1、绩效管理,一级,讲师 莫非,第一节 企业绩效管理系统的设计与运行,单元一 绩效管理系统设计的基本内容,知识一 绩效管理系统的定义 1,系统,绩效管理系统,由考评者、被考评者、绩效指标、考评方 法、考评程序与考评结果等要素按照横向 分工与纵向分解的方式所组成的具有战略 导向、过程监测、问题诊断、进度控制、 人员激励等功能的有机整体。,由若干要素以一定结构形式联结构成的具 有某种功能的有机整体。 包括系统、要素、结构、功能四个概念。 表明要素与要素、要素与系统、系统与环 境三方面的关系。,绩效管理系统的定义 3,组成要素 考评者与被考评者 绩效指标 考评程序与方法 考评结果 结构方式,单选、多选,
2、横向分工,纵向分解,绩效考评,指标分解、考评的层层推进,具体体现,三个体系,知识二 绩效系统与其他子系统的关系,主要体现在绩效指标的制定及绩效结果的应用上,知识三 绩效管理系统设计（系统种类识别） 1,三种绩效管理系统三者特点及关系,绩效管理系统设计 2,目标管理德鲁克提出（目标管理与自我控制） 目标管理的基本思想： 以目标为中心； 强调系统管理； 重视人的因素。 目标管理的过程：,绩效管理系统设计 3,关键绩效指标麦肯锡：丹尼尔 KPI定义和衡量的过程就是KPI产生的过程！ 三个层面阐述组织目标：愿景与使命、战略目标、战术目标 其精髓：业绩指标的设置必需与企业战略挂钩！弱点（不足）： 关键绩
3、效指标没能分解到基层管理和操作人员； 没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系！,能力一 企业绩效管理系统的结构设计（Y）,能力二 绩效系统设计的具体步骤 1,前期准备工作 指标体系设计 绩效管理原作体系设计 绩效考评结果反馈体系设计 制定绩效管理制度,简答,绩效系统设计的具体步骤 2,单元二 绩效考评指标体系设计,知识一 基于经济增加值（EVA）的绩效指标（Y）,定义：美国思腾思特管理顾问公司93年创建的财务类绩效评价指标，含义为企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。 4M体系：评价指标、理念体系、激励制度、管理体系 核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值
4、最大化 激励制度：红利库计划 和杠杆期权计划,知识二 绩效棱镜（Y） 1,含义图P265,五个绩效棱面,利益相关者满意度 利益相关者贡献 采取的战略 需要的流程 组织拥有的能力,多选,绩效棱镜 2,绩效棱镜的原理 告诉我们组织战略内部到底有多复杂！ 理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略,绩效棱镜 3,绩效棱镜设计 优点：考虑所有利益相关者及其想要的和需要的！ 利益相关者的满意：主要的利益相关者以及他们的愿望和要求； 利益相关者的贡献：组织对利益相关者的要求； 战略：要能够满足利益相关者要求的同时也能满足自己的要求； 流程：能够执行组织战略的流程； 能力：能够运作组织流程的能力。,两种方法的
5、区别？,能力一 关键绩效指标体系的设计 1,战略地图P267 作用 描述“企业如何创造价值” 建立起企业的关键绩效指标，战略分解为“战略性衡量项目” 图中每个战略性衡量项目可用一个或数个绩效指标来衡量 提炼企业层面的KPI,关键绩效指标体系的设计 3,目标分解鱼骨图（石川图）主要步骤 确定部门（班组、岗位）战略性工作任务； 确定业务标准； 确定关键绩效指标。,可用来分析出现质量问题的原因 管理、人、方法、物资、机械、环境 六个方面查找原因（5M1E）,关键绩效指标体系的设计 4,确定关键绩效指标的原则 明确性原则 可测性原则 可达性原则 相关性原则 时限性原则,SMART原则,关键绩效指标体系
6、的设计 5,编号 名称 定义 设定目的 责任人 数据来源 计算方法 计分方式 考评周期,关键绩效指标的内容,能力二 岗位职责指标的设计 PRI,根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责”和“工作内容”归纳总结提炼而成的指标。如果有和KPI相重合的地方，则规划为KPI的范围！,工作说明书：组织对各类岗位的性质和特征、 工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环 境，以及本岗位人员任职资格条件等事务所作的 统一规定。,P272看表,能力三 工作态度指标的设计 WAI,与其他考评项目的区别 不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守
