1、招聘与配置,段小海2007-09,2,讲师简介,段小海，专业顾问师。有15年的企业管理和多年的企业顾问经验，培训课程注重企业案例的实战性研讨，通过深入浅出的讲解，使学员能迅速提高实操技能，培训方法幽默有趣，被学员称赞为“有效、有料、有趣、有道”。行善勿嫌小聚流终成海,3,招聘与配置的重要性,1、世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。 2、夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。 3、不适用的人，招进来容易请出去难，最终会拉垮绩效。,4,招聘与配置
2、概述,招聘过程管理附：招聘流程表,招聘目标,招聘的前提,招聘的过程,获得企业所需人才,降低成本,规划招聘行为,确保人员质量,人力资源规划,工作说明书,招募,选择,录用,评估,5,招聘4原则,(一)效率优先原则： 用尽可能少的招聘费用，录用到高素质、适应组织需要的人员。 目前一些组织常用的节约费用的方法有： 1依靠证书进行筛选 2利用内部晋升制度,6,前提：必须要有一套健全的管理制度，确保内部晋升是因为其才能，而不是裙带关系或其他与绩效无关的因素。,Y,1依靠证书进行筛选：证书是掌握技能的标志。拥有证书人群比没有证书人群在证书标志方面的技能要强（或者技能强的概率要高很多）。 学历：具备一定“学历
3、”的人，其行为或活动结果并不能证明或直接反映出与其相称的能力。学历只说明了人的知识平台。 资格证书：高含金量的证书在很大程度上代表了能力。 2利用内部晋升制度：内部晋升制度给单位一个观察员工实际工作能力的机会和时间，根据员工在职位上的表现来确定员工的去留与升降，确保较高职位能够由胜任者填补。,7,招聘4原则,Y,(二)双向选择的原则： 单位不断提高效益，改善自身形象，增强自身吸引力； 劳动者为了获得理想的职业，努力提高自己科学文化知识、技术业务等方面的素质，在招聘竞争中取胜。,8,招聘4原则,Y,(三)公平公正的原则： 是保证单位招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础。 不公正情况：照顾关
4、系、性别限制、年龄限制、地域限制。或公开，或隐蔽。 劳动法中规定劳动者就业不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。 危害：损害组织的形象，带来诸多无形损失。,9,招聘4原则,Y,(四)确保质量的原则： 招聘合适的人到合适的岗位。招聘的最终目的是为每个岗位配备最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。招聘超出岗位要求的高学历、高资历人才，企业得到的是：高成本、高离职率。,10,人员招聘与配置,员工招聘活动的实施 员工招聘活动的评估 人力资源的有效配置 劳务外派与引进,招聘渠道的选择和 人员招募的方法,12,内部招募的特点,优点： 准确性高 适应较快 激励性强 费用较低,缺点 ： 如处理不公、方
5、法不当或员工个人原因，可能造成矛盾，产生不利影响。 容易抑制创新,13,外部招募的特点,优点： 带来新思想和新方法 有利于招聘一流人才 树立形象的作用,缺点 ： 筛选难度大 进入角色慢 招聘成本大 决策风险大 影响内部员工的积极性,14,招聘广告的一般特点,空缺信息发布迅速 与其他吸引方式比，成本比较低 可以同时发布多种类别的岗位招募信息 足够的时间、机会、空间 对于招募初级、中级水平的一般员工来说，是一种富有成效的手段 可以发布遮蔽广告,15,招聘广告的设计原则,引起读者注意 激发读者兴趣 创造求职愿望 促使求职行动,16,招聘申请表特点,节省时间。精心设计、恰当使用的申请表使选择过程节省很
6、多时间。 准确了解。申请表是单位决定填写哪些信息，并且所有应聘者都要按表中所列项目提供相应的信息。 提供后续选择的参考。有助于在面试前设计具体的或有针对性的问题，有助于在面试过程中做交叉参考，发现矛盾。附：招聘申请表示例,17,选择招聘渠道的主要步骤,分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法,18,参加招聘会的主要程序,准备展位 准备资料和设备 招聘人员的准备 与协作方沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作,19,内部招募的主要方法,推荐法 布告法 档案法,20,外部招募的主要方法,发布广告 借助中介：人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司 校园招聘
