1、基于能力的人才招聘与选拔 翰威特咨询公司 2009年3月,怡安翰威特,课程目标,掌握基于能力的选拔与招聘流程，制定可行的选才方案 掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质 掌握结构化行为面试的相关技能，提高选才判断的准确率,招聘的重要性和常用方法 能力模型及其在招聘中的应用 结构化行为面试简介 结构化行为面试过程,课程大纲,选才重要性和常用方法,选才的重要性,公司业务战略,公司 人才需求,人才需求背景,人才战略,外部市场环境,人力资源管理发展体系,Strategy,人才 评估,定义人才,人才发展,人才 运用,人才管理 战略,职业生涯发展,绩效 管理,能力 发展,继任计划管理,激励机制,人才
2、 配置,机制和 流程,业务影响评估个 人、团队、集体,招聘必须支撑企业战略,将企业战略融入招聘过程,企业战略 企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的企业结构、人力、财务及营销等方案。,人力资源战略 1. 战略需求的人力和能力 2. 核心业务还是一般业务 3. 业务急需求还是战略储备 4. 短期使用还是长期使用 5. 对人力资源有哪些具体要求 6. 此业务的行业发展水平如何，有哪些竞争对手。,招聘策略 1.理解企业战略，弄清需要什么样的人？ 2.需要多少人？ 3.什么时间要？ 4.从哪里来？ 5.怎么招来？策略？ 6.如何甄选？,正确招聘选拔的益处,将正确的人才放在正确的位置，最
3、好地应用他们的技巧和能力 增加生产力 减少流失率和短缺 减少招聘成本 提升公司形象,提高团队士气 增加团队有效性和生产力 合适的雇员需要较少的管理和培训 节省时间雇佣和培训替代者,通过表现能力建立自尊 提高工作满意度和士气 促进团队合作和互动,对于公司,对于经理,对于雇员,招聘不成功的代价,据有关研究显示，企业招聘失误，会造成人力资源成本（显性和隐形）的增加；一名由于招聘失误进入到企业的员工还会给企业造成许多间接经济损失 招聘失误的总成本相当于该名员工年薪的25倍。不合格的高管造成的人力资源成本甚至高达其年薪的10倍之多！,单位：元,例：招聘失误成本计算表,算一算,中国员工离职原因调查,资料来
4、源：翰威特调研,员工离职带来多方面的损失,离职损失=,重新招聘成本,入职培训成本,+,招聘广告费用、招聘中介费用、内部推荐奖金、应聘者或员工差旅费、人员调动费用、人力资源与一线经理用于招聘/面试所花费的时间成本,+,培训成本,+,生产效率成本,离职成本,+,人力资源与一线经理花在入职培训的时间成本和资料费用,培训时间与培训资料的成本,达到完全生产效率的时间,离职面谈和办理离职手续的时间,员工级别 %,离职率 %,年离职人数,217,777,中层管理人员(11%),年基本工资,高级专业技术人员(21%),专业技术人员(38%),653,332,年生产力,118,944,356,831,67,05
5、0,201,150,26,133,264,X新招员工总数,31,757,956,39,626,457,6,533,316,损失生产力,7,939,489,9,906,614,26,290,492,假定为3倍的 年基本工资,货币单位：人民币,新员工在前6个月生产力为50%,损失相当于年生产力的25%,翰威特2008保险市场数据；50分位值,该公司显示未来直接增员成本为550万，使得总值为3180万,高层管理人员(3%),424,683,1,274,048,7,644,291,1,911,073,9.5%,17.7%,21.2%,25.7%,6,40,89,197,332,=,x,=,x,x,x,
6、=,=,2000,员工离职带来多少直接损失,假设一个有2000名员工的寿险一类公司,我们保守估计一年的离职损失是3180万元 减去1/3 离职率相当于减少1060万元/年的成本损失。,为什么选才会失败？,选才标准的问题,过于主观的判断,没有恰当的 工具,缺乏严密的 招聘流程,我们是否使用了恰当的招聘面试工具？,我们需要的是怎么样的人才？学历？能力？知识？技能？,管理人员未掌握恰当的面试技能,时间的压力，哪些人才必须经过严密的选拔？,成功招聘吸引人才的前提条件及系统工程,招聘有效性模型,职位要求,任职者,匹配,目标人选,渠道选择,甄选工具,谁是我们的目标人选，应该具备什么能力？,我们该选择什么渠