7、，是否服从命令。P276表,多选,能力四 岗位胜任特征指标的设计 PCI,岗位胜任指标那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标（通过企业构建的岗位胜任特征模型获得）,PCI是只针对人员设定的绩效指标！ 适用于对人的考评！ 工作态度指标(WAI）也可用于部门考评,否决指标（NO-NO Indicator,NNI）是根据企业的实际情况而设定的最关 键的指标，其关键之处在于如果这种指标所 对应的工作没做好，将对企业带来直接且严 重的后果！,能力五 否决指标 NNI,否决指标定义,这类指标绝不能出现异常，否则业绩考评直接否定！,能力六 绩效指标库,每个指标包含的内容 编号 名称 定义 设定目的 责
8、任人指标承担者（可多重） 数据来源 计算方法 计分方式 考评周期不同指标考评周期不同,单元三 绩效管理运作体系设计,知识一 考评组织的建立,多选、简答,知识二 考评方式与方法设计 1,考评方式与方法对组织、对人 组织考评：组织的KPI、PRI、WAI、NNI+个人PCI领导人得分 根据指标类别不同选择： 考核：可量化考评指标（各级KPI） 评议：难以量化指标（各级PCI） 依据考评者和被考评者的关系不同选择 上级考评 360度考评,考评方式与方法设计 2,KPI与PRI、PCI、NNI考评,知识三 绩效合同与绩效考评表格设计（Y）,绩效合同 包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准
9、。没有固定流程和格式！ 绩效考评表格考评阶段用到的工具 内容：被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。,能力 绩效考评的程序,确定考评指标、考评者和被考评者； 确定考评的方式和方法； 确定考评的时间； 进行考评； 计算考评的成绩； 绩效面谈与申诉； 制定绩效改进计划。,单元四 绩效考评结果应用体系设计,能力一 绩效考评结果反馈体系设计 1,反馈体系是子系统，功能 P289划书 绩效反馈面谈的程序 为双方营造一个和谐的面谈气氛； 说明面谈的目的、步骤和时间； 讨论每项工作目标考评结果； 分析成功和失败的原因； 讨论结果，就优势与不足达成共识； 讨论培训开发专题并设定目标； 讨论希望上级给予
10、的支持和帮助以及具体建议； 双方达成一致，绩效考评表签字。,绩效考评结果反馈体系设计 2,绩效反馈面谈的技巧 摆好双方位置，共同的目标及平等的身份只是沟通 通过鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处； 提前明示考评结果，强调客观事实；（让员工明白，所有结果都是按照已经承诺的标准执行的。 。谈判技巧） 鼓励被考评者参与讨论，发表意见、核对结果是否合适； 针对结果，与被批评者协商，提出未来工作目标和发展计划。,能力二 绩效考评结果的应用 1,基于绩效考评的培训开发 员工培训阶段分：计划培训实施评估,二者联系,需求分析,培训成效的测定和衡量,战略略层次 组织层次 个人层次,个人培训需求理想工作绩效实际
11、工作绩效,考评培训再考评,绩效考评结果的应用 2,基于绩效考评的薪酬调整,薪酬的变动奖金额度的确定,绩效矩阵,单元五 绩效管理系统的诊断与维护,知识 绩效管理诊断的内容,对管理制度的诊断； 对绩效管理系统的诊断； 对绩效考评指标体系的诊断； 对考评全面全过程的诊断； 对绩效管理系统与人力资源其他系统的衔接的诊断。,能力 绩效管理调查问卷设计（Y）,绩效管理调查问卷是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。问卷内容 基本信息：姓名、岗位、部门等等 问卷说明：问卷的目的、填写方法和填写原则（要求） 主体部分：问题部分（根据绩效管理系统的组成部分设置问题） 意见征询：,第二节 平衡计分卡的设计与
12、应用,知识一 平衡计分卡的产生及其背景 1（Z）,传统的绩效评价体系 只由纯粹的财务指标构成，运用最广泛杜邦财务分析体系 出现问题： 对无形资产和智力资产的确认、衡量难以奏效，只以财务衡量为主； 对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素； 与企业的战略和竞争优势关系不大，只看短期绩效，忽视长期需要。,绩效评价理论与实践的变革平衡计分卡的产生罗伯特卡普兰与 大卫诺顿,平衡计分卡的产生及其背景 2,财务数字管理向兼顾质量控制过度 目标管理理论、关键绩效指标理论、平衡计分卡,传统财务指标 客户满意度、内部流程、学习与成长,非财务指标,概念：根据组织战略精心设计的指标体
