1、第一章 人力资源管理概述1、HR 定义概念提出：彼得德鲁克 1954 年在其管理的实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。概念含义：广义的人力资源是在一定时间、空间或地域内的人口所具有的创造能力之和。狭义的人力资源是指一个特定组织或企业员工总体所具有的生产和经营能力之和。企业人力资源不仅包括特定时期、区域、组织、的人员数量、质量、结构特征，还包括员工的技能水平、适应力、工作态度等能动性因素及其组合。2、人力资源的特征（和物质资源相比表现出来的特征 七点）可剥夺性 生物属性 社会属性 能动性 时效
2、性 增值性 人力资源开发具有连续性1、可剥夺性 指：体能和智能是人类独有的，并依附于人身，不能游离于人体而存在 2、生物属性 与人的自然特征息息相关，具有天然生理构成的自然生理发展过程。3、社会属性（人力资源实质性的属性）（1） 、物质资源完全归属于自然界，而人力资源虽具有生物属性，但是从根本上讲是社会的范畴。（2） 、人力资源是在人类社会生活和生产活动中产生的。（3） 、存在于一定的社会形态中，其形成、使用、配置必须通过社会，依赖于社会。（4） 、它是社会生产和生活的主体，从产生伊始，便处于一定的社会形态之中。4、能动性 表现为人的创造性、学习能力等。人能够有意识地自我开发、提高，并自觉主动
3、地调度自身的体能、智力、知识和技能。对其能动性调动得如何，直接决定着开发的程度和达到的水平。5、时效性 以人为载体，表现为人的体力和脑力，因此与人的生命周期息息相关。不能储存，物质磨损和精神磨损，具有时效性；6、增值性 价值源于人力资源所具有的能动性，这种能动性使得人力资源比其他任何资源具有更高的增值性。人的知识、经验和技能会因为不断使用而更有价值（在一定的范围之内，人力资源是不断增值的） 。7、人力资源开发具有连续性 在其形成时以及使用过程中，进行多次和不断开发，这种开发是必须的。3、人力资源的数量 病 残 人 口 未 成 年 就 业 人 口 老 年 人 就 业 人 口 适 龄 就 业 人
4、口 就 学 人 口 求 业 人 口 家 务 劳 动 人 口 军 队 服 役 人 口 其 他 人 口 少 年 人 口 16岁 劳 动 适 龄 人 口 老 年 人 口 男 60岁 女 55岁 4、人力资源的质量5、影响人力资源质量的因素人力资源质量包括三个方面的内容：思想素质、文化技术素质和生理心理素质。人类体质与智能遗传、营养状况、教育状况、文化观念、经济与社会环境6、HRM 的定义所谓人力资源管理，是指围绕组织的战略和目标，对组织人力资源进行规划和管理，通过人力资源的招聘、使用、保留和激励等各个环节的管理活动，以实现组织的既定目标。人力资源管理的基本目的就是“吸引、保留、激励与开发”组织所需要
5、的人力资源。7、人力资源管理者的素质知识 技能 （管理）能力 思想素质和价值观知识 包括业务知识和专业知识技能 指利用人力资源管理技术的能力能力（管理） 包括战略决策能力和实施能力思想素质和价值观 指一定的思想素质、工作原则和行为标准8、人力资源管理的学科基础与理论基础1. 人力资源管理的学科基础人力资源管理的学科性质界定为管理学学科。人力资源管理学科不仅可以采用管理学学科的研究方法、研究思路和相关理论，而且还和心理学、社会学、经济学、人类学等有着这样那样的联系。2. 人力资源管理的理论基础 ：人性假设理论 激励理论 。人 力 资 源 质 量 劳 动 中 表 现 出 来 的 能 力 智 力 开
6、 发 程 度 劳 动 积 极 性 和 心 理 素 质 身 体 素 质 劳 动 中 表 现 出 来 的 智 能 第二章 人力资源规划1、定义及目的定义： 人力资源规划 (HRP)，也叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业发展提供符合质量和数量要求人力资源的综合性发展计划。 目的：为及时更新、补充、调整、重新配置人力资源提供解决方案2、人力资源规划的程序准备阶段 预测阶段 实施阶段 评估阶段3、人力资源需求预测的影响因素1、外部因素 技术变化 经济形势 政策变化 消费市场变化等2、内部因素 企业经营状况、发展战略和企业
7、结构设计4、人力资源需求和供给预测方法（1） 、需求预测方法 人员判断法 经验预测法 德尔菲法和趋势分析法管理人员的判断 主观判断是对客观指标的修正，体现在：提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定技术和管理变革导致生产率的提高。可能获得的财力资源。趋势分析法 通过分析组织在过去 5 年左右的时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。德尔菲法 Delphi 法专家直觉预测法（思想库法）定义：是 20 世纪 40 年代末由兰德公司“思想库”发展而来，由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见的程序化方法（2） 、供给预测方法企业人力资源供给有两个来源：内部资源（