7、道？在哪里寻找？,如何才能甄选出合适的人才？,招聘有效性模型,招聘中容易出现的十二个问题,难以找到合适候选人 缺乏明确而统一的标准，决策凭主管感觉和印象 不尊重应聘者 要求太高，不切实际 惺惺相惜 晕轮效应,招聘过程缺乏科学的方法和流程 面试缺乏准备和结构，提问随意，不做记录 忽略情商及胜任素质 招聘中的企业政治 忽略资信调查 有了合适人才，但是不愿意加盟,成功吸引招聘管理人才的系统方法,把招聘看成是一种市场行为，注重企业品牌塑造 不断完善人力资源管理系统，建立优良的企业文化 明确基于能力招聘标准 必要时，进行全员招聘，招聘目标与各级管理者绩效考核挂钩 高效规范的招聘流程和方法 建立稳定而宽广
8、的渠道：平面广告、网络、专业公司、挖角等 持续建设招聘信息系统：持续招聘 招聘人员要有明确的职责、任职要求和利益,招聘体系五要素模型,人员：招聘参与人员的技能和态度,招聘参与人员,招聘策略,招聘流程/制度,招聘组织,流程/制度：招聘的原则、程序和方法，信息系统等,策略：明确招聘目标及达成目标的方针及措施,组织：招聘领导、参与角色及分工,招聘/用人理念,理念：公司用人的标准是什么,招聘理念举例(某著名家电企业)：我们选拔与公司价值观和文化吻合、具备成功潜质、有强烈的成就动机、有合作精神、能适应变化，具备创新能力的人才。,招聘策略的核心思想和宗旨，为招聘工作确定基调和进行指导,招聘策略的核心思想和
9、宗旨,以人为中心,以工作为中心,重工作经验,重综合素质,忠于企业,重填补空缺,重内部晋升,人才本地化,选最“好” 的人,忠于职业,重企业发展,重外部吸引,人才多元化,选最“合 适” 的人,猎头式招聘四部曲,1.需求澄清,2.渠道选择,3、甄选评估,4、说服吸引,快速招到合适的人才！,4S模型,4、公司品牌对人才吸引力不断提升。各个企业都有明确的对人才的USP（独特价值点），形成明确的文字表述并能有效宣传。,1、各个岗位的用人标准是清晰的，关键岗位都要建立明确的素质模型，各个用人单位和HR部门的理解都是深刻的；,2、招聘渠道是丰富而宽广的，不断创新的（包括内部猎聘等），对于人才市场的动态和竞争对
10、手的人才动向保持随时的了解；,3、选人方法基于明确的素质模型而且科学高效，形式多样，同时不断创新，跟上世界潮流；,CLC对于招聘流程的观点,CLC对招聘的研究结论,多数公司的招聘职能部门对最关键的招聘活动重视不够 大多数公司的招聘职能部门过于关注招聘流程的中间环节，即面试考核，而对前、后端环节即需求澄清、上岗辅导关注不够。 高质量招聘的关键在于招聘流程的前、后端环节 影响招聘质量的关键是流程的前端和后端环节。在招聘前端环节，用人部门应深入分析业务的用人需求、清晰描绘拟招聘员工要求，在招聘流程的末端，关注候选人加盟与上岗辅导 对最优秀候选人的持续跟踪、引导是对提升招聘质量最重要的一项活动CLC多
11、年研究发现，在对招聘质量的影响方面，对最优秀候选人的持续跟踪、引导是招聘流程各项活动中对招聘质量影响最大的一项活动。 前端活动对招聘效率影响最大招聘前端活动，如发布招聘需求、吸引候选人等的高效落实对缩短招聘周期作用最大，应确保这些活动的有效执行。,量化标准,国际对未来招聘渠道演进路标的研究,高端职位,低端职位,过去,未来,普通综合网站,专业招聘网站,综合渠道,外包,海量搜索,内包,定向搜索,社交网络,定制招聘,区域招聘网站,From: Juliet International Limited,说明：纵轴表示职位层级，横轴表示时间顺序,现在,招聘渠道,招聘会 网络 报纸 内部员工推荐 相关人员推
12、荐 挖角 猎头,内外部招聘的优劣势,内部招聘,优势,公司对候选人的能力有清晰的认识 候选人了解工作要求和组织 奖励高绩效，有利于鼓舞员工士气 公司仅仅需要在基本水平上雇佣 更低的成本,劣势,外部招聘,更大的候选人蓄水池 会把新的技能和想法带入组织 比培训内部员工成本低 降低徇私的可能性 激励老员工保持竞争力，发展技能,增加与招募和甄选相关的难度和风险 需要更长的培训和适应阶段 内部的员工可能感到自己被忽视 新的候选人可能并不适合企业文化 增加搜寻成本,会导致“近亲繁殖”状态 会导致为了提升的“政治性行为” 需要有效的培训和评估系统 可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾,招聘会的优点和缺点,网
