1、,干部管理体系建设,华为干部管理七步曲,1.明确使命与责任,2.建立干部标准,3.干部任用程序,4.干部能力发展,5.干部评价与激励,6.干部梯队建设 和后备干部培养,7.干部监察,干部管理使命与责任,践行和传承公司核心价值观， 抓企业文化传承,聚焦客户需求和客户价值实现， 抓业务增长,开展端到端业务流程建设和管理改 进，抓效率提升,均衡开展组织建设、队伍建设和团 队运作，抓能力提升,干部的使命和责任 以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值 评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价 值，实现公司商业成功和长期生存,干部要担负起公司文化价值观的传承,一个企业能长治久安的关键，是它的 核心价值观
2、被接班人确认，接班人又 有自我批判的能力。,接班人必须认同企业文化的核心价值观，并具有自我批判精神。 接班人是广义的，是每件事、每个岗位、每条流 程发生的交替行为，各个岗位都有接班人,干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使 企业长治久安。一同努力的源，是企业的价值观。,干部要洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长,华为从规模增长到追求长期有效增长，是公司实现获利能力和未来潜在获利机会的综合表现。,长期有效增长 本质是 公司价值增长,增长 吸引和保留人才 获得外部资源的整合力 消化社会成本的增长和内部熵增,长期 利益的本质是生存的机会，短期利益只有 转化为长期利益，企业长期生存才有基础 追求
3、“一定利润水平上的成长最大化”， 不以股东利益最大化为目标，为长期增长 和获取可持续利润奠定基础,有效 粗放经营不可持续，必须强调又质 量、有内涵的增长 财务结果是衡量有效性的基本标准,干部管理体系介绍,评价 机制 奖惩 机制,选拔 机制,培养 机制,目 录,CONTENTS,01,干部选拔机制,干部培养机制 干部评价机制 干部奖惩机制,干部的标准,干部 标准,成就力,影响力,服务力,管理力,认知力,个人力,成就导向：致力于改善工作绩效，不断提高工作目标，突破自我设定的标准。 秩序与品质：重视工作的标准程式，并能注重质量与时间控制。 主动性：自我驱策，未被要求前就已采取必要行动。 信息收集：能
4、针对各种资讯，主动、持续、深度地收集与挖掘。 动机与影响：了解他人动机并能有效影响他人。 组织知觉：对组织有形与无形的架构、流程、默契与规矩的理解。 建立关系：能广泛发展有助于工作的正式工作关系或非正式的社会关系。 人际沟通：能明确了解他人观点，并能让对方接受自己的意见。 客户导向：努力发觉并满足客户的需求，注重为客户服务。 人力发展：了解他人的学习需求及教导他人的意愿。 下达指令：能运用肢体、音调、权威等指挥部属。 团队合作：主动参与团队工作，并能带动其他成员维系团队合作。 领导能力：能带领一群人通过团队合作完成组织任务。 分析思考：能将复杂的问题、流程或计划以系统性的方法分解。 概念思考：
5、能将抽象式的问题或概念加以系统化或明确化。 专业技术：能维持或改进工作上所需的专业技术及知识，并与别人共享。 自信心：能自由表达或坚持自己的观点，能坦然面对失败并采取改进措施。 自我控制：有效控制自我情绪。 弹性：遇到环境或条件变化时，能迅速采取行动，调整想法或作法。 组织承诺：将组织任务置于最重要地位。,干部选拔机制路径图,关键 岗位 干部 发展 项目,(DP计 划),继任 管理 (TSP,计划),人岗匹配 综合答辩,干部任期深思,新上岗干部90天转型 任命 干部标准,在岗,新上岗,6个月,1年-3年,3年,持续评价与提升（绩 效/监察/发展）,淘汰,学习新上岗干部的要求， 配备干部导师进行
6、指导,品德/核心价值观 关键经验/干部四力,离任快照,任命,新岗位,在 岗,新 上 岗,在 岗3 年 以,上,6 个 月,1,年,-,3 年,3 年 ,在 岗,新 上 岗,在 岗3 年 以,上,6 个 月,1,年,-,3 年,3,年,质量回溯 在岗3年以上,提拔,新岗位 之字流动,干部管理业务架构,以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运 作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管 理，任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的 选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续 提供合格干部。,业务 战略,干部 队伍 建设,干部 盘点 及 GAP 分析,人才外部 获取,任职资格 继任计划,绩效
7、管理 末位淘汰,干部任命 角色认知 人岗匹配,后备干 部总队,干部监察 发展,目 录,CONTENTS,01 干部选拔机制,02,干部培养机制,干部评价机制 干部奖惩机制,“7-2-1模型” 是干部发展中的主要模式,70%,20%,10%,100%能力提升,70%的能力 通过工作实践中得来 项目制工作 跨部门工作 轮岗,10%的能力通过课堂培训得来,20%的能力 通过辅导反馈得来,思想导师 导师、教练 担任兼职讲师，高层干部亲自授课 360度反馈 批评与自我批评,干部成长机制,轮岗,深度(做人做事中成长) 成长阶梯,纵向(做人中做事) 领导综合能力提升,横向(做事中做人) 专业拓展,晋升、轮岗
