1、华为干部管理,华为面临的挑战,华为在战略执行过程中，人才发展的挑战 中高层管理者的战略思维，全球化视野，组织发展，跨领域经验积累亟待提升。 基层管理者缺乏项目管理和经营能力 专业员工的专业能力和专业化（语言、沟通、专业技能）不足,Page 2,战略制定与执行的领先领导力模型-BLM模型,Page 3,Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架。 它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪
2、。,差距 战略 执行 领导力 价值观,战略制定与执行BLM,Page 4,领导力,价值观,华为人力资源管理战略目标,Page 5,聚焦管道，实现超越 2020年实现收入1500亿美元,组织 人才 激励 文化氛围,华为干部管理业务框架,Page 6,符合公司战略要求的干部队伍,干部标准与干部管理导向,业务战略,任命管理,KPI,PBC,绩效 管理,责任 结果,作风建设 干部监察,IDP,MFP,激励与保留,干部持续评价与监察,关键岗位人才需求,干部继任计划,干部 资源池,干部调配 干部曝光 之字发展,外部获取 干部推荐,干部任命计划（AAD）,新的继任计划,不合格干部清理,人岗 匹配,上岗 答辩
3、,在岗实践 90天转身,高级管理研讨 关键岗位DP,角色 认知,工作交接 离任审计,干部任命,干部发展项目,差距,组织与人才 战略,战略解码,继任管理,在岗管理,干部的使命与责任,Page 7,为员工提供思想导航,致力于将市场转化为机会,致力于将机会转化为业务结果,清晰的战略方向和路径选择，以及适用实用的管理节奏,确保端到端流程传递客户价值的效率,组织将个人知识转化为成员的动力和资源，实现个人才干增值,1,2,3,4,5,6,双金字塔人才发展通道,人才金字塔涵盖华为公司所有员工，根据人才在公司战略实现中的价值定位，按所承担的责任的性质，进行人才分类 人才金字塔指导各级组织针对不同人群，建设面向
4、对象的人才管理机制与解决方案，满足公司战略与业务发展对各类人才的数量、质量、结构要求,Page 8,华为干部管理实践,一、干部标准与干部管理导向 二、干部继任计划 三、干部任免三权分立流程 四、干部在岗管理 五、干部发展项目与机制 六、不合格干部调整,Page 9,华为干部管理总纲,企业的目标是创造客户价值，实现商业成功。干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，支撑公司商业成功和长期生存（即利润一定是我们最终的目标)。 干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存
5、。,Page 10,干部管理原则,选拔制+淘汰制 实践是干部选拔的最重要方式，干部配备的目标是形成能创造商业成功的战斗队列，通过实践，不断选拔、不断淘汰，形成前仆后继的干部梯队。 而非竞聘制、培养制,Page 11,干部选拔原则,在公司改变命运的途径有两个： 一是奋斗，一是贡献！,Page 12,干部选拔标准,核心价值观是衡量干部的基础； 品德与作风是干部的资格底线； 绩效是干部选拔的必要条件和分水岭； 能力是干部持续取得高绩效的关键成功要素。,Page 13,李小文的研究精神契合了华为的理念,华为坚持什么精神？ 踏踏实实向李小文学习 在大数据时代，敢于想当年挖掘巴拿马运河，苏伊士运河那样的大
6、视野、大决战、大决心，寻找大数据时代的巴拿马、苏伊士。,Page 14,布鞋院士李小文,企业文化的灵魂是核心价值观,核心价值观是企业文化的基石，是所有成功企业的文化基因。企业之所以能持续生存发展，一个共同特点是信守核心价值观，在企业经营发展全过程中渗透，并内化为员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规划、制度和机制，从而形成企业的核心竞争力。,Page 15,华为的企业文化（企业DNA）,Page 16,以客户为中心 以奋斗者为本 长期艰苦奋斗 持续自我批判,您公司的文化？,以奋斗者为本 以人为本,Page 17,干部的标准,Page 18,干部的标准1：核心价值观,华为公司
7、核心价值观是衡量干部的基础，蕴藏着华为公司愿景，使命和战略。干部必须认同公司的核心价值观。 以客户为中心，而不是以上级为中心开展工作，“以为客户创造商业价值”作为个人和团队的关键绩效目标。 持续保持艰苦奋斗精神，尤其是思想上长期艰苦奋斗，要有敬业精神、献身精神和自我批判精神，始终保持使命感和危机感，学会开放、妥协和灰度。工作充满激情，有干劲，不懈怠。 坚持自我批判，善于听取各种不同意见，心态开放，不封闭。,Page 19,干部的标准1：核心价值观,Page 20,华为核心价值观,成就客户,艰苦奋斗,开放进取,团队合作,自我批判,至诚守信,核心价值观-扎根于内心深处，是一种信念，是华为人永远的追