7、网络招聘 熟人推荐,21,各种渠道的优缺点比较,22,注意问题,采用校园上门招聘方式时应注意的问题 了解大学生就业政策 学生“脚踏几条船”现象 学生不切实际的估计 对学生感兴趣的问题做好准备,23,注意问题,采用招聘洽谈会应关注的问题 招聘会的档次 面对的对象 组织者 信息宣传,对应聘者进行初步筛选,25,初步筛选技巧,简历筛选办法 分析简历结构 重点看客观内容 判断是否符合标准 审查简历的逻辑性 对简历的整体印象,26,初步筛选技巧,筛选申请表 判断应聘者的态度 关注与职业相关的内容 注明可疑之处,27,初步筛选技巧,笔试方法 命题是否恰当 确定评阅计分规则 阅卷与成绩复核,面试的组织与实施
8、,29,面试基本步骤,准备面试工作 开始面试阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段,30,面试环境布置,位置的排列 房间的颜色,31,面试的方 法,非结构式 特点：面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈；面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问 缺点和局限性比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高 适用情况招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘,32,三、面 试的方 法,结构式 特点：由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面 缺点和局限性面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应
9、试者所掌握 适用情况应试人较多且来自不同单位校园招聘,33,请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位） 您准备如何发挥你的个人才能？主要目的 了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求,面试问题的设计五个传统的面试问题之一,34,您最大的缺点是什么？ 您将如何克服？ 较其他应聘者你的几个弱点？主要目的 掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格,面试问题的设计五个传统的面试问题之二,35,您最喜爱的工作是什么？ 您为什么会应聘这个岗位？主要目的 探测对方对他人意向的把握程度 对应聘岗位的认知程度,面试问题的设计五个传统的面试问题之三,36,您最不喜爱的工作是什么？ 不适合您做的工作是？ 什么样的工作是你目
10、前不会考虑的？主要目的 分析对方对自身的了解情况,面试问题的设计五个传统的面试问题之四,37,警 告,对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。 对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。,面试问题的设计五个传统的面试问题之四（续),38,3年以后您会在哪里？ 如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？ 未来三年的生涯规划？主要目的 抱负，认知，实干精神等,面试问题的设计五个传统的面试问题之五,39,面试提问的技巧,开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问,40,面试问卷示范,附：面试问卷示
11、范,41,其他选拔方法,1、人格测试2、兴趣测试3、能力测试,42,其他选拔方法,4、情景模拟 公文处理 无领导小组讨论。 角色扮演 即席演讲附：公文处理示例,43,评价中心活动的内容,44,测评组合,企业在招聘过程中，往往会使用多种测评方法，从不同角度，更全面地测试应聘者。附：测评组合举例,45,招聘测试中一些大公司的主要关注点,以价值观为基础的雇佣 人际技能 品德 性格 是否关心、热爱自己及家人 能力与专业 兴趣与特长,46,员工录用决策,多重淘汰式 补偿式 结合式,47,录用决策的注意事项,一、尽量使用全面衡量的方法 二、减少作出录用决策的人员 三、不能求全责备,48,人员招聘与配置,员
