1、2018/8/4,锻造聚焦商业成功的 干部队伍 解读华为干部管理之道,Page 2,理性,本性,目录,Page 3,将军是打出来的,塑造以价值观为本的领导力,激活干部队伍,管理的实践,一骑绝尘的烦恼,Page 4,Page 5,人才密度,Page 6,人才金字塔涵盖华为公司所有员工，根据人才在公司战略实现中的价值定位，按所承担的责任的性质，进行人才分类 人才金字塔指导各级组织针对不同人群，建设面向对象的人才管理机制与解决方案，满足公司战略与业务发展对各类人才的数量、质量、结构要求,人才金字塔,Page 7,人才发展理念,培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者 培养未来的管理者必须把焦
2、点放在明天的需求上 只有视企业为整体，才能提升一个人的视野 绝对不应该给管理者一份非实际工作的工作，不要求绩效的工作 真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程 当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的需求 在大型组织中，特殊的培养管理者活动是必要的辅助工具,选拔制和淘汰制，不是培养制,把秀才训练成士兵,Page 8,（一营）,（二营）,（三营）,练兵,把士兵训练成士官,Page 9,屯兵（前瞻性干部储备）,把士官训练成将军,Page 10,强兵,大浪淘沙,Page 11,将军是打出来的，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军 后备干部不论将来做什么，先得好好干活，是尖子才允许流出来，这里面
3、谁是将军，我们不能唯心主义，天下是自己打下来的，不是谁给你任命的，你去打天下，打到多大就是多大。,伟大的背后都是苦难,Page 12,1993年义乌佛堂镇C&C08交换机开局,在阿尔及利亚震后帐篷里做标书,乌干达克服种种困难成功开通实验局,经过三年认证终于通过BT的考试,克服“impossible mission” 的交付瓶颈，一次次挑战极限，如期兑现 “We are possible”的诺言,能力,点兵：赛马文化，重实绩,Page 13,品德,绩效,优先从成功团队中选拔干部 （实际输出业绩）,优先从主攻战场、一线和艰苦地区选干部 （组织贡献）,优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
4、 （边际贡献）,用人所长，不求全责备，形成能创造商业成功的战斗队列 （可以输出业绩）,点兵：经验验证能力,Page 14,华为经验能力词典,Page 15,经验验证能力示意表,点兵：狼狈组织计划,Page 16,狼狈组织计划 就是强调组织的进攻性（狼）和管理性（狈），强调狼和狈的合作性 狼就是前方担任扩张任务的部门，负责捕捉机会，扩张市场 狈就是后方平台，负责为狼提供进攻方向、方案策划、支撑保障、运作管理等 组织的目的是“让平凡的人做出不平凡的事”，组织通过结构和角色分工，实现优势互补，摆脱对个体作用的依赖，取得超凡绩效,点兵：猛将发于卒伍，宰相取于州郡,Page 17,3+1,“诸侯”,“京
5、官”,基层：专业管理，领域发展 中高层：通用管理，横向流动和之字形发展,点兵：应避免的误区,Page 18,Page 19,过去,未来,现在,过去取得的绩效,过往岗位上具有的能力,过往工作中表现出的高绩效行为,未来岗位上具有的能力,（69个月试用期）,未来岗位上的绩效,第一次认证,第二次认证,总结：华为干部选拔的最高标准是实践,以成功经验为基础，看成功实践的延长线 在实践中，干部的知识转化成为了能力,目录,Page 20,将军是打出来的,构建以价值观为本的领导力,激活干部队伍,管理的实践,Page 21,思想权和文化权是最大的管理权,干部要担负起公司文化价值观的传承,Page 22,一个企业能
6、长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认（知恩），接班人又具有自我批判的能力（畏罪） 接班是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人 干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。一同努力的源，是企业的价值观,Page 23,文化从来都不是自动形成的，以核心价值观为本，在于激发员工的文化自觉,干部最重要的才能就是影响文化的能力,一张蓝图画到底,Page 24,企业的目的是创造顾客,无依赖的市场压力传递,利益共同体，利己和利他的统一,领导力：路径目标理论,Page 25,惟有结果才能定义领导的成功,Page 26,团结：工作不是被安排，而是自动自发，自
