1、用心做最好第 1 页 共 16 页人力资源管理期末考试复习资料考试题型：一.名词解释：52=10； 二.单选：201=20；三.多选：82=16；四.简答：65=30；五.论述：38=24。第 1 章 绪论1.人力资源的特点(P2)人力资源的主动性；人力资源的时效性；人力资源的可再生性；2.人口、人力资源、劳动力和人才资源的关系（P3)（）3.传统的人事管理与现代人力资源管理的比较（P6)（）4.知识员工的特点（P17)资产性；自主性；目标性挑战性；个性与多元化；流动性5.人力资源管理部门的变化（P17)人力资源管理部门的角色；用心做最好第 2 页 共 16 页人力资源管理部门的变化；人力资源
2、管理的外包（）外包含义：指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。6.知识经济时代人力资源管理变革的表现（P20） （第九章 5.如何对知识型员工进行激励？（P195） ）战略性人力资源管理的兴起；人力资源管理部门的结构重组；人力资源管理业务外包的兴起；信息技术的广泛应用和eHR的逐步兴起；与员工建立新型的“战略合作伙伴关系” ；全球化HRM成为HRM 的重要战略第2章 战略性人力资源管理(SHRM)1.企业有哪几种经营战略以及每种战略的特点？（P33)企业战略 一般组织特点 人力资源战略持续的资本投
3、资 有效率的生产严密地监督员工 明确的工作说明书严格的成本控制，要求经常而详细的控制报告 详细的工作规划低成本的配置系统 强调技能与技术资格结构化的组织和责任 强调与工作有关的特定培训产品设计以制造上的便利为原则 强调以工作为基础的薪酬成本领先战略将绩效评估当作控制机制营销能力强 强调创新和弹性产品的策划与设计 工作种类多基础研究能力强 松散的工作规划公司以质量或科技领先著称 外部招募公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人 以团队为基础的培训强调以个人为基础的薪酬差异化战略使用绩效评估作为发展的工具集中化战略 结合了成本领先和差异化战略组织的特点 结合了上述人力资源战略
4、2.雇主品牌的含义以及它与产品品牌的差别。 （P34)（）含义：企业在劳动力市场上的定位，是对企业潜在、现有以及已离职员工树立的最佳工作场所的形象。用心做最好第 3 页 共 16 页差别：企业产品品牌与雇主品牌的比较 项目 产品品牌 雇主品牌针对主体 产品和服务的顾客 企业的员工、尤其是特定人才品牌目标 获得顾客对产品的忠诚，保持并扩大产品和服务的市场占有份额获得员工对企业的忠诚，保持并建立员工与公司的良好关系与感情纽带，提高人才竞争力品牌功能1.产出优质产品和服务的承诺2.吸引和留住企业的客户3.提升企业的内在价值4.用品牌价值整合多种资源，提高企业的核心竞争力1.传递良好管理和发展的承诺2
5、.吸引或留住企业的人才3.通过员工帮助企业实现价值最大化4.用雇主品牌价值来整合员工绩效，赢 得企业的核心竞争力品牌回报 企业业绩、利润和市场占有率 企业持久的竞争优势和发展潜力3.雇主品牌的价值(P34) 竞争优势的基石；优秀人才的蓄水池； 减少雇佣双方适配的风险；具有标杆作用，能留住核心人才；产生财务成本优势；对企业品牌产生重要影响第3章 人力资源规划（HRP）1.人力资源规划的定义（P39)：一个企业或一个组织为实现其发展目标，而对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动。2.影响人力资源规划的因素。 （P43)内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化