12、工招聘活动的实施 员工招聘活动的评估 人力资源的有效配置 劳务外派与引进,49,员工招聘活动的评估,1、成本效益评估对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比,50,员工招聘活动的评估,2、数量与质量评估 数量评估：录用比、招聘完成比、应聘比 质量评估：对录用人员测试与考核的延续,51,员工招聘活动的评估,3、信度与效度评估 信度评估：评估测试结果的可靠性或一致性 效度评估：评估测试结果的有效性或精确性附：某公司招聘案例,52,试用期培养与考核,目的 使新员工尽快熟悉企业，以利于顺利地开展本职工作。 减少新员工流失率。 弥补招聘时不可避免的
13、误差。,53,试用期培养与考核,流程1：入司宣导与培训1）入司教育责任人：人力资源部。2） 明晰工作职责、考核制度与薪酬制度。责任人：用人部门、人力资源部3） 业务知识与技能入职培训。责任人：用人部门、人力资源部。4） 建立试用期阶段性工作要求与目标，讲解试用期考核指标。责任人：用人部门。,54,试用期培养与考核,流程2：培养与考察1）指定试用期辅导员，提供在职培训，同时对新员工提供各方面的帮助。责任人：用人部门。2）填写新员工试用跟踪记录表，并定期与新员工面谈了解其状态。责任人：用人部门。3）辅导员跟踪新员工表现，定期上报部门负责人。责任人：辅导员。,55,试用期培养与考核,流程3：试用期满
14、考核1）试用期满调查：采用新员工试用期满调查表责任人：人力资源部2）试用期满考核：采用新员工试用期满考核表责任人：人力资源部、用人部门。3）考核结果上报审批。责任人：人力资源部。,56,试用期培养与考核,流程4：转正、延长试用期或淘汰1）将审批结果告知用人部门。责任人：人力资源部。2）办理转正、延长试用期或离职手续。责任人：人力资源部、用人部门。,57,人员招聘与配置,员工招聘活动的实施 员工招聘活动的评估 人力资源的有效配置 劳务外派与引进,58,人员配置的5个原理,(一)要素有用原理： 即任何要素(人员)都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，配置的根本目的是为所有人找到和创造其
15、发挥作用的条件。对于那些没有用好之人： 问题之一：没有找到他的可用之处，因此正确的识别人是合理配置人员的基础。 问题之二：没有创造人员可用的条件。如双向选择、公开招聘、竞争上岗等政策。,59,人员配置的5主要原理,（二）能位对应原理：人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，应安排在要求相应特点和层次的职位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。一个单位有决策层、管理层、执行层、操作层。能级依次递减，应该配备具有相应能力等级的人来承担。,60,(三)互补增值原理： 以己之长补他人之短，形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。 互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要
16、大得多，团队的整体功能就会正向放大； 选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。,人员配置的5主要原理,61,人员配置的5主要原理,四)动态适应原理：人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。从组织内部来看，个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求我们及时地了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位，位得其人。,62,人员配置的5主要原理,(五)弹性冗余原理：在人与事的配置
17、过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人的生理心理要求，不能超越身心的极限，即：既要带给人一定的压力和不安感，又要保持员工的身心健康。,63,企业劳动分工,1、企业劳动分工的形式 职能分工：按所执行的职能 专业（工种）分工：按工作性质的特点 技术分工：按业务能力和技术水平高低,64,企业劳动分工,2、企业劳动分工的原则 把直接生产工作和管理、服务工作分开 把不同的工艺阶段和工种分开 把准备性工作和执行性工作分开 把基本工作和辅助工作分开 把技术高低不同的工作分开 防止分工过细带来的消极影响,65,企业劳动协作,采用适当的形式，把从事各种局部工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。,66