8、求 成就客户-是华为人做每件事的前提与根本目标,核心价值观解读,成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。,艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。,自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、
9、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。,开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。,至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。,团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。,核心价值观解读,价值观落地原则：双轨并行，逐步推进！,干部的标准2、品德与作风,品德与作风
10、是干部的资格底线，干部要看品德，不能唯才是举，不符合品德要求的干部，公司一票否决。 我们要选拔有使命感和负责精神，敬业而有工作激情，以及有自我批判能力的人做干部，品德和自我批判应作为干部的否决条件。 艰苦奋斗的工作作风是成为将军的最起码条件。 无私，用人五湖四海，不拉帮结派。 实事求是，敢讲真话，不捂盖子，对事负责。 耐得寂寞，受的委屈，懂得开放、妥协和灰度。,Page 23,干部的标准3：绩效,绩效是干部选拔的必要条件和分水岭，只有那些在使工作中已经取得突出的绩效，且绩效横向排名25%的员工，才能进入干部选拔流程，茶壶里煮饺子，我们是不承认的。 用“创造客户价值”这一清晰统一标准，牵引绩效改
11、进。 强化以责任结果为导向的价值评价体系和激励机制，使各部门目标以客户需求为导向，任何不能为客户创造价值的人、组织、流程和动作都是多余的。 什么是华为认可的绩效？ 最终对客户产生贡献才是真正的绩效。 关键行为过程要以结果为导向 素质、能力不等于绩效,Page 24,干部的标准3：绩效,Page 25,能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为） 品德与作风 核心价值观,绩效（责任结果）,高,高,低,中,中,干部的标准4：能力,能力是干部取得高绩效的关键成功因素。 能力是工作中持续展现出来的关键绩效行为。 华为对干部核心能力和要求，概括为干部四力（决断力、理解力、执行力、人际连接力） 成功实践经验是
12、对干部能力的验证。 干部四力面向未来，指导干部持续成功。,Page 26,干部的标准4：能力,Page 27,华为经验能力词典,干部四力,Page 28,经验验证能力示意表,Page 29,干部选拔标准：猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡,Page 30,优先从成功团队中选拔干部 出成绩的地方，也要出人才 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士,优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，大仗、恶仗、苦仗出干部 选拔干部第一选的是干劲 以全球化的视野选拔干部,优先从影响公司长远发展的关键事件 中考察和选拔干部 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 选拔哪些有职业责任感的人作为我们的业务骨干,用人所长，
13、不求全责备 优点突出的人往往缺点也突出，审视其缺点时要看主流 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人,干部选拔原则,猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 不虚位以待，先立后跑，小步快跑 不求全责备，用人所长 加强纵向和横向循环流动 以全球视野选拔和配备干部 控制兼职和副职数量 同等条件下，优先选拔女干部,Page 31,中高层关键岗位干部“之”字形发展,Page 32,系统性项目,领导力建设的总体原则： 持续选拔，项目运作，把握关键节点明确期望重于提升技能。 强调一致性和实战性道重于术，术载于道。,地区部总裁，大T部长、产品线总裁，一级FU总裁,地区部CF
14、O,代表处代表,干部部部长,系统部主任,SPDT经理,服务交付副代表,PDU部长,解决方案副代表,大国大T市场主管,业务主管,各类一线基层主管,新业务发展驱动的特定培训项目,任命半年内，到人岗匹配前 基层主管（新任） 通用角色认知与实践检验项目 “术”的澄清，融入基本的“道”,任命半年后，到人岗匹配前 关键岗位群 角色认知与实践检验项目 聚焦特定岗位角色责任与关键要求等,干部高级管理研讨班 “道”的理解与实践 “尖子”识别与加速发展,干部发展机制,基层业务人员,骨干,基层管理者,核心骨干,专家,资深专家,职业发展通道,中层管理者,高层管理者,任职资格34级,任职资格5级,任职资格67级,任职资