6、；组织形式的变化；企业最高领导层的理念外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策变化；行业发展状况变化科学技术的发展3.人力资源供求预测图。 （P45)（）人力资源规划平衡外部影响因素企业发展目标企业员工位置空缺 员工培训人力资源需求内部影响因素企业经营计划人力资源供给现有人力资源存量员工内部流动人力资源供求缺口用心做最好第 4 页 共 16 页4.人力资源供求预测的方法有哪些？（P47 P48)人力资源供给预测的方法：人力资源盘点法；人员替代法；人力资源“水池”模型；马尔科夫模型；人力资源需求预测的方法：管理部门预测法；德尔菲法；综合分析法；数学模型法（回归模型、经济模型） ；第 4 章 工作
7、分析1.工作分析（P61):指对某特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。工作描述（） （P62):：“该职位是做什么事情的 ”，包括职位的名称、职责、要求、工作场所。工作规范（） （P62)：“什么样的人来做这些事情最合适” ，包括专业、年龄、必要的知识能力、必备的证书、工作经历以及心理要求。2.工作分析中的术语。 （P63)（）任务:为达到一个特定目的所进行的一项活动；职责（责任）:个人担负的一项或多项任务组成的活动；职位:由个人及其担负的一个或数个职责组成；工作:由一组主要职责相似的职位所组成；工作组:由两个或两个以上的工作组成；职业:由不同的组织中的相似的工
8、作所组成；职业生涯:指个人在其工作中所经历的一系列职位、工作或职业；3.工作分析的原则。 （P65）系统原则；动态原则；目的原则；参与原则；经济原则；岗位原则；应用原则；4.工作分析信息收集方法。 （P66） （）利用已有的资料；优点：降低成本。缺点：岗位责任制、作业统计量、人事档案的记录与实际情况之间是否存在差异。问卷法；优点：收集信息迅速；面较广方法较容易掌握；可数量化。缺点：亦受主观影响、有偏差。观察法；优点：较准确；少主观影响；易核查。缺点：有的工作难以观察到；时间花费较多。采访法；优点：面广、可以收集到所有的信息。缺点：受访谈者和被访谈者主观意识的影响。工作实践法；优点：第一手资料。
9、员工招聘 员工解聘 其他用心做最好第 5 页 共 16 页缺点：不适于某些有危险性的工作。关键事例法；优点：能直接描述人们在工作中的具体活动，可以揭示工作的动态性；适用于大多数分析工作。缺点：需要耗费大量的时间；很难对一般的工作行为形成总的概念。下表（）第 5 章 员工招聘1.员工招聘（P78）：指组织根据人力资源规划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动。2.内部招聘和外部招聘的优缺点。(P82)内部招聘的优缺点：外部招聘的优缺点：3.内部招聘和外部招聘的方法以及对象来源。 （P82 P83）内部招聘方法：布告法；推荐法；档案法；对象来源：提升
10、；工作轮换；内部人员的重新聘用；外部招聘方法及对象来源：刊登广告；职业中介机构；猎头公司；校园招聘；优点 缺点可提高被提升者的士气 “近亲繁殖” （企业的视野会逐渐狭窄）对员工能力可更准确的判断 未被提升的人或许士气低落在有些方面可节省花费 “政治的”勾心斗角可调动员工的工作积极性 必须制定管理与培训计划可促成连续的提升一般只需雇用从最低级别的员工中选拔优点 缺点“新鲜血液”有助于扩宽企业的视野 可能引来企业窥察者比培训专业人员要廉价和快速 可能未选到“适应”该职务或企业需要的人在企业内没有业已形成的政治支持者小集团 可能会影响内部未被选拔的候选人的士气新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间用心
11、做最好第 6 页 共 16 页亲友介绍；自行应征；网络招聘；4.员工甄选（P85）：指组织运用适当的标准和方法从应聘者中挑选合格的人员。5.员工甄选的标准。 （P86）员工甑选标准：信度；效度；普遍适用性；效用和合法性信度：甑选出来的人员如果再用其他挑选标准或方法所得出的结果具有一致性效度：指甑选所得的人员确实是组织所需要的人，主要表现为应聘者的预测工作绩效与其进入组织后的实际工作绩效相一致。6.面试的类型。 （P86）单独面试与集体面试；单独面指与应聘者一对一的面试方法。集体面试是由一个面试班子对应聘者进行“会审” 。结构型面试与非结构型面试；结构型面试是根据规定好的问题及其格式进行提问并且