13、系,是一种绩效管理工具。将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的 相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的 实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略 目标的完成建立可靠的执行基础。,知识二 平衡计分卡的内容 1,平衡计分卡的内容 3,平衡计分卡的内容 5,1、财务指标是根本，另外指标最终都体现在财务指标上； 2、四个方面不是相互独立的，存在“因果关系”.,四个方面最终关系说明,知识三 平衡计分卡的特点 1,特点：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。,平衡计分卡的特点 2,平衡计分卡优点4平衡 外
14、部衡量和内部衡量之间的平衡； 期望的成果和产生成果的动因之间的平衡； 定量衡量和定性衡量之间的平衡； 短期目标和长期目标之间的平衡。,作为 绩效管理工具的平衡计分卡 2,几点说明 平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。 利用其可以测量企业如何为当前以及未来的顾客创造价值。 其价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机结合起来。 其将关键性衡量指标分类：结果性和驱动性指标、财务和非财务指标、内部和外部指标,划书P301302,1,2,3,4,5,建立企业使命、愿景、价值观、长期目标,对企业所处的内外部环境进行分析,制定企业战略目标,战略执行与跟踪,战略的评估与控制,知识五 作为 战
15、略管理 工具的平衡计分卡 1,平衡计分卡涵盖了战略管理的整个过程 P303划书,知识六 平衡计分卡的应用 1,企业应用平衡计分卡的前提 企业战略目标能够层层分解，能够与部门、班组、个人逐级达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益； 平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系； 企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全 财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节。,2多选,平衡计分卡的应用 2,设计与运用平衡计分卡的障碍 技术上的障碍： 指标的创建和量化； 各个指标数值的确定； 各指标的权重如何设置；
16、如何体现学习与成长的重要性； 如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系； 如何实现组织考评与个体考评的衔接。 管理水平上的障碍： 组织与管理系统方面的 障碍； 信息交流方面的障碍； 对绩效考评认识方面的障碍。,能力一 企业实施平衡计分卡的步骤,建立企业愿景与战略； 建立平衡计分卡； 数据处理； 指标逐级分解，与目标进行比较，发现数据变动的因果关系； 预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业计划和预算相结合； 实施平衡计分卡，考评各期指标完成情况，与薪酬奖励制度挂钩； 采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。,能力二 利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 1,绩效管理系
17、统设计步骤,利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 2,利用计分卡进行KPI指标体系设计程序： 建立企业的愿景与战略； 围绕企业战略和愿景从四个方面设计企业平衡计分卡计分卡角度设计KPI； 设计部门、班组平衡计分卡； 设计岗位（个人）的平衡计分卡； 汇总各级别平衡计分卡，组成体系，建立 KPI库。,一、建立企业愿景与战略,必须回答的问题 企业优势？长久竞争优势？ 成功实施商业战略，哪些方面需改进？ 什么是企业可能的机会？ 企业应该聚焦哪些关键业务？ 运用迈克波特竞争力模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？ 企业未来的战略重点应该是什么？,多选,二、平衡计分卡的设计,注意3点（KPI条件）