15、格8级,管理任职资格三级 专业技术资格三级以上,管理任职资格四级 专业技术资格三级以上,管理任职资格五级,任职资格02级,员工职业发展通道,工资,华为员工薪酬构成,奖金,部门 奖金包,TUP、虚拟股,公司 奖金池,个人 奖金,解决员工基本报酬的问题,解决奖勤罚懒的问题,解决谁为谁打工的问题,华为干部管理实践,一、干部标准与干部管理导向 二、干部继任计划 三、干部任免三权分立流程 四、干部在岗管理 五、干部发展项目与机制 六、不合格干部调整,Page 36,干部继任计划TSP,继任计划TSP是确定关键岗位后，寻找、确定和持续跟踪可胜任这些关键岗位的梯队人才，并对这些干部梯队人才在实践中进行开发以
16、便在合适的时间能够补充到关键岗位的过程。,Page 37,干部继任风险管理,为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险,Page 38,1,2,3,4,继任计划流程,继任人使能,支持组织目标,空缺风险,准备度风险,过渡风险,任用风险,组织必须确保继任管理过程中更有效地保护业务不会受到由于核心人才离开而带来的损失。,继任管理必须给后备提供加速发展经验的机会，缩短他们到峰值表现所需的时间。,尽快地使继任人融入到新的组织，实现成功转型，避免脱轨。,继任管理必须采取一种全面的视角看待人才，不只是健康的人才供给，而且要有效的部署人才。,干部任用“三权”分
17、立流程,年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式 干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准 干部任用流程：三权分立,Page 39,否决权,弹劾权,审核权,评议权,负责日常直接管辖的组织具有建议权 属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权,促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权 代表日常行政管辖的上级组织具有审核权,代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权,干部在岗管理：干部个人绩效与组织绩效的关系,Page 40,设置目标 SP和BP 各级主管述职,设置目标 设定体现个人贡献和全面绩效的个人绩效目标,企业绩效,个人 绩效管理,业务 运作管理
18、,设置 目标,周报/ 月报,组织绩效 评议,设置 目标,沟通 反馈,绩效 评价,结果 运用,季度 审视,资料来源：IBM内部资料分析,业务回顾： 业务单元业务简报与例会 交付业务财务简报与例会,绩效评价 比对个人全面绩效目标的完成情况，审慎考虑相对贡献，进行个人绩效评级,沟通反馈 定期进行PBC完成情况回顾与沟通,个人调薪 个人奖金 职位晋升 ,华为组织绩效管理,华为个人绩效管理,干部考核与激励,干部考核 强化责任结果导向的价值评价体系，促进干部以客户需求为导向，创造客户价值 干部在使命与责任履行过程中责任结果和关键行为过程是干部考核的依据。 责任结果是业绩项，作为价值分配的依据；关键行为是能
19、力项，没有责任结果，就没有关键行为 坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核识别干部,干部激励 正向考绩与关键事件逆向思考事相结合集体评议，绩效考核结果公开 正向激励：组织权利、机会、经济利益 负向激励：干部末位淘汰 人岗匹配是干部管理的重要手段,Page 41,经理人反馈计划（MFP）流程,Page 42,员工反馈,经理反馈会议,提升计划与行动,IDP是帮助人才明确发展方向，牵引其自我发展的工具,个人发展计划(IDP)是一个帮助能力提升的工具，它勾画出个人的优势、兴趣、目标、待发展能力及相应的发展活动，并与自己的主管根据现实业务环境与条件，达成共识，从而指导领导人才更有效的发展并为公司发挥更大
20、的价值,Page 43,才干,激情,Organization,组织,Talent,Passion,Career Best,示例：基层主管角色认知与在岗实践检验项目框架FLMP,Page 44,Page 45,Page 46,Page 47,Page 48,Page 49,示例：对新干部至关重要的三个关键人物,三个角色在转身过程中，自始至终高度参与，各司其职，帮助新上岗干部的转身,Page 50,示例：新干部的90天转身,Page 51,三个角色在转身过程中，自始至终高度参与，各司其职，帮助新上岗干部的转身,成功转身路径图的四 步骤是制定使能计划、 及新上岗干部做好自 身转身的理论基础和 参考工