12、作出规范的记录。非结构型面试没有规定的问题和格式，可以由面试者根据情况临场发问，随时改变意见。答辩会指由应聘者个人回答众多面试者事先设计好的问题；7.面试者的技巧。 （P87）充分的面试准备；问题设计和发问的技巧；沟通技巧；把握面谈过程的技巧；结束面谈的技巧；8.面试中所要注意的问题。 （P88）避免无计划的面谈；选择合适的面谈场所；营造气氛；鼓励应聘者多谈；尊重应聘者；避免情绪化；认真倾听并记录面谈信息；9.员工招聘的程序招聘；选拔；录用；评估（）10.心理测试的概念以及方式。 （P88）心理测试：是用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性差异的一种方法。心理测试包括：智力测试；个性测试；
13、职业能力测试；职业兴趣测试；特殊能力测试。第 6 章 员工职业生涯管理用心做最好第 7 页 共 16 页1.职业生涯（P102）：是员工个人职业的发展历程，包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向的变化，即职位的升降及横向变化。2.职业发展阶段探索期；建立期；职业中期；职业后期；衰退期（）3.影响员工职业生涯的因素。 （P103）教育因素；个人因素；家庭因素；组织因素；社会因素4.职业选择及要素。 （P101）职业选择：是劳动者根据自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑战职业，使自身能力素质和职业需求特征相符合的过程。职业选择的要素：职业技能。职业技能是从事某项特定职业所需要具备的知识、技
14、能和能力的总称。求职者的技能层次越高、覆盖面越广，职业选择的范围越大，择业的成功率越高。在劳动力市场竞争的条件下， “复合型”人才，由于职业应变力与就业竞争力较强，故成为市场竞争热点，用人单位竞相聘用，需求远大于供给。择业意向。择业意向是指求职者的选择偏好和价值判断。择业意向受个人的教育程度、家庭背景与社会观念的影响。择业意向也会受到一些客观条件的影响，包括劳动报酬、福利保障、职业的社会地位、职业的发展前景、个人兴趣爱好和工作条件。政府应当通过政策、舆论、信息、教育与择业指导方面的工作帮助择业者确立正确的择业意向。职业信息。职业信息是求职者职业的依据。职业信息应力求完整、正确且容易获得，从而帮
15、助求职者作出正确的判断和选择。职业信息包括：职业的需求与供给状况、职业的条件与要求、职业的发展前景、职业的特点以及职业的待遇等等。职业岗位。职业岗位是求职者的对象，每一种职业岗位都有其特征。作为提供职业的用人单位，应当根据工作分析和岗位特点来选择员工。求职的员工则应根据自身的客观条件，来选择与之相匹配的工作岗位。在人力资源供求双方双向选择的过程中，尽量做到适人适位。5.员工职业发展途径与发展轨迹。 （P110）职业发展途径是企业为员工实现其职业生涯规划指明方向并给出实施计划的具体方法。员工职业发展途径的类型有纵向职业发展途径；横向职业发展途径；网状职业发展途径；双重职业发展途径。6.职业变动种
16、类。 （P114）用心做最好第 8 页 共 16 页工作轮换是指员工在薪酬和职位等级大致不变的情况下从一种工作到另一工作；晋升意味着职务的升迁，拥有更大的权力和更多的薪酬；降职意味着薪酬减少、地位降低、失去特权和发展机会；停滞是指一个员工较长时间地处在某一职位上没有变动；解雇和辞职都意味着员工退出组织。7.“玻璃天花板”效应。 （P119）“玻璃天花板”效应也被称为职业生涯高原，是指员工已不大可能得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升是似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。“玻璃天花板”效应表现为职业发展的停滞状态，按照造成停滞状态的原因，可分为结构型