8、企业内部人）和外部资源（劳动力和人才市场等） 。技能清单法 是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。管理人员接替法 对现有管理人员的状况进行调查、评价之后，列出未来可能的人选；从选定的人中寻找未来的管理者。马尔可夫转移矩阵模型（务必注意！刘青老师在五专业几乎每节课或者每次作业都会提到这个）该模型最早用于荷兰军队中，后扩展用于企业中。是用一种定量的方法来预测具有相等间隔时间的各类人员的人数。基本思想：根据以往人事变动的规律，推测未来人员状况。主要方法：1、做一个人员变动矩阵表：表中列出每一个因素（分类人员）从一个时期到另一个时期的变动比例%；周期越长，规律
9、性越强；2、划分为四类人员，根据以往经验，确定离职率和留存率：高层领导人留存率为 80%，离职率为 20%；基层领导人提升率 10%，留存率为 70%，离职率 20%；高级会计师，提升率 5%，留存率 80%，降职率 5%，离职率 10%会计员，提升率 15%，留存率 65%，离职率 20%。企业内部人员转移图第三章 工作分析1、定义：工作分析又称职位分析，是指完整地确认工作整体，对组织中某一特定工作或职位的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，作出明确规定，并确定完成工作所需的能力和资质的过程或活动。 工作分析最常见的结果性文件工作描述（Job Des
10、cription） 工作规范（Job Specification）2、工作分析的意义3、工作分析的内容用书面文件的形式表达出工作分析的结果：职务描述 任职者说明（或者称职务规范） 。4、工作分析的程序制定工作分析计划向经理和员工说明工作分析过程进行工作分析准备工作说明书保持和更新工作说明书5、工作分析方法面谈法 问卷调查法 观察法 资料分析法 参与法6、工作分析的作用 是人力资源管理的基础性工作，也是企业各项人力资源管理活动顺利、有效开展的重要前提。总的来说，有助于：明确整个组织的职责和工作范围明确招聘、选拔、使用所需的人员制定员工培训与发展规划设计出合理的工资、奖励、福利政策的制度制定考核标
11、准，正确开展绩效评估工作设计、制定企业的组织结构高效、柔性、适应能力强，学习快的组织制定企业的人力资源规划人力资源需求和内部供给情况分析第四章 员工招聘1、含义招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，采取一些科学的方法，寻找、吸引具备资格的个人到本企业来任职，从而选出适宜人员予以录用的管理过程。招聘活动的目的是为了吸引人员前来企业参加应聘，并从这些人员中挑选合适的人员进行录用。2、招聘的原则1.竞争、择优、全面的录用原则 2.与职位相匹配的技能要求 3.高质量基础上的效率优先3、招聘的总体流程准备阶段实施阶段评估阶段4、影响招聘活动的因素外部影响因素： 国家的法律法规
12、外部劳动力市场 竞争对手内部影响因素： 企业自身的形象 企业的招聘预算 企业的政策5、人员招募的来源企业人员的补充可分为内部招募和外部招募两个来源。（一）内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。1、优点：(1)准确性高 (2)适应较快 （3）激励性强 （4）费用较低2、不足：（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。(2）容易导致近亲繁殖，抑制创新。（3）新上任者面对的是以前的同事，难以建立起领导声望。（二）外部招募是指从组织外部获得所需人员。1、优点：（
13、1）容易带来新思想、新方法 （2）有利于招聘一流人才（3）树立企业形象 （4）激发现有员工的积极性2、不足：（1）外部招募成本大 （2）筛选难度大、时间长（3）决策风险大 （4）影响内部员工的积极性6、人员招募的主要方法（一）内部招募的方法：1、推荐法：由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供 用人部门和人力资源部门进行选择和考核。2、布告法：是指在确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件后，将这些信息以布告的形式在企业进行公布，尽可能使全体员工都能获得信息。优点在于让企业内更多的人员了解此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会。3、档案法：每个企业建立的详细的人力资源档
