1、员工职位体系设计方案人力资源部 05年8月,总体指导思想,建立以员工职业发展为中心的职位体系。,个人贡献,知识 技巧 行为,结果,输入,加工,输出,胜任能力水平,任务,贡献,胜任能力,职位 Position,任职者 Person,绩效 Performance,业绩导向： 员工的个人贡献（业绩）是员工运用其知识和工作技巧，履行职责达到的结果。 通过界定岗位的职责、绩效指标、所需的胜任能力，我们就能界定岗位对公司的标准价值。 在工作环境当中，由于员工的胜任能力不同，会对其职责和绩效产生影响，最终影响其对公司的价值。 职位序列的作用在于界定岗位对公司的标准价值，并提供评价员工价值的一个参照标准。 一
2、般来说，越注重效率的企业越重视岗位，越注重创新的企业越重视胜任能力（人）,3P概念,职位序列可与多种人力资源方案轻松地链接， 例如：薪酬、职务、职业发展路径、定编定员、胜任力模型等。,职位序列体系,岗位序列的应用,基本概念,职位序列的特点,利于职位间的业务配合，为人员调配提供更大空间在公司整体范围内建立员工发展阶梯，利于专业能力发展 不因组织结构的频繁调整而变化，相对稳定,统一级别划分,从公司整体对各序列的级别进行统一归类，各级别的定义为：,员工职业发展双通道,角色,角色：承担一定范围的职责，并具备相应胜任能力水平的职位.,人岗匹配模型图,建设职位序列的步骤,具体步骤,建立职业 发展路径,设计
3、职业 发展阶段,确定职业 发展起点,明确职业 发展规则,实施职业 发展激励,序列划分,角色说明书,序列评估定级,薪酬应用,序列层级调整,考核,培训,招聘,具体步骤,建立职业 发展路径,设计职业 发展阶段,确定职业 发展起点,明确职业 发展规则,实施职业 发展激励,序列划分,角色说明书,序列评估定级,薪酬应用,序列层级调整,考核,培训,招聘,序列划分方法,以系统/部门为单位，对各系统/部门所包含岗位的工作性质、知识、技能、经验要求进行澄清，确认每个岗位的序列归属；对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论，按其实际从事的工作内容放到合适的序列中；,研发族群的职位序列划分举例,职业发展阶梯,
4、技术资深工程师,技术专家,技术高级工程师,工程师,资深专家,设计专家,测试专家,产品专家,设计资深工程师,测试资深工程师,高级产品经理,测试高级工程师,测试工程师,助理工程师,专业职位序列,设计高级工程师,职位层级一,职位层级三,职位层级四,职位层级五,职位层级六,职位层级二,测试助理工程师,产品经理,产品专员,产品助理,需求专家,需求资深工程师,需求高级工程师,需求工程师,需求助理工程师,技术序列,设计序列,测试序列,需求序列,产品管理序列,基层干部,中层干部,公司高层,管理序列,具体步骤,建立职业 发展路径,设计职业 发展阶段,确定职业 发展起点,明确职业 发展规则,实施职业 发展激励,序
5、列划分,角色说明书,序列评估定级,薪酬应用,序列层级调整,考核,培训,招聘,角色说明书,角色为什么存在?,角色的贡献是什么?,角色的任职要求?,胜任能力水平要求?,1、各角色层级的职责、 任职资格以公司实际情况为主， 参照了部分业界信息。 2、高层级的角色不单纯 基于目前的状况，考虑了组织 未来的需求。,角色说明书写作步骤,明确业务对序列的需求及专业导向,确定序列的层级划分、各层 级定位,编写各层级工作行为、知识、经验、技能、胜任能力要求,说明：,层级区分,角色目的描述,1信息搜集,5定稿,工作职责描述,挖掘胜任能力,知识经验技能 描述,2角色描述,3草稿汇报,4修改,贡献与影响描述,+,角色