7、觉与组织目标保持一致 紧张：强烈的使命感，目标导向，自我设定挑战性目标 严肃：自觉遵守团队规范和维护团队荣誉感，自我领导 活泼：营造尊重、信任、开放和积极向上的组织氛围,激励：描绘愿景和目标；激发内部动机，相信人内心深处有比金钱更高的目标与追求 尊重：把愿意奋斗的员工当做最重要的资产；尊重个体差异，善于发现、发挥和肯定下属的优点 风格：上善若水；倾听、沟通、认可、协调、帮助；以身作则；不居功,Page 27,为员工提供思想导航,致力于将市场转化为机会,致力于将机会转化为业务结果,清晰的战略方向和路径选择，以及适用实用的管理节奏,确保端到端流程传递客户价值的效率,组织将个人知识转化为成员的动力和
8、资源，实现个人才干增值,1,2,3,4,5,6,干部的使命与责任,Page 28,战 略,Job/Role,Job/Role,Job/Role,组织2,组织1,组织N,业务结果,机 会,市 场,流程1,流程2,文 化,结 构,领 导,1,2,3,4,5,6,干部的使命与责任在企业管理中的位置,Page 29,对干部个人的要求,管理者要长期艰苦奋斗 要有敬业精神和献身精神 用人五湖四海，不拉帮结派 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度 实事求是，敢讲真话，不捂盖子 以身作则，不断提升自身的职业化水平 要有自我批判精神 保持危机意识，惶者生存 个人利益服从组织利益,目录,Page 30,将军
9、是打出来的,塑造以价值观为本的领导力,激活干部队伍,管理的实践,管理无效的烦恼,Page 31,Page 32,“利出一孔，力出一孔”,利益共同体而不是利益驱动,Page 33,“天下三分，华为有其一”,远景激励,Page 34,内在动机激励,正确看待公平 没有绝对的公平，在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人 对贡献者的认可是组织最大的公平，只要前面这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就前赴后继地跟上，我们就会越打越强 耐得寂寞，受的委屈，懂得灰色 高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感 正确看待岗位调整 磨难是财富，逆境中最能产生将军 不要过分强调组织认同，人的一生中更
10、重要的是自我激励 任何人都应该是为了自己的目标和理想奋斗，自己努不努力跟组织认不认同你没有直接的关系 企业的任何发展诉求，都将构成员工成长的机会。相信机会，拒绝机会主义。贡献与贡献被认同之间可能存在延时，贡献与回报之间需要资源条件和机会 所有员工必须认识到一个基本的哲理：一个人在企业里的成功与其关注自己对企业贡献的程度成正比,Page 35,危机激励,任正非：“天天思考失败，对成功视而不见” 市场部干部集体打辞职 华为的红旗能打多久 消灭优势，留下文明 下一个倒下的是不是华为 心声社区炮轰华为,Page 36,以奋斗者为本，拉开差距,机会和职权激励 向有成功实践结果的管理者提供更挑战的机会 向
11、作战单元倾斜，同一业务单元内，支撑平台岗位的职位职级应低于主要作战岗位的职位职级 向一线和海外岗位倾斜，同等条件下，国内岗位职位职级低于海外岗位职位职级，机关岗位职位职级低于一线岗位职位职级 降低机关岗位的吸引力，适度拉大机关岗位垂直级差，适度缩小一线岗位垂直级差 获取分享制 打破平衡，拉开差距，薪酬激励向绩优者和一线成功作战团队倾斜,Page 37,干部不是终身制 消灭“夹心阶层” 一定要铲除沉淀层、落后层、不负责任的人,大浪淘沙，公司不迁就任何人 在业务实践中，把有确有作为的放在岗位上来， 不管他的资历深浅 不称职者坚决淘汰，不管职位多高,烧不死的鸟是凤凰 被降职的干部要调整好心态，在新岗
