛围、发展机会、工作环境、生活环境等 5、通常我们所指的薪酬指的是经济性报酬，是狭义的薪酬概念,1、薪酬量化标准难以确定 2、薪酬与管理职务挂钩密切 3、薪酬与绩效挂钩难 4、仅考虑薪酬成本，不关注效率与质量 5、薪酬结构简单化(或过于复杂)、统一化 6、薪酬“大锅饭”现象普遍 ,
2、一、薪酬设计的目的 1、给员工合理的回报 2、吸引、留住优秀人才 3、促使员工努力工作 4、实现企业的持续性发展 5、员工、企业实现双蠃 6、员工、企业建立利益共同体 ,二、员工对薪酬极大关注与挑剔 1、员工会选择薪酬高的企业或职位 2、使自己生活得更好 3、认为薪酬是个人能力的体现 4、实现自我的成就感与满足感 5、人才流失的一个主要原因 6、员工过多关注短期、眼前利益 7、现实生活中的薪酬压力 ,三、企业对薪酬也极大关注 1、市场竞争的压力 2、追求利益的最大化 3、综合成本的居高不下 4、利润率的逐年下滑，利润空间压缩 5、过份关注有形的资金，忽视效率与质量 6、担心没有回报 ,1、增值
3、作用：是人力资本的再投资，满足了员工成长、提升的 基本条件，实现人才资本增值。 2、激励作用：保护与激励员工的工作积极性 3、协调作用：通过薪酬体现管理者的意图，通过薪酬这一杠杆来调节员工与组织的关系 4、配置作用：与其他系统有机结合，实现企业内部资源有效地配置 5、补偿作用：补偿劳动过程中的脑力、体力的消耗，使劳动得以继续,一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。,薪酬设计方法,薪酬设计结果运用,1、掌握不同层级的员工需求，要有针对性 2、结合企业的实际情况 3、考虑企业的实际支付能力 4、在员工的回报与创造之间寻求平衡 5、成为一种有效的管理工具 6、考虑
4、当地人力资源供求状况 7、与企业的规模、社会影响力、企业价值观相吻合 ,薪酬设计方法,薪酬设计结果运用,1、使绩效管理成为一种有效的管理手段与工具，充分体现个体间绩效的差距 2、薪酬幅度应该有充分的空间，便于拉开员工薪酬差距； 3、绩效不同，薪酬不同，充分与薪酬挂钩； 4、企业价值观体现于薪酬分配中 5、薪酬设计的依据性较为客观，符合实际情况 6、薪酬体现对外的竞争性 7、薪酬体现内部的公平性 8、能有效激励员工努力工作 ,合理薪酬设计应具备的条件,成本原则,公平性原则,公司外部公平性 同市场薪酬水平比较,公司内部公平性 岗位价值评价比较,自我公平性 与考核结果挂钩,薪酬体系,企业历史纵向比较
5、 人工成本营业收入,公司投资发展规划,公司所能承担的最大人工成本,合理薪酬设计的基本原则,工作 绩效,薪 酬,个人 能力,职位 价值,发展 潜力,员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。,薪酬取决于什么,动态薪酬体系,动态薪酬体系根据员工的职位、能力、绩效等可变因素而决定支付的水平，从而使员工所得报酬随时与其价值创造相匹配。,能力薪酬,潜质薪酬,职位薪酬,绩效薪酬,薪酬设计思想,1、职位薪酬 对于企业中某一个职位，组织
6、赋予该职位的工作责任、任职条件、工作复杂性、解决问题的难度、承担的风险性、在企业价值链所处的位置（对企业的价值贡献）等各方面都是相对固定的，因此，职位薪酬也是相对固定的。 不同职位薪酬不同 与任职者没有关系 与组织赋予的职责（或定位）有关 通过职位评估实现 体现在职等上,薪酬设计的依据,2、绩效薪酬 不同职位的任职者相比，同一个职位不同任职者相比，他们的工作结果（绩效）是不同的，由于工作结果的不同，对企业的贡献度也是不同的，也唯有员工的绩效才能对企业产生价值，因此，绩效不同，薪酬是不同的，是一个动态的。 仅与任职者有关系 仅对绩效结果 仅对绩效评估所规定的时间内 根据绩效结果的变化而变化 绩效
7、薪酬是企业薪酬结构中最重要的部分，也是体现员工对企业所创造的价值，有严格的时间性，是对某一时间段工作结果的薪酬体现。,薪酬设计的依据,3、能力薪酬 相同职位的任职者之间，他们的工作能力是不同的，所解决的问题也是不同的，如何体现资深（不是年龄）任职者在薪酬方面的差异？ 能力是员工取得良好绩效的保证和基础 能力强的员工是企业的核心与支柱 鼓励能力强的员工与企业共同长期发展 合理回报能力强的员工 激励与牵引员工不断提升自己的工作能力 体现在职级上,薪酬设计的依据,4、潜力薪酬 能力是员工取得良好绩效的保证和基础 能力强的员工是企业的核心与支柱 鼓励能力强的员工与企业共同长期发展 合理回报能力强的员工