17、停滞；满足型停滞；生活型停滞。第 7 章 员工培训1.员工培训（P125）：指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。2.员工的培训种类。 （P130）员工职业生涯发展培训（）员工职业生涯发展培训是与员工职业生涯各个发展阶段相联系，提高员工晋升或发展素质的培训。主要包括：新员工入门和上岗培训；员工上岗后的适应性培训；员工转岗的培训；专业技术人员培训；管理人员培训：高层管理人员培训、中层管理人员培训、后备管理人员培训；员工退休前培训。员工的专门项目培训
18、。员工的专门项目培训指为达到专门的目的而对员工进行的培训。主要包括：转变观念的培训；专项技术培训；专项管理的培训。在职培训受训者被期望通过对熟练员工进行观察和提问来学习相关的工作。这种方式可能使受训者因此而接触到一些有用的东西，但这种类型的培训不会使员工得到完整的工作技能。受训者害怕提问，结果就不能充分理解每项任务的原理和方法。同样，他可能没有机会观察到工作中可能遇到的各种不同的情形。他也不可能有实践或反馈的机会。工作指导培训工作指导培训开始于工作分解，即分步骤列出应如何工作。伴随工作分解的是对每一步骤的关键点的描述。所谓关键点，就是帮助工人有效而安全地执行任务的建议。使用工作指导培训时，培训
19、者首先讲解并演示任务，然后让受训者一步步执行任务，必要时给予纠正性反馈。一旦受训者连续两次执行任务而无需提出反馈时，培训结束。该方法对于教导受训者如何执行相对简单并可以一步步完成的任务非常有效。其他培训方法电脑化培训；视频培训；互动式视频培训；室外培训项目；游戏3.培训的各种方法及优缺点。 （P136）在职培训是指员工不脱离工作岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训。包括：技术短训班和管理知识技能培训班；带职学习；企业轮训；项目培训。在职培训的优点：节约培训成本，员工不必离开工作单位，一般也不需要专门的训练设备或教材。一方面可节省很多学费、差旅费和资料费等直接成本；另一方面由于边工作边学习
20、，对工作影响相对较小，可节省很多机会成本；受训者所学到的知识和技能可直接在实际工作中得到运用和验证，而且培训情况能迅速在实际工作中得到反馈，便于检验培用心做最好第 9 页 共 16 页训效果以及进行必要、及时的纠正，因而有助于增强培训的针对性和实效性。在职培训的缺点：有时缺乏良好的组织，受训者边工作边接受培训容易分散精力；一些昂贵的仪器设备和工作场所也会限制受训者操作，因而影响培训效果。离职培训是指员工离开工作岗位，在一段时间内专门从事某些知识和技能的学习。包括：攻读学位；出国培训；外单位培训；本企业离职培训。离职培训的优点：能使受训者学习时间有保证，精力集中，过程连贯，免受工作或其他事情的干
21、扰，因而有助于受训者获得更多的知识和技能，从而有利于提高培训的效果和质量。离职培训的缺点：由于受训者要脱离现工作岗位专门接受培训，因而会使工作收到损失，进而影响组织绩效。同时进入高等院校、科研机构等进修学习，往往还需支付学费、伙食补助费、差旅费、资料费等费用支出。因此，离职培训的成本往往较高。离职培训的成本包括两部分：机会成本，即受训者放弃工作使组织绩效（如产值、销售额或利润等）受到的损失；直接成本，即受训者的学费、差旅费、伙食补助费和资料费等因参加离职培训而发生的直接费用支出。事实上，从成本角度讲，离职培训要比在职培训的成本高得多。4.如何收集培训信息？（P133）组织的培训需求分析：调查现