13、络招聘的优点和缺点,网络招聘的优点和缺点,招聘行业最佳网站10名 中华英才网 。 智联招聘 。 51Job前程无忧 。 中国人才热线 。 南方人才网 。 528招聘网 。 杭州人才网 。 上海招聘网 。 浙江人才网 。 英才网联 。,招聘行业最具潜力网站3名 精英招聘。 我的工作网 。 智通人才招聘网 。 招聘行业编辑推荐搜索招聘类5名 搜职网 。 职友集 。 职场快线 。 淘职网 。 牛耳搜职网 。,内部员工推荐的优点和缺点,同行挖角的优点和缺点,猎头招聘的优点和缺点,猎头招聘的优点和缺点,向猎头学什么： 随时随处做招聘 多种渠道做招聘 专业的面试评估 动态跟进与管理,选择猎头的注意事项：
14、选择顾问而不是公司 询问其他客户意见 优先选择队伍稳定，合作精神好的公司 和顾问进行详细谈判，了解其能力和态度 最好不搞提成，按固定金额付费 参与流程的每个环节，不能当甩手掌柜,有效的招聘是基于公司品牌及雇主品牌的建设策略,雇主品牌,外部,内部,雇主在人力资源市场上的定位，并和企业品牌保持一致,在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象,在现有的员工中树立品牌。它是公司对雇员作出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，它还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的工作经历,甄选模型,标准（模型）,能力测评,标准应用,能力测评,绩效考核,360度评估,测评中
15、心,人才外部招聘,人才调配/保留,笔试,结构化面试,人才内部选拔,人才培养发展,人才盘点与人才库,任职资格条件,招聘常用的方法,选才方法的有效性,教育背景.22,占星术.0,笔迹.0,推荐人信 .39,能力测试 .54,工作样本测试 .55,评估中心 .68,性格测试 .38,结构化行为面试 .62,非结构化面试.31,更客观,更主观,衡量的 客观性,预测的效度,低,高,要驱动更大的效度，这些工具需基于能力，且结果也要得到整合,个人履历.40,申请表 .13,Anderson & Shackleto,1993,选拔工具简介1：文件筐测评,选拔工具简介2：行为事件访谈,选拔工具简介3：演讲测评,
16、选才方法分类按组成方式分类,选才方法分类按组成方式分类,选才方法的选择,职位的专业化程度 专业化程度越高，越要使用专业的笔试 招聘的人员的层级 级别越高，笔试和压力面试就越不适用 应聘者的主动选择能力越强，可选择的方法就越少 招聘的数量 简历筛选系统、笔试等可以应用在数量多的情况 空缺职位的性质 无领导小组面试，适合管理职位，不适合技术或专业类职位,招聘渠道的选择，需要综合衡量成本、候选人获取信息的渠道等,能力模型及其在招聘中的应用,上世纪70年代初期，美国在招聘年轻的外交官时遇到了困难：,驻外外交官的使命： 年轻的外交官在国外通过担任图书馆人员、策划文化活动、代表美国向当地团体发表演说：赢得
17、更多人对美国的喜爱支持美国的政策,通过外派服务官员测验来选拔外交官,选拔出来的所有的外交官都是白人，无法全然代表美国的精神,？,现有选拔程序的主要问题： 测验需要相当高的分数才算及格，少数民族或外来移民不太可能通过此项测验 测验层级无法完全判别一位外派人员在日后工作表现的优劣，测验分数与实务工作成功与否没有必要的关联,麦克伯公司的发现,解决方案： 对比绩效优秀组和绩效一般组 行为事件访谈的技术识别才能：以一个主题为中心，倾诉3个成功经验和3个失败经验 对访谈记录进行主题分析以确认区别绩效优秀组和绩效一般组的特质差异 对不同文化的人际敏感度 对别人有正面的期待 快速地洞察政治人际网络,什么是能力
18、模型？关于能力模型的小故事,McClelland的研究发现能力素质是持久的达成职位绩效的最好判断因素能力素质模型是通过关注绩效杰出的和普通员工行为的差异而总结出的。,能力模型的起源,领导力模型 对管理者/领导者重要 管理者/领导者所需要具备的特有的关键行为特征专业能力模型 对某职位/职位序列任职者重要 某职位/职位序列任职者所需要具备的特有的关键行为特征通用能力模型 对所有员工都重要 组织内所有成员所需要具备的反应一个组织的文化和价值观的关键行为特征,能力模型体系架构,能力模型解决的关键问题和成功要素,核心能力是公司全员应该具备的关键行为,专业能力是不同职能所特有的行为要求，它是该职能获取成功
