1、国有企业薪酬激励机制研究 伍钟 中铁建设投资集团有限公司 摘 要： 21世纪以来, 企业之间的竞争日趋激烈, 原先的品质竞争、核心技术竞争、管理实践竞争已经发展成为人才的竞争。现今, 以信息技术为核心, 以经营全球化为导向的新经济使企业面临的商业环境和内部运作方式发生了巨大的变化, 企业管理模式的应对调整势在必行。管理的信息化和企业范围的资源计划系统 (ERP) 重新塑造了企业人力资源的角色, 新经济时代, 企业人力资本越来越成为影响企业成败的核心资本。而薪酬作为企业获取人力资本的资本, 能够极大的影响员工的行为、态度取向、工作业绩等, 因此, 对企业薪酬管理提出了更高的要求, 充分发挥薪酬的
2、激励作用越发重要。本文结合薪酬激励理论, 分析国有企业薪酬激励存在的若干问题并提出了有效对策。关键词： 薪酬; 薪酬激励; 人力资源管理; 作者简介：伍钟 (1982 年 12月一) , 女, 四川内江人, 中铁建设投资集团有限公司, 人力资源主管, 从事企业人力资源管理。一、薪酬与薪酬激励传统意义上的薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。共享经济理论将薪酬制定的核心问题转化为如何确定员工对利润的分享比率, 这一薪酬界定的思路被人们称之为“新成本理论”。“新成本理论”更有利于调动员工的积极性。但在市场经济条件下, 新成本的薪酬界定思路不能用于
3、企业外部关系的处理, 例如企业的纳税问题。企业还有必要按市场经济条件下企业的运营规则, 建立自己的成本利润核算体系。二元经济论认为每个公民都有权获得两种收入, 劳动收入和资本收入。突破了以往只在“劳动报酬”激励上“打圈圈”的局限, 将员工激励机制拓展到“资本报酬”激励的深层次空间上。薪酬管理并不是对金钱的直接关注, 而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同, 但其支付的方式不同, 也会取得不同的激励效果。对企业来说, 薪酬是企业成本的重要组成部分, 是能为企业带来预期收益的资本性成本, 也是企业用来交换劳动者劳动的手段。因此, 如何设计科学的薪酬制度, 正确评价员工的工作效
4、能, 促进劳动数量和质量的提高, 激励员工提高劳动积极性, 使企业获得更多的回报都是管理者的重要职责。而对于员工而言, 他们也需要维持生活, 提高生活质量, 追求个人目标, 实现个人价值。因此, 一个企业要通过具有竞争力的薪酬制度来吸引人才, 具有保障力的薪酬制度留住人才, 具有激励力的薪酬制度来激励人才。否则, 缺乏人才、人才流失均会使企业无从实现其目标。关于薪酬激励, 人们的一般看法是重大报酬应该与优异的绩效相关, 而优异的业绩可以来自薪酬的激励作用。薪酬激励不单单是金钱激励, 它还隐含着成就的激励、地位的激励等, 如果能巧妙地运用薪酬激励方式, 不但能调动员工的高昂士气和工作激情, 还可
5、以更好的吸引人才, 为企业的发展注入生机与活力。因此, 现代企业管理中薪酬要实现三个目标:使员工安心本职工作, 并保持较高的工作业绩和工作动力;吸引和留住实现企业组织目标的人才;促进组织与员工个人的共同发展。二、国有企业薪酬激励存在的问题1. 薪酬分配缺乏内部公平性企业之间的竞争归根结底是人才的竞争, 企业想吸引人才, 留住人才, 但人才流失现象依然严重, 从薪酬角度看其根本原因在于薪酬分配内部缺乏公平性。公平问题, 是贯穿整个企业与员工关系之中的一处重要问题, 人们常常是根据同一参照群体中的其他人是如何被对待来理解公平的意义。薪酬分配中, 员工关心的不仅仅是自己的工资水平, 更关心与他人工资
6、的比较。但国有企业操作岗位和管理岗位都不同程度的存在:岗位责任、劳动量、岗位贡献相差悬殊, 劳动报酬却相差无几, 导致许多员工相互攀比, 消极怠工。由此对薪酬产生的不公平感, 员工通常采取降低努力水平与企业“扯平”, 不利于企业组织目标的实施。2. 薪酬结构不合理, 单一性强, 缺乏对人的激励作用薪酬构成上过于注重保健性因素, 平均发放的津贴补贴较多。根据赫茨伯格的双因素激励理论, 真正调动员工工作热情的不是保健性因素, 而是激励性因素。因此, 这样的薪酬结构很难做到鼓励先进, 带动后进。同时, 薪酬结构中用于激励部分的又仅仅限于津贴、提成、年终奖金等, 形式单一, 分配方式和方法也比较单一,
7、 不同的群体使用共同的薪酬分配模式, 没有充分体现按劳分配和按生产要素分配的多种分配体制, 不能充分体现不同劳动者的不同贡献, 更无法从情感上、心理上满足劳动者的需要。3. 业绩评估体系的不完善带来薪酬激励的不合理我们常常将业绩作为薪酬激励的主要依据, 事实也确实如此。但业绩的衡量标准是否具有客观性、可比性决定了薪酬分配的合理性, 业绩评估体系不完善, 直接造成了薪酬激励的不合理。4. 注重短期效益企业过多采用一次性薪酬激励措施, 只能满足员工眼前的利益, 而不能着眼于长期利益。比如, 不舍得员工培训费用的支出, 想以现有的金钱待遇挽留人才, 但最终结果却是人才流失。薪酬激励一方面要激发人的潜
8、能, 调动人的积极性, 另一方面要将员工短期利益和长期利益结合, 充分发挥薪酬吸引人才、留住有人才、挖掘人才潜能的作用, 使企业的发展和员工个人的职业生涯协调一致, 实现企业与个人的“双赢”。四、完善国有企业薪酬激励机制的策略1. 建立全面薪酬体系薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬, 还包括非货币性的报酬。公司给员工支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类, 两者的组合, 被称之为“全面薪酬”。如下图 1所示:图 1 全面薪酬图 下载原图以企业战略为纽带, 科学地把握全面薪酬的两个方面, 使它们有机统一。企业生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点, 外部环境也是在不断发生变化的, 随着企业战略重点的
9、转移, 其薪酬战略的重心也有所不同, 采取的薪酬方案也应有所变化。2. 重视薪酬调查和薪酬信息通过薪酬调查, 企业可以了解劳动力市场的需求状况, 掌握各种类型人才的薪酬行情, 从而制定正确的薪酬策略, 有效地控制企业的人力成本。通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容:(1) 外部信息:相同地区和行业, 相似性质、规模企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息能够使企业在制定和调整薪酬方案时, 有可以参考的资料。(2) 内部信息:员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的, 而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面, 进而为