6、说明书编制步骤1信息搜集,已有的岗位说明书 部门职责 流程文件 资格认证文件（包括考试题库） 业界相关的先进经验 公司战略 部门规划 业务人员访谈,5定稿,2角色描述,3草稿汇报,4修改,1信息搜集,信息搜集是角色描述的内容依据，信息决定了角色说明书的成败！,对序列建设有用的信息包括：,人员访谈,访谈目的： 了解本序列相关业务的发展规划对专业人员能力的要求； 了解本序列专业人员管理的难点和问题； 了解高层对序列建设的期望； 访谈对象： 相关部门经理 主管VP 业务经理 其他优秀的业务人员,专业人员包含哪些岗位的人员？有无其他部门的岗位？这些岗位在知识、技能要求方面相似吗（岗位之间是否比较容易流
7、动）？ 专业人员从入门（刚毕业）成长为该领域的专家的过程中，会经历哪几个比较明显的阶段？每个阶段区分依据是什么？目前的员工最高可以达到哪个层级？相当于管理序列的哪一级别？ 每个阶段要求具有什么样的知识、经验和技能？ 您认为类人员有没有专才和通才之分？如果有的话，在哪个阶段进行区分？在知识、经验和技能方面有什么不同的要求？ 从长远来说，业务发展规划对员工知识、经验和技能还有有哪些要求？ 请谈谈目前专业人员管理的难点和困惑主要有哪些？ 本序列的人员通常可以调往哪些岗位？哪些岗位的人员可以调到本序列？,访谈提纲,访谈总结：对访谈的结果进行提炼，获得序列建设的指导方向： 对于该序列，公司需要什么样的专
8、业人员？ 该序列人员的发展阶段有什么规律和特点？ 目前该序列人员队伍存在的主要问题是什么？为了解决这些问题，在人员评价方面要采取什么原则和导向？,业务人员访谈,1访谈,5定稿,2角色描述,3草稿汇报,4修改,2角色描述,角色说明书编制步骤2角色描述,目的：,角色描述是序列建设的核心和难点！,进行序列层级的区分，并确定层级数量对每一层级进行描述，包括： 角色目的 工作职责 知识经验技能 胜任能力,角色说明书格式,层级区分,角色目的 描述,工作职责 描述,胜任能力,知识经验技能描述,层级区分要素： 知识/经验/技能要求; 解决问题的难度/复杂度等; 专业领域的影响力度; 对流程设计优化和变革的作用
9、;,初级,中级,高级,公司专家,行业专家,重中之重找出关键区分维度！,层级数量要求,层级数量 影响因素,评价可区分度,员工能力现状,业务成熟度,业界先进企业经验,确定序列层级数量：建议每个序列不超过5个层级,1,2,3,4,5,行政路线,行业专家： 具备业界先进专业知识的行业专家层级，设计公司专业发展战略或给公司提供专业咨询,专业路线,各层级基本定位,层级区分,角色目的 描述,工作职责 描述,胜任能力,知识经验技能描述,角色目的：对职位序列一个层级主要工作特征的概括，这些特征足以使本层级与其它层级区分开来。内容主要包括：定位、核心的工作职责、能力要求、对组织的影响程度/范围等。,如何描述角色目
10、的？ 重点描述出该角色在序列中职业发展水平 一般只有12句话，概括描述 各层级之间要相互参照，层级之间有清晰合理的递进关系 角色目的是整个角色说明书的基础，必须先将角色目的定位好,罗列工作内容,筛选关键工作模块,提炼工作模块,层级区分,角色目的 描述,工作职责 描述,胜任能力,知识经验技能描述,贡献与影响描述,纵向差异：高级别的人员能做，而低级别人员做不了的事情 横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但高级别的人员比低级别的人员做的更好的事情。,各层级的描述应该具有本质差异：,关键工作模块的职责描述,各层级工作职责描述,行为过程中的横向差异中的相同行为,有操作规范/指导书的行为,不需规范
