1、第 三 讲,人力资源吸收的管理,人力资源吸收的管理,人力资源吸收的管理,本讲主要内容,工作分析与工作设计 人力资源规划 人力资源选聘,招募中层管理者的困难远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理者相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工
2、商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。,案例,公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到过去素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。问题： 1）这家公司确实存在有提拔和招募问题吗？ 2）如果你是咨询专家，你会有哪些建议？ 3）企业应如何发挥大学毕业生的作用？,案例,人力资源规划,人力资源规划的意义 人力资源规划的内容 人力资源规划的程序 人力资源供求预测 人力资源规划的编制与实施 人力资源管理信息系
3、统,一、人力资源规划的意义,人力资源规划的含义 目标 必要性 意义 内外一致性,（一）人力资源规划的含义,广义：根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。 狭义：具体的提供人力资源的行动计划，如人力资源招聘计划、人员使用计划、薪酬计划、人员培训计划等。,（二）人力资源规划的目标,确保组织在适当的时间使不同的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）： 满足变化的组织对人力资源的需求； 最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力，使组织及其员工需要得到充分满足。,（三）人力资源规划的必要性,组织所处
4、外部环境的变化要求进行人力资源规划 企业内部人力资源的变化要求进行人力资源规划 人力资源从补充到适应需要有一个过程，应周密安排 人力资源管理活动复杂，人力的供求都存在着某种“刚性”。 市场经济条件下更需要进行人力资源规划。,（四）人力资源规划的意义,有助于企业战略目标与发展规划的实现有利于促进人力资源的合理流动，优化人员结构有利于合理配置人力资源，提高人力资源使用效益，减少人力资源浪费 为员工培训、为组织的人事决策提供有价值的信息 有利于及时掌握人力资源市场的变化情况，以便管理者及时提出应变措施 对企业需要的人力资源作适当的储备 有利于员工的职业生涯设计，激励员工，提高员工满意感 有助于减少未
5、来的不确定性,人力资源规划作用的模型,企业目标,工作分析,人力资源规划,绩效评估,员工招聘,培训与开发,职业规划,员工激励,员工问题与处理,人力资源规划与竞争优势（65）,把人力资源管理实践与组织的目标联系起来 为未来的人力资源管理实践搭建积木：许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划 人力资源规划所产生的利益 在工作分配的规划方面进行援助 帮助应付职员配置要求的变化 识别招聘的需要 提供有关信息。公司目标怎样影响雇用、培训和留住雇员的需要；在某些特定领域是否可能出现人员不足或过剩；怎样恰当地开发雇员以满足未来的需要；商业变化有可能怎样影响人力资源需求。,（五）人力资源规划的内外
6、一致性,内部一致性：招聘、甄选、配置、培训以及绩效评估等人员计划的设计应当彼此配合。 外部一致性：人员计划应当成为企业总体计划的一个组成部分。,组织的总体计划,工作分析,组织内有谁可以 胜任这项工作,我们需要什么样 的人来做这项工作,两者相互匹配吗,工作绩效评估 公司资料库 培训 员工与管理人员开发,对薪资和福利 计划有何种 影响,如果不匹配， 我们需要什么样 的人，如何招募 他们,人力资源规划与企业计划的关系,要使人力资源计划真正奏效，就必须将它与不同层次的的企业计划相联系。 在战略计划层次上，人力资源计划涉及的问题有：预计企业未来总需求中管理人员的需求、企业外部因素及估计未来企业内部雇员数
7、量，重点在于分析问题，不在于详细的预测。 在经营计划层次上，人力资源计划涉及对雇员供给量与未来需求量的详细预测。 在年度计划层次上，人力资源计划涉及到根据预测制定具体的行动方案。,制定战略 计划（长期） 组织的环境与 实力研究； 组织的宗旨 与目标； 战略,制定经营计划 （中长期） 计划方案所需 的资源； 组织策略； 开发新项目； 收买和放弃规划,制定预算（短期） 预算； 单位与个人的 工作目标； 项目计划与安排； 对结果的 监督与控制,制定行动方案（长期） 人员审核； 招聘、提升和调动； 组织变革 ； 培训与发展； 工资与福利； 劳动关系,预测需求 雇员数量； 雇员结构； 组织和工作设计；