14、案，记录每位员工的教育培训经历、专业技能等各种信息。当企业内部出现岗位空缺时，人力资源部门可以调用档案中的信息，搜寻空缺职位的合适人选。（二）外部招募的方法1、发布广告-单位从外部招聘人员最常用方法之一通常的做法是在一些大众媒体（广播电视、报纸、杂志、网络等）上刊登出单位岗位空缺的消息，吸引对这些空缺岗位感兴趣的潜在人选应聘。（1）优点：速度快、信息面大，可以吸引较多应聘者；（2）缺点：初选双方不直接见面，信息容易失真； 对大量求职者进行筛选要耗费招聘者大量精力；录取成功率低。2、借助中介-承担双重角色：既为单位择人，也为求职者择业。（1）职业介绍所与劳动就业服务中心。 （2）招聘会（3）猎头
15、公司3、校园招聘-企业单位的招聘人员到学校招聘、参加毕业生交流会直接招聘（1）优点：校园招聘选择余地大，候选人专业多样化，招聘成本低，有助于宣传企业形象（2）不足：通常只用来选拔一些专业化初级水平人员4、网络招聘-互联网技术搭建的先进的信息平台（1）优点：极大提高应聘者和招聘单位的工作效率并降低了成本；覆盖面广、成本低、时间投入少、效果明显（2）不足：信息处理难度大；虚假信息大量存在；涉及隐私权等问题。7、人员甄选的方法一.初步筛选 二.笔试 三.面试面试前的准备阶段 面试开始阶段 正是面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段8、面试中的心理测试人格面试 兴趣测试 能力测试 压力面试评价中心公文筐
16、面试、无领导小组讨论法 、角色扮演、演讲、案例分析和事实判断等。第五章 人员培训1、培训的概念培训是指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。2、培训与开发的区别传统的 现代的比较因素培训 开发 培训 开发侧重点 当前着眼于近期目标，即提高员工当前绩效，从而开发员工的技术、技巧未来着眼于培养提高管理人员的有关素质当前与未来 当前与未来达到的目标 为当前服务使员工掌握基本的工作知识、方法及步骤为适应未来变化服务帮助员工为企业的其他职位作准备当前与未来变化 当前与未来变化参与性 强制性 自愿 自愿 自愿培训对象 员工与技术人员 管理人
17、员 员工、技术及管理人员员工、技术及管理人员3、培训的原则1. 服务企业战略目标和规划的原则 2. 目标原则3. 差异化原则 4. 激励原则5. 讲究实效原则 6. 效益原则4、培训的类型按照培训对象的不同来划分，有新员工培训和在职员工培训按照培训与工作的关系来划分，有在职培训、脱产培训和半脱产培训按照培训的性质划分，有传授性培训和改变性培训第六章 绩效管理1、绩效的定义2、员工绩效影响因素3、绩效管理与绩效考评的区别绩效考评 绩效管理管理过程中局部环节和手段 一个完整的绩效管理过程只出现在特定时期 贯穿于日常工作，循环往复进行回顾过去的一个阶段的成果 具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发
18、展事后评价 注重双向的交流、沟通、监督、评价注重进行绩效结果的评价 侧重日常绩效的提高注重员工的考评成绩 注重个人素质能力的全面提升绩效管理人员与员工是对立的两面 绩效管理人员与员工之间是绩效合作伙伴关系4、绩效管理的作用及意义作用a、促进组织和个人绩效的提升 b、促进管理流程和业务流程优化 c、保证组织战略目标的实现等等意义 OR 目的绩效管理的过程反映了组织的管理效率、组织资源的利用效率5、绩效管理实施过程（PDC 循环）6、绩效考核流程确定考核目标选择考核对象构建考核指标体系设置考核标准衡量实际绩效考核结果反馈考核结果用于人力资源决策制定绩效改进计划7、绩效考核主体直接上司 直接下属 同
19、级 自我 其他考核主体（顾客考核供应商考核绩效考核委员会考核）8、绩效考核方法排序法 强制分布法 图解评定量表法 书面法 关键事件法 行为锚评价法 行为观察评价法 第七章 薪酬管理1、报酬定义及报酬系统报酬（rewards ）：是指员工为企业付出的劳动所获得的回报与酬劳，包括物质报酬和非物质报酬 物质报酬又称为薪酬（pay） ，即广义的工资。它是企业为员工做的贡献（实现的业绩，付出的努力，时间，技能，经验等）而支付的直接或者间接的货币。2、薪酬体系的影响因素外部因素人力资源市场的供需关系 地区及行业的特点与惯例（所属行业标准）当地生活水平 国家的相关法令和法规（国家最低标准）内部因素企业业务性