10、制定新的薪酬制度打下基础。3. 制定以人为本的薪酬管理方案传统的以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案, 正在被“以人为本”的人性化的、以对员工的参与和潜能开发为目标的方案所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个 1有机组成部分。作为一种激励的机制和手段, 其主要的实现措施包括:(1) 把员工作为企业经营的合作者, 建立员工与企业同荣俱损的工资管理方案;(2) 调整以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制;(3) 加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例;(4) 使员工的基础薪酬部分处于变动中, 稳定收入比重缩小, 不稳定收入加大, 员工工资的浮动部分视员工对企
11、业效益贡献而定;(5) 改变传统的工作时间计量和管理方法, 让员工灵活安排工作时间, 体现一种信任感等。4. 建立科学的岗位价值评估体系薪酬支付的出发点是岗位价值评估, 只有对不同岗位有了统一的评估结果, 才能对组织中各岗位的相对价值有客观评价, 从而确定其实际应对应的薪资水平。岗位价值评估在工作分析的基础上, 采取一定的方法, 对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价, 以确定岗位在组织中的相对价值, 并据此建立岗位价值序列, 从而确定薪酬体系的序列。5. 采用宽带型薪酬结构宽带型薪酬结构是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一
12、种改进或替代。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。薪酬等级的宽波段化与企业组织结构的扁平化趋势是一致的, 与传统薪酬结构设计相比, 宽带薪酬主要有一下特点:(1) 加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距, 即减少公司薪酬等级;(2) 工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大。即薪距范围增大和薪级增多, 让每个员工都有广泛的提薪空间;(3) 职务和工资等级主要取决于本人的专业水平, 随技能水平上升, 职位和工资上升, 实际上是加大工资中知识技能的含量。6. 设计差异化的薪酬薪酬构成的差异化其前提是岗位职能序列的差
13、异化。过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要, 取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。不同岗位职能序列、不同用工方式员工薪酬设计专门化, 企业设计薪酬体系的过程中, 除了设计统一的薪酬体系外, 一般还要制定以下特定的薪酬制度:销售人员薪酬制度、专业技术人员薪酬制度、经理人员薪酬制度等。此外, 在一些指标的制定过程, 也应当差异化, 尽量避免“一刀切”的做法。例如, 履职评价、绩效考评系统。不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。7. 薪酬制度透明化关于薪酬的支付方式到底应该保密还是透明, 这个问题一直存在比较大的争议。一些研究者认为, 如果将激
14、励作为薪资管理的目的, 雇主就应该明智地征求雇员的意见, 根据大多数员工的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。从最近的资料来看, 支持透明化的呼声越来越高, 因为实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象:强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额, 使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用, 那就不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化, 实际上是向员工传达了这样一个信息:公司的薪酬制度, 没有必要隐瞒, 薪酬高的人有其高的道理, 低的人也自有其不足之处, 欢迎所有员工监督其公正性, 如果对自己的薪酬有不满意之处, 可以提出意见或者申诉。同时, 透明化实际是建立在公平公
15、正和公开的基础上的。8. 弹性福利制度公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的, 但这一部分的支出往往被员工忽视, 认为不如货币形式的薪酬实在, 有一种吃力不讨好的感觉。而且, 员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题, 目前最常用的方法是采用选择性福利, 即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为“自助餐式的福利”, 即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一
16、个员工都有自己“专属的”福利组合。另外, 弹性福利制强调“员工参与”的过程, 希望从别人的角度来了解他人的需要。五、结束语面对日益激烈的市场竞争, 人力资源越来越成为一种高度竞争性的资源, 成为保持企业未来竞争优势的关键。薪酬是企业人力资源管理的重要组成部分, 它不仅能有效激发员工的积极性、工作动机和内在潜能, 提升员工满意度、增强员工忠诚度和凝聚力, 而且在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和稳固一支符合企业战略发展需要的具有竞争力的员工队伍方面, 起到至关重要的作用。合理的薪酬体系已经成为企业获取持续的核心竞争优势最有效的途径之一。参考文献1钟新华.EVA 指标分析及其在薪酬激励中的运用J.市场论坛, 2010 (8) . 2王新玲.建立薪酬分配体系促进人力资源管理J.科技信息, 2010 (5) . 3兰斯A伯杰, 多萝西R伯杰.薪酬手册 (第 4版) M北京:清华大学出版利, 2006. 4曹永辉.略论我国企业薪酬管理问题J.现代经济信息, 2010, (8) . 5孙力秋.浅谈工资薪酬在经营管理中的激励制J.河北能源职业技术学院学报, 2009, (3) . 6袁莉, 龚自贵.现代企业薪酬激励有效性的完善J.中国商贸, 2010, (8) .