8、可供与所需的 人力资源净需求量,分析问题 企业需求； 外部因素； 内部供给分析,企业计划过程 人力资源计划过程,人力资源规划与企业计划关系示意图,把人力资源管理实践与组织目标联系起来 战略目标：改进管理质量和领取薪水人员的绩效。 人力资源管理实践： 解雇低绩效者：训练经理们做出准确的绩效评估 激励绩效最高者：开发按业绩支付薪金的方案 提高管理能力：改进管理机构的招聘程序，提供培训 鼓励绩效不佳者退休：实施提早退休方案,借鉴,二、人力资源规划的内容,人力资源规划的分类 人力资源规划的内容,（一）人力资源规划的分类,按规划的时间期限分为短期（半年一年） 中期计划 长期规划（三年以上）一般而言，规模
9、较小的企业不适于拟订详细的人力资源规划，因为其规模小，各种内外环境对其影响大，规划的准确性差致使其指导作用难以体现，小企业规划成本较高也是原因之一。,人力资源规划期限与经营环境的关系短期规划 长期规划不确定性/不稳定性 确定/稳定组织面临诸多竞争者 居于强有力的市场竞争地位 飞速变化的社会、经济环境 渐进的社会、经济环境 不稳定的产品/劳务需求 变化和技术革新 政治、法律环境经常变化 完善的管理信息系统 组织规模小 稳定的市场需求 管理混乱 规范且有条不紊的管理,按规划的范围分为企业整体人力资源规划; 部门人力资源计划; 某项任务或工作的人力资源计划。按规划的性质分为 战略性人力资源规划:总体
10、性和粗线条性 战术性人力资源规划:具体的短期的规划,（二）人力资源规划的内容,企业人力资源规划包括两个层次： 人力资源总体规划:是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 人力资源业务计划:包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。业务计划是总体规划的展开与具体化，并都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。,人力资源规划的内容人力资源规划的具体职能 人员补充规划：企业在自然减员、员工离职、技术或管理革新、扩大规模等情况下需要补充人员时制定的人员补充规划。 人员发展规划：旨在提高员工整体素质，为员工提供各种
11、培训、研讨等活动规划。一般包括晋升、平调、培训等内容。,收集信息,预测人力 资源需求,预测人力 资源供应,制定人力 资源规划,实施人力 资源规划,规划实施的评估与反馈,三、人力资源规划的程序,确定人员 净需求,确定人力资 源规划目标,在制定人力资源规划时 应收集哪些方面的信息？,收集信息,外部信息： 宏观经济发展趋势、本行业发展前景，主要竞争对手动向、相关技术发展、劳动力市场趋势，人口趋势、社会发展趋势、政府法规政策、风俗习惯演变、劳动力择业期望及其变化等。 内部信息： 企业经营战略：目标任务，产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润指标等。 组织环境：管理结构、管理机制、
12、管理风格，组织氛围、薪酬方案、企业文化等。 人力资源状况：素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用、升迁、退休等人力资源政策，员工价值观，员工需要、潜力等。,人力资源供求预测及平衡,预测人力资源需求根据收集的信息，预测企业人力资源的需求量，包括人力资源的数量与质量两个方面。 预测人力资源的供应根据收集的信息，预测人力资源的供应情况，分为内部人力资源供应和外部人力资源供应。,人力资源规划的制定、实施与评估,确定人力资源规划的目标：招聘、辞退、晋升、培训等 制定人力资源规划在预测的基础上制定人力资源开发与管理的总体规划，根据总体规划制定各项具体业务计划及相应的人事政策，以便各部门贯彻执行。 实施人力资
13、源规划将人力资源的总体规划与各项业务计划付诸实施，实现原先确定的人力资源目标。 评估与反馈根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估结果进行反馈。,不同人员在制定人力资源规划中的作用,人力资源规划的项目 高层管理者 职能经理 人力资源部门 专家 制定企业战略目标 制定企业战术目标 制定人力资源战略目标 收集信息 预测内部人力资源需求 分析企业人力资源现状 预测外部人力资源供应 预测内部人力资源供应 制定战略人力资源规划 制定战术人力资源计划 实施人力资源规划 收集实施反馈信息 ,四、人力资源供求预测,人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供求平衡,由未来目标 决定的任务 预测,企