19、的关键所在,领导力是指管理人员需要具备的关键行为，它与管理层级有关，而与职能关联性弱,领导力 （Leadership）,专业能力 （Functional Competency）,核心能力（General Competency）,高,职位层级,低,能力组合,对组织内不同层级要求的能力组合各不相同,能力模型构建方法,能力模型,适用于公司全体员工 5个左右核心能力 关注于行为,核心能力,专业能力,分别适用于各专业序列 每个能力含5个左右专业能力 关注于行为以及支撑行为的知识和技术,专业能力分解法 专家访谈,战略推导 高层研讨法 定向行为事件访谈 外部参照法,领导力,分别适用于各级责任人 5个左右领导
20、力 关注于行为以及支撑行为的知识,基于过去关键成功因素、未来战略要求及文化与价值观 高层研讨法 定向行为事件访谈 外部参照法,职位划分为三类（MAT）；M是管理类，T是专业类，A是行政支持类,T1,T2,T3,T4,T5,T6,T7,T8,M1,M2,M3,M4,M5,M6,M7,M8,职等,A1,A2,A3,A4,M序列,T序列,A序列,管理培训生,CEO/总裁,营运经理,部门经理,副总监,专业类：通常是备专业资格认证的岗位，如：会计师、审计师、工程师等,行政支持类：提供行政支持和资料分析工作职位，如：行政助理、文秘,每一级的晋升都必须通过任职资格的认证,具备国家资格认证的岗位,工厂的操作工
21、人,T4以下的晋升原则上只需要通过任职资格的认证,T4及以上的晋升需要通过相关认证委员会的整合讨论（Calibration）,T向M转换，必须经过M类的考试和M类相关部门组织的面试,管理类：通过他人完成工作,M9,总监,副总裁,资深副总裁,执行副总裁,A向T转换，必须经过M类的考试和M类相关部门组织的面试,A向T转换，必须经过T类的考试和T类相关部门组织的面试,能力模型的构建方法,1.了解经营目标,高层人员访谈，了解战略愿景问题 与公司高层管理人员进行两个小时的个人访谈，了解他们对公司期望建立的文化和公司影响人员组成、所有员工应具备的技能/行为方式和关键高级职位(例如，部门负责人)应具备的技能
22、/行为方式的看法。,分析职位描述 分析选定职位系列的职位描述书，汇总职位描述书中列举的基本能力、专业能力和专业知识作为胜任能力模型制作访谈基础 一对一讨论 与技术专家、高绩效任职者和其上司进一步确定胜任能力 在访谈中搜集某职位每个行为方式/技能的具体例子，将其归纳为胜任能力,行为/事件访谈和职位工作职责访谈 与高绩效者进行两个小时的个人访谈 该职位负责基本活动 与具体职位任职者、技术专家、上司分别进行两个小时的个人访谈 开放式问题，任职者在过去两年 “高绩效”和“低绩效方面”总结任职者在前面描述的情况下展示的行为方式和技能胜任能力,整合确认胜任能力 与由相关高层经理、职位系列直接经理、其它协作
23、部门经理、任职者进行胜任能力模型初稿的审核、确认。 根据讨论结果作进一步修改，直至最终定稿审批。,胜任素质模型构建方法,方法,做法,优点,缺点,根据指定的胜任素质词典，对员工进行问卷调查，选取最重要的胜任素质,可以广泛听取不同的意见,获取的信息不具有直接性,收集同业处于相同发展阶段的企业的胜任素质模型，并根据本企业实际，加以修正,可以借鉴其他企业的成熟的做法,较难体现本企业的特点,根据企业战略要求，分析企业核心竞争力及其对员工胜任素质的要求,体现企业战略的导向,具有主观性,组织专家，对岗位需要的胜任素质进行研讨,充分借鉴对本领域有充分了解的专家意见,容易受到专家个人特定意见的影响,选取优秀的员
24、工组和普通的员工组，进行行为事件访谈，并进行编码分析,可以获取大量的基础信息,成本高昂，对企业未来缺乏考虑,专家组研讨的实施步骤,1. 挑选专家,2. 组织专家研讨,3. 胜任素质模型总结,具体做法,步骤,每个关键岗位挑选58位专家 专家的标准是专家需要对其所在的专业有丰富的经验，对专业岗位所要求的技术、能力、知识有深入和全面的了解；绩效突出；在该专业从业5年以上，最好拥有高级技术职称,确定专家组研讨会议的时间和地点，获得各位专家的确认； 组织专家会议，首先向各位专家介绍胜任素质模型的概念及其运用，然后根据专家组研讨的提纲组织各位专家对岗位要求的知识、技能、态度/倾向性、价值观进行研讨,根据专
25、家组研讨的会议纪要，首先总结岗位需要哪些胜任素质； 并根据会议纪要，总结各个胜任素质的行为要求,4. 胜任素质模型确认,在总结出岗位的胜任素质模型初稿后，在研讨会上征求各位专家的意见，进行修改，然后将胜任素质根据重要性和熟练程度要求匹配到不同层级的岗位； 总结、修改岗位的胜任素质模型； 会后和专家所在的部门及各位专家再次进行确认,专家组讨论大纲,您所在的专业岗位需要完成的主要工作任务有哪些？ 完成这些工作任务，需要进行哪些主要工作活动？ 完成工作任务的大体过程是怎样的？ 工作过程中主要与哪些部门/人员发生联系或合作？是怎样的联系/合作？ 请描述一下您所在的专业条线中，业绩优秀人员和业绩较差的人