11、的,描述知识经验技能,关键工作模块的职责描述,提炼胜任能力,有些序列要有专才和通才的区分，要在描述中体现出来 专才（深）是具备某一个专项领域的深刻知识； 通才（广）是具备横跨多项领域的知识； 职责描述的要具有指导意义，要告诉别人“怎么做” 不拘泥于现有的工作方式，而是考虑如何让工作更为有效 要吸收和提炼优秀员工的做法，具有一定的先进性和代表性 各层级的职责描述应当有清晰、平滑的递进关系 每一条职责描述要有重点、有详略，突出关键内容（增值活动），不要写成“流水帐” 要恰当/准确地运用动词、形容词和副词，准确描述行为效果和程度要求,工作职责描述中的注意事项,工作职责描述常用的动词,政策制定/目标设
12、定,工作的执行,较低的任务,制定 指导 建立 控制 计划 准备,分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高,增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立,查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交,职责描述之间的PDCA关系,职责描述与胜任能力,工作职责描述结果的检验,注： 1、 P（Plan）-计划，确定方针和目标，确定活动计划； 2、 D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容； 3、 C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； 4、 A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以
13、总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。,工作职责描述结果的检验举例,层级区分,角色目的 描述,工作职责 描述,胜任能力,知识经验技能描述,知识/经验/技能：是序列中某一层级的任职者在工作中所必须要掌握的知识、技术和与任务相关的技能；这些技能可以从学历、所持证书、工作经验等方面反映出来。内容主要包括最低学历要求，拥有何种经验以及经验的时间跨度，所要求知识的宽度或广度，工具及技巧的使用等；,知识/经验/技能/贡献与影响的所包含的内容见下页，在各序列进行描述时，可以选择使用（但不限于所列内容），并根据序列的特点在此基础上进行细化和补充；,知识包含内容及举例,经验/技能包含内容及举例,避
14、免与职责描述脱节，与职责不匹配，如高级业务代表：,很显然，对于高级业务代表所承担的“渠道规划”职责而言，仅仅了解渠道规划的流程是不够的。,知识/经验/技能描述过程中的注意事项,避免描述含糊不清，要明确、具体，可以据此编制培训教材和开展评估，如；对于高级业务代表的渠道管理和支持方面的技能描述，不能是笼统的描述为：X 具有很强的渠道管理支持能力；而应该是：熟悉渠道赢利模型，能够对渠道实施有针对性的管理和支持；,知识/经验/技能描述过程中的注意事项（续）,层级区分,角色目的 描述,工作职责 描述,胜任能力,知识经验技能描述,全员核心胜任能力,全员核心胜任能力,汇报对象一般为业务主管VP、业务专家 汇
15、报内容为角色层级、角色描述草稿等 汇报目的是为了对有关信息进行确认，保证方向和原则的正确性，与业务需求吻合,根据汇报情况对层级和角色进行修订,书面方式向业务主管VP、业务专家进行确认 定期根据市场情况和业务变化进行修改,角色说明书的修改,1访谈,5定稿,2角色描述,3草稿汇报,4修改,3草稿汇报,4修改,5定稿,复习：角色说明书各部分含义,教育背景：学历/专业 经验： 从业领域/年限 项目经验 跨文化工作经验 知识： 行业知识 专业知识 产品知识 电脑知识 语言知识 其他知识,对工作结果的贡献程度和影响范围；,完成某一业务领域内的成功行为的总和, 知识 与经验, 技能,沟通 问题解决 其他技能