14、业内部人 力供给预测,各类人员 能力 适应性预测,各类人员数 量变动预测,未来工艺技 术变动及生 产率预测,各类人员需求 预测（数量、 质量、时间）,各类人员社会 供给能力预测,人力资源市场 竞争预测,企业外部人力 供给预测,企业人力资源供求预测体系图示,企业 人力 资源 净需求 预测,（一）人力资源需求预测,人力资源需求预测：以企业的战略目标、发展规划 和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业 未来人力资源的数量、质量和时间等进行估计的活动。,需求预测应考虑哪些因素？,人员需求预测中需要考虑的因素企业外部环境因素：未来社会经济发展状况、经济改革 进程等； 企业内部因素： 企业的战略
15、决策：目标、市场与产品组合、技术等； 组织环境：组织结构与职位设置、管理体制与管理风格 销售预测与未来生产任务：未来能影响生产率变化的因素：新技术、新管理方法等；企业劳动定额的先进合理程度： 人力资源现状：数量、质量、结构、流动率、退休等；,人员需求预测的方法 趋势分析（72）：分析过去5年左右时间的人员数量，考虑销售额及生产率的变化来预测未来人员需求。 比率分析：根据原因性因素（如销售额）与所需人员数量的比率确定人员需求。 经验比例法:根据某些人员（如政工人员、医护人员、炊事员占企业总人数的比例进行预测。） 德尔菲法（Delphi)与列名小组法：常用于短期预测。,确定参加预测的专家 并取得他
16、们的合作,向专家们发出问卷， 请他们独立思考并填写,专家们对其他人的结论 发表意见，允许他们 修改自己的结论，但要 求说明理由,收到专家们发回的资料 后，加以整理并汇总成册 后再发给每位专家,专家们填写好问卷后，将 自己的预测结果与建议发回,组织确定预测目标， 并支持问卷形式,将最后结论作为专家预测的结果,专家们达成了 一致意见,是,否,德尔菲法的 操作流程,人力资源需求预测的方法,管理人员的判断：考虑对初始人员需求的修正因素提高产品质量或服务质量的决定或进入新市场的决定；技术或管理变革导致生产率的提高；可能获得的财力资源。,人力资源需求预测的方法,总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法
17、可用一下公式表示：NHR= P + C TNHR未来一段时间内需要的人力资源P现有人力资源C未来一段时间需要增加的人力资源T由于技术进步或设备改进而节省的人力资源,人力资源需求预测的方法,工作负荷法按照历史数据，先算出对某一特定工作每单位时间（如每天）的每人工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标计算出要完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所要的人力资源数。,人力资源需求预测的方法,劳动定额法： N = W / q（1 + R） N：人力资源需求量；W：计划期任务总量；q：企业现行定额； R：部门计划期内生产率变动系数； R = R1 + R2 - R3 R1：企业 技术进步引起的劳动生产
18、率提高系数； R2：由于经验积累导致的生产率提高系数； R3：由于年龄增大及某些社会因素引起的生产率降低系数；,人力资源需求预测的方法,人力资源成本分析预测法人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预测，其公式为：,TB,（S+BN+W+O）（1+% T）,NHR,NHR未来一段时间内需要的人力资源 TB未来一段时间内人力资源预算总额 S目前每人的平均工资 BN目前每人的平均奖金 W目前每人的平均福利，O目前每人的其它支出 %企业计划每年人力资源成本增加的百分数 T未来的一段时间,人力资源需求预测的方法,转换比率分析法首先估计组织中需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量估计秘书、财务人
19、员和人力资源管理人员等其他人员的数量。,人力资源数量,企业经营规模,人均生产率,若考虑到生产率变变化对员工需求的影响，可用一下公式预测关键技能的员工数量：,关键技能的员工数量,目前业务量 + 计划期业务增加量,目前人均业务量（1+生产率增长量）,人力资源需求预测的方法,回归分析预测法。用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，其基本思想是： 确定与组织中劳动力数量和构成关系最大的因素，如产量或业务量 研究在过去组织中的员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和生产率的变化趋势 根据这种趋势对未来的人力资源进行预测。 （1）简单回归分析： Y= a + bX （2）多元回归分