8、 激励与牵引员工不断提升自己的工作能力,薪酬设计的依据,发展策略,差异化策略,市场策略,按市场薪酬状况 按市场职位薪酬状况 按市场经济变化状况 领先、先进、跟随、一般、滞后,管理层级差异化 关键职位差异化 关键人才差异化,公司持续发展 员工能力增长 薪酬增长低于发展增长,确定薪酬策略,1、薪酬调查 确定薪酬策略，首先要掌握市场薪酬状况，进行市场薪酬调研 行业平均薪酬状况 主要竞争对手薪酬状况 当地社会平均薪酬状况 2、企业资源 确定薪酬策略，要考虑企业自身资源状况 行业利润状况 企业蠃利水平 企业发展潜力 人工成本状况 企业经营状况,绩效导向,价值导向,目标导向,目标越高，回报越大 完成目标的
9、难度越大，回报越大 完成目标的程度不同，回报也不同,创造价值越大，回报越大 创造价值的附加值越高，回报越大 创造价值的领域越宽，回报越大,绩效好，回报高 绩效风险越大，回报也大 绩效结果程度不同，回报也不同,明确薪酬导向,1、年薪工资制 适用于绩效周期较长的高层管理者及研究类人员 2、职能工资制 适用于非业务一线人员及职能人员 3、目标工资制 适用于业务一线人员或以项目制人员 4、计时（件）工资制 适用于一线作业人员,明确薪酬类别,1、年薪工资制 基本年薪+绩效年薪+奖励年薪+期权+津贴+其他福利 2、职能工资制 职能工资（基本工资）+绩效工资+奖金+津贴+其他福利 3、目标工资制 基本工资+
10、业务奖金（项目奖金）+津贴+其他福利 4、计时（件）工资制 基本工资+计时工资（计件）+津贴+其他福利,确定薪酬结构,部门,职位,等级,等级矩 阵案例,确定职位等级,设计薪点表,案例,1、普惠型福利 企业每个员工提供的福利，无差异化，每个员工都能享受的 2、激励型福利 具有一定条件的，员工只有满足了设定的条件，才能享受的，而且是动态的，随着员工自身条件的变化而变化（如员工在一段时间内没有达到所设定的条件，则不能享受这些福利，在一段时间内达到了所设定的条件，则又可以享受这些福利）。 福利种类的设置，一般而言，普惠型福利是根据企业现实的实际情况，结合员工的基本需求而定，而激励型福利则依据公司的长期
11、发展以及对员工的长期期望而定。 福利的误区：人们通常概念上，往往将福利理解为普惠型的，是平均主义的，人人都有份的。,员工福利,薪酬设计方法,薪酬设计结果运用,指新的薪酬体系设计完成后，由旧的薪酬体系转换为新体系的过程。 （一）套入：根据员工的现有工资水平、所任职位的等级，对照职能等级薪点表，确定职能工资（仅对职能工资制员工）。 1、如果原工资低于该职位等级中的最低工资，则按最低工资计； 2、如果原工资高于该职位等级中的最高工资，依据任职者的能力，适当予以调整； 3、如原工资处于两个薪点之间，原则上就高不就低； （二）工资微调：原则上工资切换阶段不调整工资；若个别职位的工资明显不合理，且会产生较
12、大影响，可作一定调整，但调整范围严格控制，以避免引起大的震动。 （三）执行实施：新旧工资切换完成后，开始按新体系实施，新入职的员工全部按新的薪酬体系定薪和调薪。,薪酬设计切换,薪酬总量：在一定时期内，公司支付给员工的经济性劳动报酬总额。 薪酬总量预算原则： 1、经济效益增长高于工资总额增长。 2、劳动生产率增长高于实际平均工资增长。 3、工资总额与公司经营绩效挂钩。 一般而言 1、确定公司经营目标（利润总额、销售额、总成本） 2、核算总成本构成 3、薪酬总量占总成本比例 4、历史薪酬总量数据 5、社会消费增长水平 6、行业发展水平,薪酬总量预算,绩效考核薪酬调整：当员工的绩效结果连续优秀者，可
13、以调整一级工资。 普遍薪酬调整：根据公司经营效益、行业整体薪酬状况，对员工薪酬进行普遍性调整。 特别调整：因员工做出特别贡献或突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发变化，对部分职位或人员进行工资调整，不受时间限 制 。,薪酬调整,提供有竞争力的薪酬 使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来 吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工 重视内在报酬 企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工 实行基于技能的工资 在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性 增强沟通交流 平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一 参与报酬制度的设计与管理 更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。,将 “ 薪 ” 比 心,“当我们问公司付给我们多少薪水的时候,先问问自己为公司付出了多少！”,谢谢大家！,