8、,晋升、轮岗,人力资源 财务 营销 专业技术 经营,养成培训,晋升培训,发展培训,学习培训 当讲师 带团队 接受指导 工作加压,重点培养 领导艺术、技能、 素质、思考力、执 行力,立体式培养详解,导师与学员标准,导师选拔标准 1、具备理论高度和实践经验，德才兼 备、为人师表； 2、语言表达和沟通协调能力强，善于 指导和培育； 3、与学员优势互补。,学员选拔标准 1、在职干部中胜任有潜力和不胜任有 潜力的。 2、在职干部分为：胜任有潜力、胜任 无潜力、不胜任有潜力、不胜任无 潜力。 干部接班人选 年度综合评议中有潜力人选。,导师制考核,导师的考核 以指导计划所列改进项目和工作业绩 为主要指标。
9、以工作态度、基本能力、职业能力等 方面考察为辅助考核指导。 依据指导效果和学习效果分别考核导 师与学员。,干部的能力培养发展,分层分类的学习发展项目,战略性思考 业务架构的搭建 长期发展的路标设计,挑选培养一线经理 授权、信任、倾听 了解不熟悉的业务 全局视野,独立贡献者 个人成就,通过他人完成工作 分配工作、评估绩效 激励、辅导、反馈,管理经理人团队 包容、欣赏 平衡短期业绩与长期战略 管理不熟悉的功能组合 “舒适区”,干部管理 高级研讨班,GMDP,基层干部 转身,专业任职 能力提升,人才继任计划：面向未来发展建立梯队,继 任 3 Two-Job Away,继任2 One-Job Away
10、,继任1 Ready Now,现任,聚焦组织能力提升,创造直接积极的业务影响,融合人才使用与发展,Workplace,GM Program,关 键 经 验 路 径,已经达到目标岗位所需的全部标准 基于关键的职责进行赋能 干中学，“Just-in-time”学习,离目标岗位标准还差1-2项关键能力 在未来1-2年左右成熟 着眼于未来工作所需的核心关键能力,在未来3-5年左右成熟 尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安排,基层干部在岗胜任力提升,述职与综合答辩,业务过硬,思想过硬,公司内容平台：学习资源/实践指导/案例总结,澄清期望,实践检验,验收,在 岗 实 践 （共约5-6个月）,（1小时/人）
11、,通用方案,项目目的,更有效的促进干部理解并承担起新的岗位角色 基于在岗位上的实际责任结果，验证干部对核心价值观和岗位角色的理解与践行，强化持续选拔的导向，提升干部队伍整体质量 通过澄清期望实践检验验收，规范干部新上岗阶段的发展和管理，作为新任干部人岗匹配的检验依据,有岗位 安排或 任命,人岗 匹配,核心 价值观及 角色认知 学习研讨 （3天）,对象,适用对象：第一次从兵到班排长，实际承担绩效管理责任的基层主管。 名单输出：由直接主管推荐，上级主管审核，地区部AT审批。,参考：H公司干部90天转身模型框架,主管,教练,导师,新上岗 干部,三个角色在转身过程中，自始至终高度参与，各司其职，帮助新
12、上岗干部的转身,成功转身路径图的四 步骤是制定使能计划、 及新上岗干部做好自 身转身的理论基础和 参考工具,Step 1:我该如何为新角色的成功做准备？,Step 2:我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？,Step 3:我该怎样加强有效的影响力？,Step 4:我应如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？,成功转身 路径图,华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划-时间周期,前期准备,第1-30天,第31-60天,第61-90天,第91-180天,得知你被选中,融入团队 建立关系,规划速赢,加强影响,走上轨道 转身期结束,目 录,CONTENTS,干部选拔机制 干部培养机制,03,干部评
13、价机制,04 干部奖惩机制,建立干部评价标准,践行核心价值观是衡量干部的基础； 品德与作风是干部的资格底线； 绩效是必要条件和分水岭； 能力是持续取得绩效的关键成功要素；经 验是对能力的考验,高,低,高,低,绩 效 （ 责 任 结 果 ）,能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）,清晰对干部的要求和标准,干部四力是持续取得高绩效的关键行为,特定业务经验 基层经验 跨区域经验 培育客户关系,业务 经验,人员管理 项目经营 担当盈亏 管理 经验,区域 经验 特定区域经验 基层经验,特殊 经验 开创性经验 扭转劣势 业务变革,高级干部要有决断力和人际连接力 中层干部要有理解力 基层干部要有执行力,经