22、状；预测组织未来的人力资源需求，包括不同层次、不同类别的人力资源需求；综合分析现有的人力资源供求情况，确定人力资源培训的项目和主要内容；作出培训费用测算和预期的培训收益测算，确定参加培训的总体人数、时间等。员工的培训需求分析：员工培训意向调查，可采用的方法：绩效评估；会谈；调查表；考察；工作抽样；评估分析员工的工作行为和培训意向。5.培训需求分析方法比较。 （P134）技术 优点 缺点得到有关工作环境的数据 需要水平高的观察者现场观察将评估活动队工作的干扰降至最低 雇员的行为方式有可能因为被观察而受影 响费用低廉 时间长可从大量人员那里收集到数据 回收率可能会很低，有些答案不符合要求调查问卷易
23、于对数据进行归纳总结 不够具体是有关工作程序的理想信息来源目的性强专业术语太多阅读技术手册和相关工作记录 是有关新的工作和在生产过程中新产生的工作所包含任务的理性信息来源 材料可能已经过时费时分析难度大访问专家 有利于发现培训需求的具体问题，以及问 题的原因和解决方法需要水平高的访问者绩效考察 有助于弄清楚导致绩效不佳的所有原因 有效性的前提条件十分苛刻用心做最好第 10 页 共 16 页针对性强，可以形成一个书面的绩效辅导清单6.内部讲师和外部讲师的优缺点。 （P138）优点 缺点熟悉企业内部环境较为了解和认同企业文化与员工有更多的共同语言欠缺课程设计的技巧能够以员工欢迎的语言和熟悉的案例故
24、事诠释培训的内容 欠缺授课方法的技巧能够将自身在工作中总结出来的经验和成果与员工分享，具有较强的可操作性能够有针对性的传播企业真正需要的知识和技能，易于员工的接受和理解内部讲师对讲师也是一种有效激励欠缺课堂组织的技巧培训经验比较丰富 对企业缺乏了解课程设计的技巧较强外部讲师授课方法的技巧较强 容易造成培训效果的缺失7.培训效果评估方法比较。 （P142） （）方法 具体的过程 优点 缺点1.访谈和一个或多个人进行交谈，以了解他们的信念、观点和观察到的东西灵活；可以进行解释和澄清；能深入了解某些信息；私人性质的接触引发的效应在很大程度上是回应性的；成本很高；面对面的交流障碍；需要花费很多人力；需
25、要对观察者进行培训2.问卷调查用一系列标准化的问题去了解人们的观点和观察到的东西成本低；匿名的情况下可提高可信度；可以在匿名的情况下完成；填写问卷的人可以自己掌握速度；有多种答案选项数据的准确性可能不高；如果是在工作中完成问卷填写的，那么对这个过程很难进行控制；不同的人填写问卷的速度不同；无法保证问卷回收率3.直接观察对一项任务或多项任务的完成过程进行观察和记录不会给人带来威胁感；是用于测量行为改变的极好途径可能会打扰当事人；可能会造成回应性的反应；可能不可靠；需要受过训练的观察者4.测验和模拟在结构化的情景下分析个人的知识水平或完成某项任务的熟练程度成本低；容易记分；可迅速批改；容易施测；可
26、大面积采样可能会带来威胁感；也许与工作绩效不相关；对常模的依赖可能会歪曲个人的绩效；可能有文化带来的偏差用心做最好第 11 页 共 16 页第八章 人际沟通与冲突处理1.人际沟通的种类。 （P151）垂直沟通和水平沟通；浅层沟通和深层沟通；双向沟通和单向沟通；口语沟通和非口语沟通。2. 沟通网络的类型。 （P157）正式沟通网络（五种）：链型、轮型、环型、全通道型、Y 型沟通网络；非正式沟通网络（四种）：单线型、流言型、随机型、集束型。正式沟通网络的类型比较3.上下级人际关系的沟通障碍。 （P161）管理人员并未真正理解信息含义；缺乏必要的信任感；对沟通缺乏必要的认识沟通过程中信息过载；下属心
27、理因素第 9 章 员工激励1.正激励（或正强化）和负激励（或负强化）含义。 （P188）正激励：对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以便使这种行为出现得更多；负激励：对员工违背组织目标的行为进行惩罚，以使这些行为不再发生。2.弗洛姆的期望理论。 （P185）基本观点：一个人在采取某种行为之前，他会对达到这一目标而可能采取的几种不同行为加以比较、权衡，然后选择并采取一种自己认为最有可能达到目标的行为。因此，人们只有预期其行动有较大可能达到某个目标的情况下，才会被充分激励起来，进而采取行动，达到预期目标。基本公式：激励力量（M)目标效价(V)期望值(E)（）3.亚当斯的横向公平（或外部公平）和