18、 每个要素都是影响企业战略成功的主要因素； 设定的指标体系能够揭示指标之间的因果联系； 指明非财务指标如何影响长期财务指标。 制定KPI时要明确指标的种类P308 参考 业绩指标和驱动指标； 财务指标和非财务指标； 内部和外部指标。,同一部门可能同时存在,四、岗位（个人）平衡计分卡设计,对于岗位而言，平衡计分卡四个方面的指标不是必需的，他们之间存在的驱动关系也并不严密！,P310,五、企业KPI库的建立,每年制定绩效计划时，各级部门各岗位可以从KPI库中挑选适当的指标作为本考评年度内的绩效指标。,体现KPI库的相对稳定性和年度KPI 考评指标的相对灵活性根据企业年度战略目标定,能力三 平衡计分
19、卡数据处理,数据处理步骤定性指标、定量指标 定性数据的处理； 定量数据的处理； 确定平衡计分卡的评价指标的权重看P312表 数据综合处理； 数据的比较分析。,主要内容,简答题举例 1,简述企业实施平衡计分卡的优点。 答案要点：优点有 克服财务评估方法的短期行为； 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，使整个组织行动一致； 有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 提高组织整体管理水平，实现组织长远发展。,简答题举例 2,企业确定关键绩效指标应遵循哪些原则？ 答案要点：应遵循原则为 明确性原则，KPI必须明确、具体； 可测性原则，KPI必须是可衡量的； 可达成原则，KPI必须是可
20、以达到的，不能高不可攀； 相关性原则，KPI必需与战略目标密切相关； 时限性原则，KPI必须有明确的时限要求。,简答题举例 3,简述企业以平衡计分卡为核心进行战略管理所包括的五个过程。 答案要点：五个过程有 建立企业使命、愿景、价值观和长期目标； 对企业所处的内外部环境进行分析； 制定企业战略目标； 战略执行和跟踪； 战略评估与控制。,案例分析题 1 某公司平衡计分卡过程见下页，请填写正确数值（保留3位小数）。,案例分析题举例 1,计算方法提示！： 得分指标值权重,案例分析题举例 1,案例分析题 2,案例背景说明,某大型家电制造企业09年改制并建立了绩效体系，办法如下：部门自行申报考核内容及评
21、定标准及尺度，月考核，根据考核结果发绩效。三年来部门绩效水平都不错，但企业整体绩效却不是很理想。 问题： 分析问题； 现该企业拟用平衡计分卡改进绩效管理，但平衡计分卡的不足有哪些？ 为引入平衡计分卡优化绩效管理，考核周期该如何改进？,案例分析2答案要点,1.问题a.部门自行考核考核方式缺少科学性、指标差异性强、缺少公平性、影响积极性。b.部门目标肯定会与战略脱节。只考虑员工局部利益。c.过于强调短期成绩，不考虑长期性。d.考核标准无统一量化，考核结果人为因素较多，不公平。 2.略。 3.改进a.应切合实际，不都按月考评，周期短费精力，周期长问题反映不好；b.财务指标逐月分解，避免费用支出有集中
22、压力。c.定性指标改成季度考核，例如工作态度。d.周期应该为“阅读跟踪，季度考核”，有效提醒和监督。,需自行完善,案例分析题 3,案例说明 a,上图是某个房地长企业利用平衡计分卡设计的战略地图： 请从下列备选指标中选择合适的指标将图填完整提高品牌美誉度、深入宣传企业文化、控制合理财务结构、提高市场占有率、降低安全生产事故率、提高技术创新水平 该企业将战略目标分解成可量化的指标进行衡量，其中，客户层面绩效指标设定如下页表，请分析按季度考评客户指标时可能出现的问题。 该企业要成功实施平衡计分卡，应具备哪些条件？,案例说明 b,案例3答案要点,1.略 2.可能出现问题：a.因竞争对手保密、政府主管部门汇集整理数据耗时较长等原因，每季度的市场销售额数据不易获得；b.重复购买的顾客数量不易确定，再次购买房产时，不少以亲朋好友的身份登记，其数量统计的误差较大；c.客户满意度指标不能在购买现场采集，因为当时房主难有评价；延后回放时，如果由本单位员工问询，难保证客观性，如果由调查公司回访，客户会因不愿个人信息泄露而使满意度降低。,案例3答案要点 续,3.应具备条件为a.以战略为导向，且战略目标能够层层分解；b.具有协商式或民主式领导体制；c. 财务制度完善、财务管理水平较高；d.信息处理能力较强；e.与之相配套的其他制度比较健全，包括岗位职权划分、业务流程管理、人力资源管理制度等。,