26、员各自的特点是什么？ 您认为业绩优秀人员表现突出的原因是什么？ 您认为您所在的专业条线需要什么样的知识？需要具备什么样的能力才能胜任和表现优秀的业绩？这些知识和技能中，哪几项是至关重要的？ 以一个典型的专业任务为例，说明您会怎样做来完成这项任务？ 回想一个您所在的专业条线中典型的成功/失败的工作案例，请您说明这项实例中，成功/失败的原因是什么？ 您认为条线中的专业人员需要通过培训学习那些方面的知识、技能才能在专业岗位上表现出优秀的业绩？ 您认为您所在的专业条线上的人员当前在那些知识能力要求上比较优秀/突出？在那些能力上差距较大？您认为您所在的团队应该重点开发什么发面的能力？ 您认为重点和迫切需
27、要培养开发的能力，以什么样的方式来获得是最有效的？（例如：课程培训？工作实践？导师辅导？）,行为事件访谈法,1.确定绩效标准，选取样本,2.行为事件访谈,3.分析信息，设计胜任素质模型,具体做法,步骤,绩效标准的作用是区分调查样本的绩效优秀组和绩效普通组；绩效标准可以是具体的量化指标，由管理层挑选在这些量化指标方面取得优异成果的员工以及业绩普通的员工；如果量化指标无法获得，则可以由管理层直接提名业绩优秀的员工和业绩普通的员工参加访谈。选择的样本数量最好是20名，包括12名杰出表现者和8名一般表现者，这个数量的样本可以满足统计分析的要求。,设计行为事件访谈问卷，对两组员工进行行为事件访谈，在访谈
28、时，访谈者不应该被告知被访谈者的绩效信息，以保证访谈的科学性；在访谈中，通过一系列问题挖掘员工典型行为的问题，收集优秀员工和一般员工在典型事件中与行为结果有关直接有关联的具体行为和心理活动的详细信息，要求被访谈者列出他们在日常工作中发生的关键事例，包括最成功事件、最不成功事件各三项，让被访者详尽描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围及影响层面；同时要求被访者描述自己当时的想法或感想、想要在某种情况下完成什么，是什么原因使被访者产生类似的想法。访谈时间一般需要13小时，在访谈时，访谈者需要征求被访者同意，对访谈进行录音，以便进行编码分析。,4.胜任素质模型反馈确认,挑选另外一
29、组样本，同样包括绩效优秀组和绩效普通组，运用已经建立的胜任素质模型对两组样本进行访谈，根据访谈信息，对他们的胜任素质进行测评，看测评结果是否与其绩效结果保持一致。将设计的胜任素质模型反馈给相关管理人员和专业人员，听取他们对模型的意见。根据这些意见对模型进行修改。,首先，需要将行为事件访谈录音整理成word文稿。其次，设计胜任素质编码手册，编码手册中，需要列出可能的胜任素质清单，及每个胜任素质的定义。第三，组成编码小组，并对其进行编码训练。第四，进行独立分析编码，由经过训练的编码人员分析杰出与一般表现者的行为事件访谈材料，分析寻找当中的差异，最后形成正式的编码手册。第四，正式编码，任何一份访谈材
30、料需要经过两个编码人员进行独立分析编码。通过行为访谈资料提炼胜任素质特征，对行为事件访谈材料进行内容分析，记录各种胜任素质在报告中出现的频次。第五，对经过编码后的数据进行汇总、记录和统计，对优秀组和普通组在每个胜任素质特征出现的频次进行比较分析检验，找出两组的共性和差异特征，将差异检验显著的胜任特征确定出来。最后，将不同的胜任素质进行归类，根据频次的集中程度，挑选重要的胜任素质，针对这些胜任素质，在行为事件访谈资料中寻找行为特征的信息，对每个胜任素质进行定义，并描述行为要求。,能力分级、能力描述及设定能力层级,领导力能力职位匹配表,将能力定义为五个等级(1/2),将能力定义为五个等级(1/2)
31、,素质能力模型与整合人力资源管理系统,素质能力,能力模型应用在招聘中进行能力评价,结构化行为面试简介,结构化行为面试（SBI） 是基于能力，预先计划，按预定的框架进行面试 要求被面试者叙述几件过去发生的行为事件，说明其掌握某一能力的程度 追踪但非指导性地询问，澄清疑点，获得例证,定义：结构化行为面试（Structured Behaviour Interview）,结构化行为面试基于三个关键的假设,1.过去行为能很好地预测未来的行为,2.绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为,3.如果某人具备某项能力，他可以很容易地回忆起许多不同的例子,过去行为,未来业绩,预 测,工作/情境,行为,结果,结构化