20、析： Y= a + b1X1 + b2X2,生产函数预测法：Cobb DouglasPt :以增量表示的产出水平； C：常数。 Mt：时期 t 内使用的劳动力总数； Kt：时期 t 内使用的资本总额； Ut：对数正态分布误差项 、表示劳动力和资本的输出弹性，即由于劳动力或资本的少量变动而分别引起产出水平的相应变动，通常 | +| 1，只有二者互补时，+ = 1 则，logMt = 1/ (logPt - logC - logKt - logUt),计算机模拟法：建立计算机预测系统。需要以下信息生产单位产品所需要的直接劳动工时、生产当前产品系列的三种销售额计划:最低销售额、最高销售额、可能销售额
21、。,人力资源需求预测的步骤 根据工作分析结果确定岗位编制和人员配置 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合岗位资格要求 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该结果为现实人力资源需求 根据企业发展规划，确定各部门的工作量 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职位及人数，并进行汇总统计，该统计结果为未来人力资源需求 对预测期内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。这两项统计结果的汇总为未来人力资源的流失数。 将现实人力资源需求、未来人力资源需求、未来人力资源流失进行汇总，得到企业整体人力资源需求预测值。,借鉴,（二）人力资源供给预测,
22、企业内部人力资源供给预测影响企业内部人力资源供给的因素 企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡）； 内部流动（晋升、降职、平调等）；跳槽（停薪留职、合同到期解聘等）。 预测方法：内部员工流动可能性矩阵图、马科夫分析矩阵图、 技术调查法、继任卡法与替补图,内部员工流动可能性矩阵图：通过了解内部员工流动 趋势预测人力资源内部可能的供应量 员工流动可能性矩阵图,马科夫分析矩阵图：在矩阵图的基础上加上现任者应用矩阵。,技术调查法（人工信息系统与计算机信息系统) 人员调配图（personnel replacement charts)与职位调配卡（ position replacement card )）
23、继任卡法：运用继任卡来分析和设计管理人员的供应状态。A、B、C、D、E分别添入现任者晋升的可能性、职务、年龄、姓名、任职年限。C1、 C2、 C3添入继任者的年龄；D1、D2、 D3添入继任者的姓名；B1、 B2、 B3添入继任者的职务；A1、 A2、 A3添入继任者晋升的可能性；CE、 DE、 BE添入紧急继任者的年龄、姓名、职务；,A,B,C,C1,C2,C3,CE,1,2,3,D1,D2,D3,D,B1,B2,B3 DE,A1,A2,A3,BE,紧急继任者,E,替 补 图,销售副总经理,50岁,吴大伟,5年,45岁,1,周志新,销售部经理,41岁,2,朱仁明,市场部经理,36岁,3,陈晓
24、东,销售助理,紧急继任者,45岁,周志新,销售部经理,周志新,销售部经理,45岁,7年,45岁,1,陈晓东,销售助理,41岁,2,林明,东区经理,36岁,3,叶晓平,西区经理,45岁,紧急继任者,贺春,市场助理,市场部经理,41岁,朱仁明,4年,42岁,1,贺春,市场助理,35岁,2,苏伟国,广告经理,32岁,3,季四海,品牌经理,36岁,紧急继任者,陈晓东,销售助理,应该立即晋升,可以 晋升一年以后可以晋升,企业外部人力资源供给预测总体经济状况：一般情况下，经济状况好，失业率低，劳动力供给少。 劳动力市场:劳动力供应的数量、质量与结构；劳动力对职业的选择；当地经济发展现状与前景；用人单位提供
25、的工作岗位数量与层次；用人单位提供的工作地点、工资与福利等。 职业市场状况：本企业所准备招聘的特定职业的潜在劳动力供给情况。,人口发展趋势：如我国目前的情况为人口绝对数量增加较快；老年人口的比例增加；男性人口的比例增加；沿海地区人口的比例增加；城市人口的比例增加。科学技术的发展：对人力资源供给预测的影响主要有掌握高科技的白领员工需求量增大；办公室自动化的普及使得中层管理人员大规模削减；服务业的劳动力需求越来越多。政府的政策法规：如为了保护本地区劳动力就业机会而颁布的相关政策与法规。工会,企业所在地的哪些因素 会影响到其人力资源供给？,影响人力资源外部供给的当地环境因素,本地区人口总量与人力资源