20、质与内容 企业经营状况及实际支付能力 企业文化3、薪酬管理的目标效率目标（根本目标） 公平目标（维护团结） 合法目标（基本底线）4、薪酬管理的理论基础经济学（效率目标）边际生产率理论、投资理论和代理理论管理学需求层次理论（效率目标）期望理论（效率目标）强化理论（效率目标）公平理论（公平目标）4、薪酬体系的设计（原则和流程）设计原则流程第八章 职业生涯管理1、职业的概念与特点经济学角度：职业指人们参与社会分工，在一个较长的期限内，利用专门的知识和技能，为社会提供服务或创造（物质的或精神的）财富理的报酬，满足其物质和精神需求的稳定性的工作。社会学角度：职业是人们在社会中所处的地位和角色,强调人的归
21、属性。特点见下图：2、职业生涯的概念萨柏认为，生涯是个人终其一生所扮演角色的整个过程，由三个层面构成：（1）时间。 （2）广度或范围。 （3）深度为个人投人的程度。葛林豪斯认为，职业生涯是“贯穿于个人整个生命周期的、与工作相关的经历的组合”。施恩将职业生涯分为内职业生涯和外职业生涯。内职业生涯是指由接受教育开始，经工作直至退休这个过程中通过提升自身素质和职业技能而获取的人综合能力、社会地位及荣誉的总和；外职业生涯规划是指个人在职业生涯过程中所经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和3、职业生涯的特点（1）独立性（2）动态性（3）整合性（4）互动性4、职业生涯规划职业生涯规划是指企业与员工共
22、同制定、对决定员工职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，把员工个人发展与组织发展相结合，制定有关对员工个人一生中在事业发展上的战略设想和计划安排。职业生涯规划，按照时间的长短来分类，可分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型。 （表 8-1） 职业生涯规划的内容主要包括：职业选择、职业生涯目标（人生目标、长期目标、短期目标）的确立、职业生业路径的设计、还包括与人生目标及长期目标相配套的职业生涯发展战略，与短期目标相配套的的职业生涯发展策略5、职业生涯管理职业生涯管理是指企业通过帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理按主体可划分为员工职业生涯
23、管理和组织职业生涯管理两个方面。6、职业生涯管理的基本理论帕森斯的人职匹配理论 人职匹配理论是指通过了解人自身的个性特质和不同职业的需求和类型特征，依照自己的 职业期望和兴趣选择人的职业。注重个人差异与职业信息的收集与利用是该理论的基本特点，实现人职匹配是该理论的核心霍兰德的人业互择理论他 1959 年提出了具有广泛社会影响的人业互择理论，认为职业性向（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的一个重要因素。霍兰德经测试研究发现人大致可以划分为六种基本的人格性向，相应地也将职业划分为六种对应的基本类型：1、实际型 性格特点：真诚、持久、稳定、顺从、害羞、实际，真诚坦率，愿意使用工具从
24、事操作性工作，动手能力较强。 职业举例：机械师、钻井操作工、装配线工人等2、研究型 性格特点：良好的分析、创造、推理能力，具有独立性和好奇心，愿意选择包含着较多认知活动为主要内容的职业。职业举例：生物学家、人类学家、经济学家、数学家、新闻记者、各类研究人员等。3、艺术型 性格特点：富于想象力、无序、杂乱、理想化、情绪化、不实际。职业举例：雕刻、音乐、舞蹈、绘画等4、社会型 性格特点：喜欢交际、友善、合群、善解人意。职业举例：社会工作者、教师、咨询人员、临床心理学家等。5、组织型 性格特点：喜欢冒险、精力充沛、乐观、自信、进取、善于交流并具有领导才能，喜欢权利、地位和物质财富等。职业举例：企业家
25、、房地产经纪人、法官、律师、政治家、各级政府官员等。6、常规型 性格特点：谨慎、顺从、高效、实际、遵守秩序、缺乏想象力、缺乏灵活性，喜欢接受他人领导，不喜欢充当领导角色，不喜欢风险和竞争，喜欢按部就班、规范、有序、清楚明确的活动。 职业举例：会计、统计员、行政管理助理、档案管理员等。施恩的职业锚理论施恩认为随着一个人职业生涯的演进，以自己的职业性向为基础的关于职业态度和价值观、职业动机和需要、职业特长与技能等与职业有关的自我判断会越来越清楚，这样就会最终形成自己的职业生涯主线和主导价值取向，这就是所谓的职业锚。职业锚是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。7、职业生涯阶段萨帕的职业生涯阶段理