16、, 贡献与 影响, 工作 职责, KPI, 角色 目的,角色的定位 核心工作职责和能力要求,人员产出的衡量指标； 质量/数量/成本/时间,如何进行序列评估,建立职业 发展路径,设计职业 发展阶段,确定职业 发展起点,明确职业 发展规则,实施职业 发展激励,序列划分,角色说明书,序列评估定级,薪酬应用,序列层级调整,考核,培训,招聘,任职要求,评价方法,评价依据,必备知识,专业经验/ 成果,专业技能,知识测试,上级审核/推荐,评价会,测试成绩,推荐层级,打分排序,首 次 岗 位 层 级,初评,复评,绩效考核,KPI,考核成绩,序列评估体系,常规的评估步骤介绍,组建评估委员会制定评估方案确定评估流
17、程和计划核算各层级参考比例实施评估评估结果反馈评估结果分析总结,组建评估委员会： 成员一般由业务部门主管VP、部门总经理、业务专家构成 确定评委要考虑部门间的均衡性、业务方面的专业对口和权威性 与评委沟通确认专业序列的含义和角色说明书内容制定评估方案 对照角色说明书，确定考核的维度 根据不同的考核维度，确定合适的评估方式，常见的评估方式如：知识测试、答辩等；不同的维度相应的评估方式也不同，如有一些维度适合答辩，而另一些维度适合笔试 与评委沟通上述内容,评估步骤要点,制定评估流程和计划 评估一般分为初评和复评（复评针对高层级人员） 确定每一阶段评估的时间点 确定每一阶段评估的操作方式 与评委沟通
18、上述流程和计划核算各层级参考比例 部门人员结构现状及预期 从业年限分布 公司整体比例,评估步骤要点,实施评估 知识测试：根据角色说明书的知识技能要求，由业务专家出题测试，通常有网上测试或现场测试，可根据序列专业特点和测试目标选择使用； 初评：根据上级推荐或个人申报的结果进行初步筛选 评估前与相关负责人/评委沟通（沟通模板） 评估通知（推荐/申报表、通知模板） 与员工沟通（员工关注的问题） 初评汇总（汇总表模板）,评估步骤要点,实施评估（续） 复评：答辩会 前期准备：被评价人分类、设计评价表、 确定标杆人物 主持评估会（答辩会主持模板） 复评结果汇总（汇总表模板）,评估步骤要点,评估结果反馈 分
19、别向主管VP和相关负责人沟通评估结果，请直接上级与员工沟通评估结果 以业务部门和人力资源部联合发文的方式，公布评估结果评估结果分析总结：分析层级之间的数据差异，验证评估结果的有效性、层级划分的合理性。从业年限：从事该序列的行业工作年限公司司龄：分析不同层级之间在公司工作时间上是否有差异学历：看不同层级之间的发展关系,评估步骤要点,如何进行序列层级的调整,建立职业 发展路径,设计职业 发展阶段,确定职业 发展起点,明确职业 发展规则,实施职业 发展激励,序列划分,角色说明书,序列评估定级,薪酬应用,序列层级调整,考核,培训,招聘,序列内层级调整规则（举例，各序列可细化）,序列层级调整原则,每年一
20、次对序列各层级的任职者进行评估（方式可简化），根据需要对任职者的序列层级进行调整。,职位序列的应用,建立职业 发展路径,设计职业 发展阶段,确定职业 发展起点,明确职业 发展规则,实施职业 发展激励,序列划分,角色说明书,序列评估定级,薪酬应用,序列层级调整,考核,培训,招聘,编制岗位,招聘调配,学习培训,薪酬激励,职位序列的主要应用,序列应用1人员编制、能力结构,流入,流出,40,30,20,10,25,45,20,10,人员结构现状,理想的人员结构（示意）,角色说明书,序列评估,招聘流程,序列应用2招聘调配,严格按照各序列职位任职要求进行招聘筛选；在员工到岗前确定所属层级并与之沟通；,新员工及跨序列调动员工的评估,序列应用2招聘调配,职位序列,岗位评估,岗位级别,序列应用3薪酬激励,0,1,2,3,4,5,6,市场75P,市场50P,市场25P,公司50P,序列应用3薪酬激励（市场分析）,工资过高,工资过低,序列应用4学习培训,员工根据各层级的任职要求，学习相关技能，公司提供学习的资源,如渠道销售序列：,Q&A,在实践中学习，学习中实践,