32、行为面试是针对能力进行聚焦，关注事件中被测评者的行为 透过系统的问题去了解测评对象的能力 提问的问题主要在找出并描述被评者在工作中所展现的行为，例如：除了你之外，还有哪些成员参加？你实际做些什么事？,最基本的假设是过去的行为可以预测未来的业绩,结构化行为事件面试的特征,为什么采用“结构化”面试,内容结构化,程序结构化,评价结构化,可避免面试官不自觉地受到与工作无关信息的影响，造成不客观的评判,提出同样的且与工作相关的问题,确保面试官的提问方式、顺序等的标准化,可避免应试者受面试官态度的影响,以事先确定的标准化的方式给应聘者评分,可保证公平和客观，防止受到面试官主观因素的影响,结构化行为面试的优
33、势,关注应聘者在过去的事件中做出 的具体行为，更容易判断应聘人员素质的高低 同职位的候选人被问相同、类似的问题，获取的信息一致，更易确定谁最适合此工作,应聘人员被要求讲述具体的事件以及在其中的表现，一般很难杜撰 可避免候选人模式化的回答 针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力,针对岗位特点设定考察内容与设计问题 只评估所有与工作有关需具备的能力,基于工作要求，建立客观的标准 避免面试官寻找“理想应征者”的倾向 前提是：科学的工作分析,客观性 针对性准确性 真实性,结构化行为面试的局限性,占用时间较长,对面试官能 力要求较高,适用范围有限,面试过程一般需要1-2个小时，还需要面试
34、后信息整理的时间,面试人员必须具备相应的技能，才能保证在面试中获取有价值的信息,考虑此方法时间与资源耗费较大，因此多用在关键岗位,结构化行为面试过程,简历筛选 准备相关资料,面试前,开场白 导入性问题 STAR追问 仔细聆听并记录摘要重点 适当归纳总结 结束访谈,面试中,结果讨论 回顾记录 根据相关左证事例评分,面试后,结构化行为面试通常的流程,进行访谈,对反应打分,整合信息,作出决策,时间 地点 面试人 关键能力 设计行为面试问题 面试计划,建立关系 介绍个人和公司 概述职责 解释面试目的 询问并追问 记录反应 询问对方是否有问题 感谢并告知随后计划,面试一结束，每一位面试官尽快根据被面试者
35、的反应，对每项能力打分,面试官在一起讨论并对每一项能力的总体评分达成一致意见,比较各项能力评分，找出分数最高的能力项 筛选候选人并作出决策,安排和准备,术语澄清：差别何在？,基于能力的面试 精心设计问题，发掘对于工作成功至关重要的具体的能力组合,结构化行为面试 要求被面试者叙述几件特别的行为事件，说明其掌握某一能力的程度 追踪但非指导性地询问，澄清疑点，获得例证 预先计划，按预定的框架进行面试,结构化行为面试过程,如何选对人？对候选人能力的考察维度,结构化行为面试七步法,查看岗位说明书 查看申请人简历,计划面试时间 设计问题 准备评估表格,开场白 介绍面试流程 介绍相关注意事项,STAR方法应
36、用 判别真假性完整性 追问以判断行为事件真伪 记录,感谢申请人 告知进一步安排,评估每个STAR回答的重要性 为每个申请人在各个能力项上分别评分,录用或拒绝的影响因素,面试前准备,制定面试计划,面试开场,面试实施,面试结束,评分,做出招聘决策,1,2,3,4,5,6,7,简历筛选的两步法,排除法： 一旦不符合，马上排除该简历基本条件（年龄、性别、工作年限、学历、专业背景、语言等）不符合 工作稳定性不强 简历表述混乱，错误很多，过于简单 工作意愿和薪酬期望与岗位差别太大 简历中有大量专业术语，且不解释，根本看不懂。,简历筛选的两步法,优选法：一但符合该条件，该简历优先考虑 关键词符合率高的优先
37、工作经验符合度高的优先 突出自己的成绩和特点的，且用数据证明的优先 第一家企业或过往工作企业为管理规范的知名大企业的优先 过往企业为同行业且企业文化与发展和公司类似的优先 过往工作企业的规模和名气越来越好的跳槽者优先 过往工作职位越来越高的优先 离工作地点越近的优先 简历或者自荐信有个性化的优先 年龄非常合适理想的优选,电话面试,目的 初步了解求职者的能力和业绩， 删除明显不符合岗位要求的人，以免浪费双方时间；推介公司；说服求职者前来面试； 薪酬调查等其他目的。 前期准备 在电话面试前，先用2分钟浏览一下简历，如果简历中有时间空档或是有疑问的地方，用铅笔标记出来，在电话面试时，可以有针对性地询