26、率 本地区人力资源的总体构成 本地区经济发展水平 本地区教育水平 本地区同一行业劳动力平均价格 与外地相比相对价格、物价指数 劳动力择业心态与模式、价值观 地理位置对外地劳动力的吸引力 外来劳动力的数量与质量 本地区同行业对劳动力的需求 本地区外的其它因素,人力资源供给预测的步骤 进行人力资源盘点，了解企业员工现状 分析企业的岗位调整和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况，据此得出企业内部人力资源供给预测值 分析影响外部人力资源供给的地域性因素及全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测值 将企业内部人力资源供给预测值和外部人力资源供给预测值汇总
27、，得出企业人力资源供给预测值,借鉴,供求总量比较的结果有几种情况？,（四）人力资源供求平衡,企业人力资源总量平衡，结构不平衡的措施根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划，如晋升计划、培训计划等。 企业人力资源供不应求（短缺）的措施 人力资源富余的措施,企业人力资源余缺问题应如何解决？,人力资源短缺时的政策制定,1、使其它岗位的富余人员转岗； 2、培训员工，使之能胜任人员短缺的重要岗位 3、鼓励员工加班加点 4、提高员工效率 5、聘用一些兼职人员 6、聘用一些临时性的全职人员 7、聘用一些正式工 8、把一部分业务转包给其它公司 9、减少工作量 10、增添设备，以弥补人员不足,上策,中策,下策,
28、人力资源富余时的政策制定,1、扩大业务量； 2、培训员工；,积极政策,中性政策,3、提前退休 4、降低工资 5、减少福利 6、鼓励员工辞职 7、减少每个人的工时间 8、临时下岗,9、辞退员工 10、关闭一些不盈利的子公司或分厂，精简职能部门,消极政策,五、人力资源规划的编制与实施,人力资源规划的编制 人力资源规划的实施,（一）人力资源规划的编制,计划的时间段 计划要达到的目标：与企业的目标紧密联系；具体；简明扼要 目前情景分析：分析企业目前人力资源的供需状况，指出制定该计划的依据。 未来情景分析：预测企业未来的人力资源供需状况。 具体内容：包括工作分析的启动、新的员工绩效评估系统、改进后的报酬
29、系统、计划中的培训工作、该推行的员工职业计划、招聘方案、促进人员流动方案等； 计划的制定者：个人、群体或二者结合。 计划的制定时间：计划正式确定的时间,ABC公司人力资源规划 1、计划的时间段： 2、计划达到的目标： 3、目前情景分析： 4、未来情景预测： 5、具体内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 预算（1）（2）（3） 6、计划制定者 7、计划制定时间,（二）人力资源规划的实施,实施：做好 准备、全力以赴、短期计划要严格执行 检查：检查者最好是实施者的上级，至少是平级。检查前要列出检查提纲，明确检查目的与检查内容。检查时要逐条检查；检查后要与实施者沟通检查结果。 反馈：要保持信息的真
30、实性。 修正：,六、人力资源信息系统,人力资源信息系统的内容与功能 人力资源信息系统的基础信息 人力资源信息系统的建立,（一）人力资源信息系统的内容与功能,内 容 企业战略、经营目标及常规经营计划信息。 企业外部的人力资源供求信息及对这些信息的影响因素。 企业现有人力资源的信息。 功 能 可以为制定发展战略提供人力资源数据。 可以为人事决策提供信息支持。 可以为企业管理效果的评估提供反馈信息。 可以为其他有关人力资源活动提供快捷、准确的信息。,人力资源信息系统应包括哪些信息？,（二）人力资源信息系统的基础信息,自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、健康状况等； 知识状况：文化程度、专业、学位、职称
31、与证书等； 能力状况：表达、操作、管理、人际关系能力、特长等； 阅历及经验：做过的工作、担任的职务及任职时间、调动原因、总体评价等； 心理状况：兴趣、偏好、积极性、心理承受能力等； 工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及适应性； 收入情况：工资、奖金、津贴及职务外收入； 家庭背景及生活状况：爱人情况及偏好、家庭职业取乡及未来职业生涯设计等； 所在部门使用意图：提、留、调、降；,（三）人力资源信息系统的建立,建立人力资源信息系统要考虑以下因素： 企业发展战略及现有规模； 管理人员对人力资源有关数据要求掌握的详细程度； 企业内信息复制及传递的潜在可能性； 人力资源管理部门对本系统的运用程度及期望程度； 社会上其他企业人力资源信息系统的建立及运用情况。,人力资源规划与经理的工作,人员配置 留住雇员,人力资源部门的作用,参与战略规划 开发与执行人力资源规划 评价人力资源规划,思 考 题,试分析人力资源规划的必要性与作用。 人力资源规划工作包括哪些步骤？ 如何进行人力资源需求与供给预测？ 人力资源管理信息系统有什么作用？应包括哪些基本内容？,思考,