18、,企业劳动协作,企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。,67,企业劳动协作,工作地组织的要求： 有利于工人的生产劳动 有利于发挥工作地装备 有利于工人的身心健康 有利于良好的劳动环境,68,员工配置的基本方法,以人员为标准 以岗位为标准 以双向选择为标准,69,员工任务的指派方法,匈牙利法具备两个约束条件: 员工数目与任务数相等 求解的是最小化问题,如工作时间最小化、费用最小化等,70,现场管理的“5S”活动,“5S”活动的具体介绍 1、整理(Seiri) 2、整顿(Seition) 3、清扫(Seiso) 4、清洁(Seiketsu) 5、素养(
19、Shitsuke),71,“5S”的内在联系,前三个“S”直接针对现场 后两个“S”从规范化和人的素养高度巩固“5S”活动效果,72,劳动环境优化,照明与色彩 噪音 温度与湿度 绿化,73,人力资源时间配置,工作轮班组织应注意的问题 1、充分利用工时和节约人力 2、平衡每个轮班人员的配备 3、建立和健全交接班制度 4、适当组织各班工人交叉上班 5、考虑夜班对人的影响,74,工作轮班的组织形式,两班制 三班制 间断性三班 连续性三班,四班制 四八交叉 四六工作制 五班四运转,能力,75,人员招聘与配置,员工招聘活动的实施 员工招聘活动的评估 人力资源的有效配置 劳务外派与引进,76,劳务外排与引
20、进,作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。,77,外派劳务基本工作程序,填写劳务人员申请表，预约登记 外派公司面试或者向雇主递交个人材料 外派公司与雇主签订劳务合同并由雇主发邀请函 录用人员办理所需手续 劳务人员接受培训 到检疫机关办理健康证明书和预防接种证书 外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续 离境前缴纳有关费用,78,外派劳务的管理,外派劳务管理 项目的审查 人员的挑选 人员的培训,79,劳务引进管理,聘用外国人的管理 外国人的履历证明 聘用意向书 聘用原因报告 从事工作的资历证明 外国人的健康状况 法律法规规定的其他文件,聘用外国人的基本条
21、件 年满18周岁，身体健康 具有必须的专业机能与工作经历 无犯罪记录 持有有效护照 入境后的工作 用人单位办理就业许可证（合同期限） 申请居留证,80,招聘与法律,针对特殊群体的招聘政策。法律面前人人享有同样的就业机会。 2类歧视：一是最明显的“不平等对待”（如提出不要女性）；二是负面影响，根据“受保护的特征” （种族、肤色、性别、宗教、民族、年龄和残疾等）在招聘比例上对某一群体表现出歧视。,81,招聘与法律,1、禁止未成年人就业的法律：禁止使用童工规定（1991年4月15日，国务院发布）禁止任何单位和个人（包括父母或监护人）使用童工。“童工”是指未满16周岁，与单位或者个人发生劳动关系从事有
22、经济收入的劳动或者从事个体劳动的少年儿童）；劳动法第15条规定，“禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。文艺、体育和特种工艺单位招用未满16周岁的未成年人，必须依照国家有关规定，履行审批手续，并保障其接受义务教育的权利”。,82,招聘与法律,2、照顾特殊群体的就业政策：指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役的军人等。劳动法第13条（妇女享有与男子平等的就业权利）、残疾人保障法第4章（劳动就业）、民族区域自治法第23条、兵役法第56条。,83,计算题：,某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下：计划招聘24人，实际招聘22人。招聘中应聘人员为75人，招聘活动中
23、的直接成本为24000元（其中招募成本12000元，选拔成本8000元，录用成本4000元），间接成本为18000元，请计算：招聘单位成本；总成本效用；招募成本效用；选拔成本效用；人员录用效用；录用比；招聘完成比；应聘比。,84,参考答案:,招聘总成本=直接成本+间接成本= 24000+ 18000=42000(元) 招聘单位成本=总成本/实际招聘人数=42000/22(元/人) 总成本效用=录用人数/招聘总成本=22/42000(人/元) 招募成本效用=应聘人数/招募费用=75/12000(人/元) 选拔成本效用=选拔人数/选拔成本=22/8000 (人/元) 人员录用效用=录用人/录用成本=22/4000 (人/元) 录用比=录用人/应聘人=22/75 *100% 招聘完成比=录用人/计划招聘人=22/24 *100% 应聘比=应聘人/计划招聘人=75/24 *100%,85,回顾与总结,学到哪些知识？ 如何应用到工作中？ 如何创新和发展？,86,招聘与配置,Thanks,