38、问。语气温柔，有平等的对待，忌居高临下语气。语速适中，吐词清晰。 流程： 第一部分 自我介绍 第二部分 了解求职者的公司和职位基本情况，了解能力和业绩 第三部分 了解求职者和我们公司及岗位的适配度 第四部分 了解求职者的薪酬 第五部分 推介公司和职位 第六部分 结束语,电话面试排除标准,吐字不清或是无法清晰表达自己观点的人； 薪资要求与公司不符的人； 态度比较冷漠的人及态度比较傲慢的人； 明显不符合公司价值观的人。 过去经验和我们要求差距太大的人。（如我们要求有财务分析和预算经验，但是他只有会计核算方面的经验）。 接电话时有气无力，态度很不积极，语言根本没有影响力和穿透力。 声音显得轻飘，尖细
39、、不厚重、显得不自信、不稳重的人。 言语中抱怨太多，问题都责怪给别人的人,第1步：面试前准备,下面请观看一段面试视频 观看后讨论： 面试前都需要做哪些准备工作？ 提前准备的好处与必要性？,面试准备：资料及现场安排的准备,掌握面试技巧 准备好简历,申请表,评估表,笔等,仔细阅读面试对象的简历,作好面试的时间安排 布置面试现场，并保证环境安静，不受打扰 通知面试对象,准备资料,面试对象背景,现场安排,预先查看简历的好处,让申请人知道你是有准备的，对申请人很重视； 收集必要的申请人信息； 可以针对申请人过往的工作经验设计问题； 可以预先了解在面试中应该深入探寻申请人哪方面的背景,简 历,第2步：制定
40、面试计划,计划各个要考察的能力要项的时间控制 通常要考察的能力要项在10-15个 通常面试时间在1-2小时 要根据每一项能力要求列出对应的2-3个备选问题 准备每个能力要项的追问要点,能力要项：问题解决 问题1：对于工作中遇到的、非常具有挑战性的难题，您是如何解决的？请举例说明。 问题2：您遇到的最难解决的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如何？ 追问要点：发现问题、分析问题、解决问题,确定基于能力的行为事件面试问题,岗位能力：问题解决 能力行为： 1）充分收集和分析相关信息，掌握问题关键点； 2）充分理解与冲突相关各方的利益差异，准确把握他人的关注点和感受； 3）准确分析问
41、题原因，充分预见可能的机会、影响与潜在风险，作出适当的判断，制定合理的备选方案； 4）迅速采取适合的解决方案，积极采取后续行动； 5）重视事后对问题分析总结，积极与他人分享经验，避免问题的重复发生。,面试问题： 在您处理客户投诉案例的过程中，是否遇到过特别有挑战性的难题？您是如何解决的？请举例说明。 您遇到的最棘手的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如何？ 请举例说明。,设计面试问题应遵循的原则,问题必须反映某项胜任素质的内在要求 针对性地开发和设计问题 每一个具体的面试问题提问并不是只能用来考查某一项胜任素质，一个设计合理的面试提问往往可以考查出被面试者数项胜任素质 问题最
42、好比较隐蔽，尽量不让应聘者马上意识到要了解的内容,讨论：哪个是好的行为面试问题?为什么？,问题1：这个职位压力特别大并且需要经常出差，您觉得您能适应这种高压力的工作状况吗?问题2：说说您遇到的一个最难打交道的客户，您是怎么做的，结果如何?:,第3步：开始面试,你们通常如何开始面试？ 重视面试开场有什么作用？,怎样进行面试开场白?,采用自然、亲切、渐进、聊天式的导入 路上顺利吗？怎么过来的？ 能否简单介绍一下你自己？ 我认真看了你的背景和经历，真的很期待能跟你聊聊。 我对你以前的工作经历和你参与过的志愿工作印象非常深刻。 但切忌谈论过多无关信息，要快速切入主题 接下来我们会利用60分钟的时间，就
43、您工作相关的话题进行访谈。 对于每个问题，期望您能描述您以往经历的某件事是如何做的。在描述过程中，请您重点说明当时的背景是什么？您做了什么？结果如何？ 由于访谈时间有限，为了能够收集到我们关注的信息，我可能会打断您，请您见谅。同时，为了后续回顾您提及的内容，我们会适当做一些笔记，不过请您放心，我们会对所有具体内容保密。,面试开场白的作用,让应聘者放松，建立自信 创建良好的面试氛围 让应聘者对公司和应聘流程留下良好印象,第4步：面试实施,让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定的事情或抽象的思想观点 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节