26、论格林豪斯的职业生涯发展理论格林豪斯按照人生不同年龄阶段的职业发展的主要任务，将职业划分为五个阶段：约翰.克朗伯兹职业发展主动构建理论克朗伯兹认为职业生涯发展是一个了解我们自身并作出各种可能性选择的过程。过去的学习、经验以多种方式影响我们的生涯决策。个人信念与期望是职业生涯发展的一个重要组成部分。因此，职业生涯的发展不是被动而是一个主动建构的过程。8、员工职业生涯管理（1） 、定义 员工在主管人员和组织的帮助下，通过对自身价值观、个性、能力、发展取向等主观方面以及个体所处的社会环境和组织环境等客观方面进行全面系统的分析，选择适合员工个人特点的职业和具体的工作岗位。它是在了解组织与社会环境和了解
27、自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，以避免就业的盲目性，降低就业失败的可能性，为个人的职业成功提供最有效率的路径。（2） 、员工职业生涯规划流程图（3） 、步骤（六个）第九章 劳动关系管理1、劳动关系的含义劳动关系是指在实现劳动的过程中劳动者与劳动力使用者以及相关组织所构成的社会经济关系（常凯，1995） 。 劳动关系的主体，指劳动法律关系的参加者。劳动关系的客体，指主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事务。劳动关系的内容，指劳动关系主体双方依法享有的权利和承担的义务。 劳动关系的性质，既是经济关系、契约关系，也是一种文化关系。 2、劳动关系管理3、劳动关系管理的基本原则
28、和目的原则：兼顾各方利益原则； 协商解决争议原则；以法律为准绳的原则； 劳动争议以预防为主的原则。目的：缓和、调节、消除企业劳动关系的矛盾和冲突，在劳动者和用人单位之间建立起合作的关系，保证企业经营活动的正常进行，保障劳动者的基本权益，实现双方的共赢。4、劳动合同的订立程序1）起草劳动合同草案 2）协商劳动合同内容3）签订劳动合同 4）合同鉴证5、劳动合同的履行劳动合同履行，必须遵守以下原则：（1）实际履行的原则 （2）亲自履行原则（3）正确履行的原则 （4）协作履行的原则6、处理劳动争议应遵循的原则及劳动争议处理的程序协商调解仲裁诉讼第十章 企业文化1、企业文化的概念组织文化是指组织在长期的
29、经营活动中所形成的、并为组织大多数成员认可和遵循的、区别于其它组织和具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为准则和思维方式的总和。2、企业文化的特性1特色性和共同性 2精神性和物质性3根生性和吸纳性 4稳定性和发展性5历史性和时代性 6精英性和全员性 3、组织文化的结构及其作用物质文化表层： 物质层也称为企业的物质文化，是由员工创造的产品、提供的服务和厂房、机器、厂容、厂貌、装备等各种外显的各种物质形态的设施构成的器物文化。物质文化是组织文化的外显部分，属于组织的表层文化，易于被人们观察和感知到。行为文化行为层：行为层又称企业的行为文化，从结构层次上划分，属于浅层。是指企业员工在生产经营、学习
30、娱乐等日常行为中产生的活动文化。这一层次的企业文化现象包括在企业经营、教育宣传、人际关系活动以及文娱体育活动中产生的各种文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。制度文化制度层：亦称为企业的制度文化，从文化结构上来看，属于中层。主要包括企业领导体制、组织结构和企业的规章制度纪律等。它是企业文化的重要组成部分，它既是适应物质文化的产物，又是塑造精神文化的主要机制和载体，并对企业精神文化起反作用。精神文化精神层： 精神层也称为企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。
31、它包括企业精神、企业目标、企业经营哲学、企业道德和企业价值观念等内容。它是企业意识形态的总和，是企业的物质文化、行为文化和制度文化的升华，是企业的上层建筑，在企业的整个文化系统中居于核心地位。4、组织文化的功能导向功能能够引导和塑造员工的态度与行为约束功能通过组织文化氛围、团队行为准则和道德规范对员工行为起约束和我规范凝聚功能组织文化的同化、规范和融合作用，使组织产生巨大的向心力和凝聚力辐射功能组织文化是社会文化的一个重要组成部分协调功能激励功能第十一章 国际人力资源管理1、国际人力资源管理的概念国际人力资源管理是指跨国企业内获得、培训、分配和有效使用人力资源的整个过程。2.国际人力资源管理中的一般性问题跨国管理者的甄选外派人员的上岗引导和培训 外派人员的薪酬管理 3.国际人力资源管理的影响因素 法律和政治因素 文化因素 经济因素 劳动力成本因素 劳资关系因素 4、外派人员管理 外派人员（expatriate）是指由母公司选派到国外工作的员工。 1.外派人员的类型 自愿外派人员 传统的外派人员职业开发外派人员 全球外派人员 2.甄选外派人员的标准 专业能力 对跨国文化的适应能力 家庭的支持 外语能力 3.外派人员的培训方式 驻外预备教育 启程前教育抵达后教育 持续员工培训/开发归国培训和发展