12、位上振作起来 易岗易薪也是对干部的考察 经过考核之后能够达到标准的干部，我们继续任用,将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系 干部末位淘汰率1 0% 未完成年度任务的部门或团队，末位淘汰比例可适当提高,干部能上能下,如果我们顾全每位功臣的历史，我们就会葬送公司的前途,Page 38,SP（ Succession Plan）,目的：管理干部空缺风险/准备度风险/过渡风险/任用风险 要点： 澄清战略和组织的人才诉求 建立干部梯队资源池 制定提升准备度计划（Ready-Now/One-Job-Away/Two-Job-Away） 作为干部任用的依据,MFP（ Manager Feedback Progr
13、am ）,目的：提升主管人员管理的有效性，加强团队沟通氛围 要点： 员工反馈（在线问卷） MFP反馈会议 经理人提升计划与行动,AAD（ Annual Appointment Decision ）,目的：预测未来一年重要岗位干部需求，进行跨区域/领域的集中性干部任用决策，确保业务支持 要点： 通盘考虑每个关键岗位的若干潜在干部人选 集中决策，最优配置 关键岗位新任干部转型期使能计划，帮助其成功转型,SP/MFP/AAD,每个管理者都是上一级的后备 跨级推荐和发展继任管理者 通过有挑战的绩效目标，促进Leader发展Leader,Page 39,茶壶里的饺子，我们是不认的；每个业务对自己的损益表
14、负责，找到自己的发展规律,用结果激活过程,Page 40,例行的跑马场：ST、AT“双轮驱动”,业务和组织 运作,ST,AT,Page 41,矩阵式组织，“拧麻花”,Page 42,公司运作是一种耗散结构,要改良不要改革，先立后破，实用适用，不追求完美，保持管理体系相对稳定,乱中求治，治中求乱，公司运作是一种耗散结构，在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，保持公司活力,客户需求是华为发展的原动力和变革的牵引力,世界上只有那些善于自我批判的公司才能活下来,治中求乱，乱中求治,目录,Page 43,将军是打出来的,塑造以价值观为本的领导力,激活干部队伍,管理的实践,Page 44,管理的原则,关
15、注最终结果：一切过程要素只是为企业的价值创造提供了可能，惟有结果才具有交换价值 为企业整体做贡献：管理者不是为自己的职位、地位和特权；局部最优不一定全局最优 聚焦关键问题：管理者绝大部分时间非本人所控制，越是重大贡献，越需要较长的连续性时间 注重利用优势：管理不在于克服人的短处，而在于发挥人的长处；重视长处，就是对他的工作绩效提出要求（因事用人而不是因人设事） 构建信任：人际距离共识差距不信任度 常数（代表最小自由量）。信任意味着人在较大人际距离和共识差距时，还可以进行合作和协同 从关注问题到关注机遇：成果的取得来自发掘机会，而非来自解决问题，要创造出成果，资源一定要分配给机会，而非问题,Pa
16、ge 45,战略是不能被授权的领导力贯彻战略制定与执行的全过程 差距为导向 集中力量解决关键业务问题 战略与执行紧密整合重在结果 终年持续不断组织学习是持续不断的过程,管理职能：计划,Page 46,管理职能：组织,流程调动组织：组织必须在流程中有明确的对应关系；组织和流程不一致时，调整组织适应流程，组织只有在流程中创造价值才能获得成长机会 组织匹配流程：沿着流程梳理责任，设计角色，匹配权利，责权对等，确保流程顺畅；确保流程活动的完整性，避免在组织设计层面形成肠梗阻,Page 47,管理职能：领导,Page 48,管理职能：控制,确保结果达成：组织绩效和个人绩效管理 防止权力滥用 ：“点”建立
17、威慑力量；“线”揭示并改进端到端风险；“场”思想教育和道德监管 没有计划，就没有控制,Page 49,绩效管理控制战略地图确保商业成功,商业成功,客户价值,经营要素,商业模式,战略意图,财务,客户,学习与成长,运营,SP,BP,组织绩效管理,个人绩效管理,Page 50,管理者工作的实质：决策,决策,管理职能,管理者,达成组织目标,决定领导结果的是理性决策能力 有效的决策：见解为先而不是从搜集事实开始 决策的工具：见解的冲突。以相互冲突的意见为基础而不是众口一词 ，全面洞察问题 决策的结果：管理者的知识被组织吸收，成为员工工作的动力和资源,政治路线之后, 干部就是决定因素,谢谢！,责任部门：华为大学、人力资源委员会 模块：评价选拔机制、任职资格管理机制、绩效管理机制等,责任部门：业务部门 标准：“四力”,责任部门：党委 举报经调查核实后否决和弹劾,华为干部选拔 绝杀技：三权四力,