21、具,Step 1:我该如何为新角色的成功做准备？,Step 2:我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？,Step 3:我该怎样加强有效的影响力？,Step 4:我应如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？,成功转身 路径图,专业人才发展由业务战略牵引，四点一线,基于“业务战略人才需求岗位要求人才梯队”(简称“四点一线”)，梳理、规划专家需求、培养发展专家队伍。,Page 52,“四点一线” 的逻辑,干部赋能、训战课程体系,Page 53,干部监察机制,Page 54,自我教育 自律宣言教育 道德遵从座谈 公司政策学习,相互监督 群众监督举报 投诉处理 任命行权考察 弹劾否决,自省自查
22、自我批判 自省自查,问题预警 主管MFP 组织氛围测评 主管Openday 老专家访谈,不愿,不敢,组织、流程、机制保障，常抓不懈,不能,公司核心价值观,干部作风建设与干部监察,Page 55,干部作风建设与干部监察,Page 56,不合格干部调整,各部门在干部管理工作中一定要落实“干部能上能下，干不出成绩就要把位置让出来”的原则，对不胜任的干部要敢于及时调整。 调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动； 调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行； 各部门自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。 按组织结构逐层审视，依据职位职级分为高
23、层、中层、基层管理者，各层级年度调整比例要求均为10%。 “内部退休制度”保证了许多华为干部 “让位置”的主动性。,Page 57,人才发展的政策导向,Page 58,最优秀的人要培养更优秀的人,主管、专家等“最优秀的人要培养更优秀的人”，为公司承担组织能力建设和后备干部培养的责任。 不只是“将军上讲台，上讲台的可能是未来的将军”。“上讲台”的过程是干部自我总结和提升的过程。,Page 59,在实践中发展人才,将军是在实战中打出来的！不是写文章写出来的、做评审做出来。 专家一定是打出来的，长期坚持在专业技术岗位，持续在重大项目中承担角色，是成为专家的必要条件。,Page 60,建立任职资格体系
24、，牵引专业人才发展,任职资格是华为的一项管理创新，是对承担相应层级岗位的员工能力的一个评估体系，是组织能力建设的关键部分。 任职资格基本的业务目的是为了更好的人才任用，任职资格目前是人岗匹配的前提条件。,Page 61,任职资格管理体系全景图,Page 62,华为公司级专业委员会建设,Page 63,任职资格体系管理的主体公司级专业委员会,Page 64,深化专业委员会的运作，改善专家成长的“士壤”,深化专业委员会的运作，改善专家成长的“士壤” 专业委员会是华为组织结构重要的组成部分 专业委员会是任职资格体系核心的管控机制,专业任职资格管理对员工的价值:“尺子”、“镜子”、“驾照”、“梯子”,
25、6.华为专业人才发展与管理,尺子 任职资格代表了组织对员工任职能力的评价与认可,镜子 任职资格使员工对自身任职能力有一个清晰的认识,驾照 任职资格为员工获得上级岗位提供机会,梯子 任职资格为员工提供专业发展路径和成长空间,干部任职资格评价,Page 67,示例:人力资源变革聚焦业务成功,Page 68,6.华为专业人才发展与管理,HRBP,客户/业务需求,HRCOE,HRSSC,HR质量与运营,作为业务伙伴，负责解决方案的整合和实施,作为标准服务提供者，提供解决方案的交付平台,作为领域专家，负责解决方案的设计和赋能,业务战略伙伴 解决方案集成者 HR流程运营者 变革管理者 关系管理者,提出解决
26、方案设计的需求,提出事务性工作交付的需求,提出行政事务工作交付的需求,HR战略 设计者 管控者 技术专家,全球HR共享服务中心 员工服务处理中心 HR流程事务处理中心 HR SSC运营中心,作为三支柱整合使能者,架构的质量 质量的管理,以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪,6.华为专业人才发展与管理,职位,工作流程能力 客户解决方案 应负责任,职位职级与任职资格的对应关系,6.华为专业人才发展与管理,示例:HR COE类任职资格分层,二级,三级,四级,五级,六级,任职资格实现公司的需求和个人的发展，实现双赢,员工的才能驱使他找到方向,组织的需求是员工的”指南针”,员工的热情驱使他向目标努力,重叠区域成功的可能性更高,总结：华为人才发展的理念,01 用选拔制牵引人才发展 02 坚持在实践中发展人才 03 最优秀的人要培养更优秀的人 04 中高级人才的“之”字形发展 05 对关键岗位开展专业赋能,Page 73,