28、纵向公平（或内部公平） 。 （P186）横向公平：就是把自己所获得的报酬与投入的比值和组织内其他人的比值做比较，只有相等时，他才认为是公平的。如果比值比值比其他人小，他会产生不公平的感觉，工作积极性受到影响。他可能会要求增加自己的收入，或者减少自己今后的努力程度，以便使比值趋于相等；如果比值比其他人大，为减少不平衡感觉，他可能会在开始时自动多5.档案记录分析使用现有的信息，比如档案或报告可靠；客观；与工作绩效关系密切要花费大量的时间；对现实进行模拟往往很困难；开发成本很高用心做最好第 12 页 共 16 页做一些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的
29、待遇，于是他的工作积极性又恢复到原先的水平。纵向公平：就是把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获得报酬的比值进行比较。只有相等时，他才会认为公平。否则就会形成不满情绪，影响工作的积极性。3.X 理论和 Y 理论关于人性假设以及各自特点。 （P190）X 理论X 理论假设：员工天生是懒惰的，厌恶工作，只要有可能就会规避工作；人类对工作的厌恶机器强烈，只用奖励仍无法使他们努力工作，唯有给予惩罚的威胁才能 有效；一般人大都宁愿受人监督，性喜规避责任，志向不大，但求生活安全，无忧。X 理论特点：强调严格管理制度，加强物质激励；只要能确保员工生活有保障，满足他们基本的
30、生存需要，就能促使员工按 照组织制订的目标努力工作；物质激励或金钱就被视为激励员工行为的主要因素。Y 理论Y 理论假设：大多数人愿意工作，愿意为社会和他人作出贡献；外力的控制及惩罚、威胁并非是促使员工向组织目标努力的唯一办法。人为了达成其本身已经承诺的目标，将进行“自我督导”和“自我控制” ；人对于目标的承诺是由于达成目标后会产生一种“报酬” ，其中最重要的是自我需要和自我实现需要的满足；只要在合适的条件下，一般人不但能学会承担责任，而且能学会争取责任；以高度的想象力、智力和创造力来解决组织中的各种问题，应该是大多数人拥有的能力，并非少数人所独具的能力；在现代社会里，常人的智慧、潜能仅有一部分
31、得以利用。Y 理论特点：提供了一种民主宽容的管理方式；能让员工最大限度地发挥自己的创造力和能动性；能让员工成功地自我管理；精神激励和员工生涯发展激励被视为激励员工行为的主要因素。Y 理论典型斯坎伦计划（ ）：由约瑟夫斯坎伦在 1937 年首先提出来的，通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励，当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。4.如何对知识型员工进行激励？（P195） （） （第一章 6.知识经济时代人力资源管理变革的表现（P20） ）构筑收入基准，发挥货币的多重激励效应；增加管理柔性，给予知识型员工更多自主性；制定生涯计划，以自我实现需
32、求激励员工；差异对待，制定个性化激励方案；整体照应，平衡一致性与差异化第 10 章 绩效评估1.绩效评估的方法以及各自的优缺点。 （P211）用心做最好第 13 页 共 16 页排列法和对比法排列法 优点：简便易行；缺点：适合评估数量不多、且从事相同工作的人员也可用于评估同一部门的人员。对比法 优点：评估误差较小；缺点：工作量较大，同排列法一样，也适合于少量人员的考核。强制分类法：将员工绩效分成若干个等级，用于评估对象较多的评估工作。量表评估法：根据设计的等级评估表来对被评估者进行评估的方法。优点：无论被评估者人数是多还是少，这种方法都适用；这种方法定性定量考核较全面常用的绩效评估量表：绩效评