14、验,能力,建立干部能力和经验词典,华为对干部的成功经验要求,优先从成功团队中选拔干部 出成绩的地方，也要出人才 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士,优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 大仗、恶仗、苦仗出干部,选拔干部第一选的是干劲 以全球化的视野选拔干部,优先从影响公司长远发展的关键事件 中考察和选拔干部 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 选拔哪些有职业责任感的人作为我们的业务骨干,用人所长，不求全责备 优点突出的人往往缺点也突出，审视其缺 点时要看主流 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头 既重视有社会责任感的人，也支持个人有 成就感的人,猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡,干部评价
15、的应用,根据企业特征与个人特征使用干部,变化型,独立型,自我表现型,重复型,服从型,严谨型,初创期 成长期 成熟期 再创业期,根据性格特点配置领导班子,传统型 R,现实型 C,企业型 E,社会型 S,艺术型 A,研究型 I,继任计划核心：“四点一线”,目 录,CONTENTS,干部选拔机制 干部培养机制 干部评价机制,04,干部奖惩机制,干部任用程序,年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式 干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准 干部任用流程：三权分立,负责日常直接管辖的组织具有建议权 属于矩阵管理的相关管理部门具有建议 否决权,促进公司成长过程中能力建设与提升的组 织具有评议权
16、代表日常行政管辖的上级组织具有审核权,代表公司全流程运作要求、全局性经 营利益和长期发展的组织应具有否决 权和弹劾权,建议权,建议 否决权,审核权,评议权,否决权 弹劾权,干部激励,分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层 员工关注短期目标和过程行为的规范 责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事 绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部,目标制定 亲力亲为制定PBC 自上而下层层沟通，确保达成共识 确保与共识战略及目标保持一致,PBC,02 03,01 04,结果应用 严格按照共识激励政策，奖优罚懒， 拉开差距，给
17、火车头加满油 对绩效不达标的及时实施PIP 对不合格干部及时调整工作,绩效辅导 关注下属的绩效实施过程 发现问题及时进行绩效辅导 避免平日不关注，年底搞运动,结果应用,绩效结果评价时采用集体评议 管理者要负起结果沟通的责任，确保 动作到位,干部激励,向有成功实践结果的干部，提供更有挑战 的实践机会 公司视组织权力（不是权利）为一种可以 分配的价值而把它当做比利益更重要的一 种分配价值 我给你个机会，你大侠了50万的仗，我再 给你500万的机会，又打下来了，好，给 你另外一个实践的机会,干部不是终身制，高级干部也要能上能下， 在任期届满要通过述职报告接受评议 降职的干部要调整好心态，正确反思，在
18、 新的工作岗位上振作起来，在什么地方跌 倒就在什么地方爬起来,把工作作为工作的报酬,干部能上能下,不合格干部调整,中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职； 年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职； 每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队， 比例还可以进一步提高 已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用 关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。,调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动； 调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行； 各部门自查自纠，人力
19、资源部不定期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。,干 部 末 位 淘 汰,利用干部管理工具进行例行的规范化管理,TSP (Talent Succession Plan),目的：管理干部空缺风险/准备 度风险/过渡风险/任用风险 要点： 澄清战略和组织的人才诉求 建立干部梯队资源池 制定提升准备度计划 （Ready-Now/One-Job- Away/Two-Job-Away） 作为干部任用的依据,MFP (Manager Feedback Program) 目的：提升主管人员管理的有效 性，加强团队沟通氛围 要点： 员工反馈（在线问卷） MFP反馈会议 经理人提升计划与行动,ADD (Annual Appointment Decision) 目的：预测未来一年重要岗位干 部需求，进行跨区域/领域的集 中性干部任用决策，确保业务支 持 要点： 通盘考虑每个关键岗位的若干 潜在干部人选 集中决策，最优配置 关键岗位新任干部转型期赋能 计划，帮助其成功转型,加强干部使用管理，通过例行化的干部管理工具，对干部继任、干部能力提升和干部任用开展规范化管理，规避干部使用风险,