44、以及他当时(而非现在)的看法或行为 事件必须包括STAR S ituation 情形 T ask 任务 A ction 行动 R esult 结果,使用STAR询问法,S情境,A行动,R效果,什么样的场合?情况如何?,你当时是怎么做的？你的角色是什么？,结果如何？你遇到什么样的反应？,漏斗式流程,T任务,实际发生什么事？你需要解决什么样的问题？,行为事件面试需要遵循STAR的基本原则,说明情景/任务To clarify the Situation/Task 该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？ 您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？ 当时的情境是怎样的？ 什
45、么样的因素导致这样的情况发生？ 为了达到什么目的？ 采取的行动To explore the Action 在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？ 您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？ 后来想法有没有改变，为什么？ 您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？） 你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？ 你在整个过程中扮演什么角色 衡量结果To determine the Result 最后事情的结果如何？你收到了什么样的反馈？ 你认为这件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改进？重来一次，你在哪些方面会有不同的做法,提问流程,案例分析招聘销售人员 (
46、1/2),某公司需要招聘一名销售人员，而某位应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，年销售业绩两百台设备。我们是不是能凭借这些资料就认为该应聘者是一名优秀的销售人员，就一定能符合公司的要求呢？显然不是！首先，定位“在某年成为销售冠军，年销售业绩两百台”为一个关键事件；然后，运用STAR原则对关键事件的细节展开挖掘。,案例分析招聘销售人员 (2/2),Situation 情境首先，我们要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景之下，包括他所销售产品的行业特点、市场需求情况、销售渠道、利润率等问题。通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩的多少是与应聘者
47、个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 Task 任务接着，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好地使工作与人配合起来。 Action 行动了解工作任务之后，我们应继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。 Result 结果最后，我们才来关注结果，每项任务在采取了行动
48、之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。,结构化面试案例,影响力 概念：为了使得他人赞同或认可自己所采用的说服、影响、改变他人的办法。 素质分级 1、不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。 2、通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。或者给别人留下好的印象，以便获得别人的认可。 3、联系对方的兴趣和利益去说法对方，或同时采用多种方式影响他人。 4、运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。判别要点：是否特意采用影响策略和方法,问题一： 问：请告诉我如果要你说服别人去做他们不愿意做的事情，你会怎么做？ 答：首先要看看，你为什么要说服别人去做这件事，你的理由是什么。 问：我现在想知道您是怎么去做的？您可以先告诉我你常用的几种方法。 答：就举个例子吧 问：然后还有其他的方法吗？ 答：还有通过他周围的人来影响他 问：您刚才说到了，您会用周围的来影响您想说服的人，您能不能举个例子？ ,识别有效信息,
