1、第十一章 全球人力资源管理,主要内容 11.1 跨国公司人力资源管理的模式 11.2 跨国公司人力资源管理的特点,11.1 跨国公司HRM的模式,跨国公司的含义是“一个在多个国家都有网络系统互相联结的子公司，其高层管理人员把整个世界看做其活动的主要场所。在全球范围内进行资金、物资、技术和管理资源的筹措、分配工作，最终实现公司的总体目标” 。 跨国公司人力资源管理是在一个跨国公司内获得、分配和有效使用人力资源的过程。,一、跨国公司人力资源管理的重要性,国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别：1、国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如货币报酬2、国际人力资源管理包括的内
2、容比国内人力资源管理要复杂。例如文化差异,二、跨国公司HRM的基本模式,民族中心主义原则 多中心原则 地区中心原则 全球中心原则 四种模式比较如表11-1所示,三、跨国公司HRM模式的决定因素,第一、东道国政策的影响 第二、东道国的管理、教育和技术发展水平 第三、产品的性质和生产技术特征 第四、组织与产品的生命周期的影响 第五、文化差异的影响 第六、劳动力成本的差异表112 第七、员工态度的国际差异表113,表11-2制造业生产工人小时工资率的国际差异,表11-3 欧、美、日员工的态度差异,11.2 跨国公司的HRM的特点,一、人员任用的特点 二、员工培训的特点 三、员工业绩考核的特点 四、跨
3、国公司的薪酬体系,一、人员任用的特点,对于跨国公司而言，大胆起用东道国当地的管理人才有很多好处：第一，跨国公司使用派出本国管理人员的方式引起的成本很高；第二，那些愿意使用当地员工担任管理职务的跨国公司在东道国可以享有很好的口碑；第三，如果跨国公司使用本国的外派员工担任管理人员，他们会认为自己过一个时期以后就可能要回国，因此在工作中可能片面强调短期效果而缺少应该有的长期计划。,当然，跨国企业也有使用本国外派员工的理由：第一，东道国员工的技术和管理水平可能没有达到跨国公司本身的要求，因此需要派出本国的员工来承担重要的工作岗位；第二，许多跨国公司越来越强调将海外工作成绩作为提拔高层管理人员的一个重要
4、的考核指标；第三，跨国公司派出的管理人员长期在本公司的文化氛围和政策框架中工作，与东道国当地的员工相比，他们更能够不折不扣地执行跨国公司总部的指令，因此使用外派员工有助于加强总部对子公司的控制。,二、员工培训的特点,东道国员工的培训：要遵从当地的文化 外派员工的培训： 第一层次的培训要让培训对象了解文化差异。 第二层次的培训要让培训对象了解人们态度的形成模式。 第三层次的培训是为培训对象提供他们未来工作所在国家的具体情况。 第四层次的培训是为培训对象提供学习语言的技能及自身调整和适应环境的技巧。,四、员工业绩考核的特点,要客观估计外派员工工作环境的困难程度 在评价中要以东道国当地的评价意见为主
5、，以公司总部的评价意见为辅 如果公司总部负责确定最终的正式评价结果，最好征求一下曾经在被评价对象正在工作的国家和地区工作过的员工的意见，这样会减少评价偏差 根据外派员工工作地点的文化特征，对公司的考核标准进行适当的修改，以增强考核体系的适应性,+/-,五、跨国公司的薪酬体系,在本国的薪酬,在海外的薪酬,=,激励成分 住房补贴 迁徙补贴 不熟悉的国家 不熟悉的环境 安家补贴 教育和语言培训补贴平等化因素 生活费用调整 税收调整津贴 员工福利调整 人寿调整 年金 其他形式的薪酬,海外员工的薪酬决定,案例：通用电气公司失去竞争优势,问题：试图使一个新购买的法国企业“美国化” 1988年，通用电气为了
6、巩固它在医疗技术领域的地位，购买了一家法国的医疗设备制造公司GE-CGR，预测到收购的第一年底将从中获得2500万美元的利润。 为了确保成功，GE通过建立以所谓的“美国价值观念”为基础的管理系统来实现GE-CGR的“美国化”，这种价值观念在美国的确很有效。通用电气相信，一旦美国人的系统得以建立，而法国经理被灌输了这种“美国方式”，便能确保成功。,解决办法：使GE-CGR”美国化” 首先举办了一个东道民族的经理研究班以使之融入“通用电气文化”。在研究班中，法国经理穿着被送给的体恤，上面印着“争第一”的口号，法国经理穿着这件体恤来培训研究班，但感觉受到了极大的侮辱。一位法国经理说：“就象希特勒回来
7、了，强迫我们穿制服，这是耻辱。”显然研究班没有达到提高内聚力的目的。 同时，象在美国一样，GE-CGR的墙上挂着英语的标语，旗杆上飘着通用电气公司的旗帜。让美国人惊奇的是，法国员工对此很不满，反映说：“他们是来这里吹牛我们是通用电气”，我们是最好的，我们已掌握了方法。 通用电气公司派专家改组GE-CGR的会计系统，使他们的程序与通用电气公司的接轨。不幸的是，这些专家不熟悉法国的会计与报表系统，而且通用的系统与法国的会计标准不一致。这样，一个折中的系统运行了几个月，丧失了许多钱和商业信誉。,结果：失去竞争优势 GE-CGR在第一年损失了2500万美元，通用公司派一位执行官采取一系列消减成本的措施象在美国一样，大量解雇并关闭工厂。结果，许多法国经理和工程师相继离开了，并到别处工作，本来就有抵触情绪的他们不愿意为一个正在逐渐失去自己最好成员的公司工作。 教训：跨文化误解及不佳的人力资源管理战略使得通用电气失去了在该行业当中的竞争优势。,