33、估表；绩效记分表关键事件法：是指企业的主管人员将其下属在工作中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为记录下来，然后每半年或一年，主管和下属根据所记录的特殊事件共同讨论下属的工作绩效。优点：为主管人员评价下属的绩效提供了确切的事实证据，使考核更加客观公正；可以避免近因效应；可使主管清楚地了解下属是通过何种途径来消除不良绩效的。缺点：记录和观察费时费力；能做定性分析，但不能做定量分析；很难使用该方法在员工之间进行比较，也不适合做人事决策。关键事件法常用作等级评价技术的一种补充。关键绩效指标法（KPI)：是通过对企业内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而来衡量
34、流程绩效的一种目标式量化管理指标。360 度绩效评估：是由被考评者的上司、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。特点：多角度；分类评估；匿名评估。优点：更多的信息渠道；可信度高；重视团队建设；促进员工的个人发展。缺点：工作量大，成本高；信息和评分有时不一致；若运用不当，后果严重。2.效度和信度的含义。 （P209）效度：是指评估测量的准确程度。体现正确的绩效标准、合理的绩效评估项目或评估因素、适当的等级、分数或权数。信度：是指评估测量的稳定程度和一致程度。体现在对同一岗位的绩效标准，在一定的时
35、期内应该保持一致。3.绩效评估应遵循哪些原则？（）公开透明原则； 客观公正原则；全方位评价的原则；经常化制度化的原则；4.影响绩效评估的因素。 （P210） （）用心做最好第 14 页 共 16 页5.如何进行绩效评估面谈及沟通？（P222）绩效评估面谈的准备确定面谈者；收集与分析信息 起草绩效评估面谈提纲；选择面谈的时间、地点并通知面谈对象。绩效评估面谈的程序面谈开场；面谈对象简要进行自我评估；面谈者对面谈对象进行评估；双方商谈；进一步讨论；确定绩效评估的得分或等级；绩效评估面谈结束绩效评估面谈的注意事项保持友好的认真的态度；先肯定成绩,再指出缺点；评估以事实为依据；着重员工的工作绩效,避免
36、涉及与此无关的问题；把握面谈的局面，避免冷场，避免出现双方的冲突和僵局第 11 章 员工薪酬与福利1.员工薪酬确定的影响因素。 （P238） （）用心做最好第 15 页 共 16 页2.员工福利的重要性。 （P264） （）含义：员工福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令即相关规定，为改善员工及其家庭生活水平、增强员工对企业的忠诚感、激发工作积极性等为目的而支付的辅助性货币、实物或服务等员工福利的特点：补偿性；均等性；补充性；集体性员工福利的作用：福利具有维持劳动力再生产的作用；福利是激励员工的重要手段3.弹性福利制的概念以及优缺点。 （P271）概念：弹性福利制又称为“自助餐式”福利，
37、即员工可以从企业提供的一份列有各种福 利项目的菜单中自由选择所需要的福利。类型：附加性；核心加选择型；弹性支用帐户；套餐；选高择低型优缺点：优点：对员工：员工可根据自己的情况，选择对自己最有利的福利，能够有效激励员工；对企业：一方面可使员工了解每项福利和成本间的关系，方便雇主管理和控制成本；另一方面也比较容易吸引和留住人才。 缺点：执行自选福利计划需要花费相当的文书和管理费用；虽然很多员工喜欢弹性福利，但许多人并不喜欢将时间花在选择福利项目上，因此，最终效果并不理想。4.如何确定薪酬，保证薪酬的透明度？（P248） （）下表：基本薪酬体系设计程序（职位）用心做最好第 16 页 共 16 页5.宽带薪酬。 （P241）含义：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级，以及相应的较宽的薪酬变动范围。
