1、以界定商业结果为前提设计培训的完整体验 宋宁宁 石油化工管理干部学院 摘 要： 将培训转化为商业结果:学习发展项目的 6D 法则一书认为, 培训的最终目的是要有商业结果的回报。6D 法则的 6D 分别代表了 6 种推动高效学习的法则。这其中的第一个法则“Define”就开宗明义地指出要界定商业结果, 在这个终极目标的前提下来设计 (“Design”) 培训的完整体验。本文就重点探讨界定商业结果和设计完整体验这两个法则 (Define、Design) 对企业培训的启发和借鉴意义。关键词： 培训; 6D 法则; 商业结果; 培训体验; 作者简介：宋宁宁 (1981) , 女, 山东威海人。毕业于中
2、国人民大学中国哲学专业, 博士研究生。高级政工师, 现就职于石油化工管理干部学院。电子邮箱:。收稿日期：2017-6-14Designing a Complete Training Experience with Defining Business Results as the PrerequisiteSong Ningning SINOPEC Management Institute; Abstract： According to The book “The Six Disciplines of Breakthrough Learning: How to Turn Training and
3、Development into Business Results”, the ultimate goal of training is to generate return of business results. The “six disciplines” refer to six rules to promote efficient learning. The first rule, “Define”, says that the desired business results should be clearly defined, and one should “Design” the
4、 training experience on the premise of setting the defined business results as the ultimate goal. The paper focuses on discussing the insights for corporate training provided by the disciplines of “Define” and “Design”.Keyword： training; the six disciplines; business results; training experience; Re
5、ceived： 2017-6-14在注重创新和效率的今天, 几乎所有知名企业都有自己的企业大学或者培训中心, 都非常重视对员工的培训。然而, 培训是为了什么?怎样的培训才真正有效果?相关的理论和文章很多, 由卡尔霍恩威克 (Calhoun Wick) 、罗伊波洛克 (Roy Pollock) 和安德鲁杰斐逊 (Andrew Jefferson) 合著的将培训转化为商业结果:学习发展项目的 6D 法则一书提供了一个全新的视角, 认为培训的最终目的是要有商业结果的回报。6D 法则的 6D 是 6 个以 D 开头的英文单词, 翻译过来就是从界定商业结果、设计完整体验, 到引导学以致用、推动学用转化,
6、 再到实施绩效支持、总结培训效果, 分别代表了 6 种推动高效学习的法则 (见图 1) 。这些法则整体来看是一个具有强大内在逻辑的流程, 但是分开来看又都可以自成一体, 正如罗伊所说, 认真实践任何一条法则都可以改善培训结果。这其中的第一个法则“Define”就开宗明义地指出要界定商业结果, 在这个终极目标的前提下来设计 (“Design”) 培训的完整体验。本文就重点探讨界定商业结果和设计完整体验这两个法则 (Define、Design) 对企业培训的启发和借鉴意义。图 1 6D 法则示意图 下载原图1 界定业务结果第一法则是界定业务结果, 就是清楚界定学习项目为企业带来的预期结果, 以终为
7、始, 从“为什么”开始, 从根源出发。这也可以说是 6D 法则的基础, 是最重要、最基本的原则。本书作者之一的罗伊波洛克指出:职场学习专家需要把关注重点从提供培训转移到改善绩效。所以, 清晰地“界定业务结果”非常重要, 目标越明确, 越容易设计出有效的战略, 这也会让课程设计变得更加简单, 更容易获得管理层的支持。因为在管理者眼中, 培训只是一种实现目的的手段, 是企业众多战略中的一种。所以, 培训应该是让企业受益, 如果仅仅是个人受益, 个人的兴趣得到了培养, 眼界得到了开阔, 但对企业的绩效没有帮助, 那么培训无疑还是失败的。1.1 需要厘清的问题作为培训师, 很多时候会遇到这样的情形,
8、那就是企业需求或者组织需求与学员的个人需求是不匹配甚至冲突的。那么, 如何化解这种冲突?如何平衡企业和学员的需求?按照 6D 法则的第一条, 以界定业务结果为指引, 我们需要厘清几个问题。“培训的出资方希望培训是成本还是投资?”答案:“投资。”“如果是投资, 应优先需要关注谁的利益?”答案:“投资人。”“企业和学员, 谁是投资人?”答案:“企业。”“所以, 应该优先关注谁的利益?”答案:“企业。”回到刚才的问题, 如何平衡企业和学员的需求?答案不言而喻。平衡, 说明天平两边地位差不多, 而站在以终为始的角度来看, 企业和学员的需求, 本身是从属关系, 是不对等的。因此, 至少在企业组织的培训当
9、中, 学员的需求应该让位于企业的需求, 要以整个企业战略、目标和绩效达成为最终目的。我们有时候会顾忌一味满足企业需求而忽略学员的需求会不会造成学员的抵触情绪?其实大可不必, 因为在成人培训中, 作为学员非常清楚地知道企业出资让自己来培训是为了什么, 不是为满足个人的兴趣爱好, 也不是换一个城市放松心情, 而是为了通过培训改善自己的工作行为, 从而提升企业的绩效。所以, 当我们打着满足学员需求的旗号提供已有课程清单, 让学员或者人力部门负责人进行勾选, 这种方法虽然简单省事, 但对于提升绩效几乎没有任何帮助, 如果长此以往, 其结果将会使我们的培训项目受挫、培训专业度遭受怀疑、培训品牌受到影响。
10、但是, 把培训的关注重点转移到绩效上来并非易事。即便是 6D 工作坊的学习专家们也预测, 在他们组织过的培训中, 注定有 20%-50%的失败率, 因为企业并不清楚培训要为他们带来怎样的绩效。其中的一个重要原因就来自参培单位的企业领导, 因为许多领导都以为培训是一种简单的万能药, 组织培训就应该像叫一个百度外卖一样简单, 仅仅做一下课程挑选的选择题就行了。或者选择一类培训对象, 指定一个培训名称, 比如 XXX 能力提升培训班。至于如何提升, 提升哪些方面, 怎样检验是否提升, 这些似乎都与他们无关, 而应该是组织培训一方的工作。因此, 培训项目组在调研访谈时, 受访领导一开始可能说不清相关的
11、业务论据, 也拒绝承担相应的责任。1.2 使用结果规划轮要想改变这些企业以及领导对培训的看法, 让他们学会站在业务结果的角度看待培训, 必须付出足够的耐心和毅力。或许是听到了大多数培训师的无奈心声, 在第一法则中, 作者很贴心地详细讲解了如何界定业务结果。他们介绍了一个工具结果规划轮 (图 2) 。简单来说, 就是一份需求调研的面谈指南。也就是当我们在与企业领导进行沟通之前, 可以用这个结果规划轮架构起一个谈话框架, 推动双方就学习项目的最终结果达成共识, 而这个结果也是学习项目的最终评估标准。图 2 结果规划轮 下载原图如何开始与业务领导的讨论是很重要的, 因为访问者使用的方式也许与他们过去
12、惯常使用的不一样, 所以结果规划轮建议我们在访谈中尽量用商量的方式来进行对话, 并尽量抛出问题的价值所在。比如, 我们可以这样对业务领导说, “正如我们所知道的那样, 培训需要时间和金钱投入, 我们需要确保您的投资一定能得到回报。所以, 我们对您的绩效挑战和预期目标了解得越多, 越能设计出有效的培训项目。您愿意花几分钟时间回答几个问题并提供一些额外信息吗?”这段话表明了是为对方的利益着想, 所以大多数受访领导都会乐于接受并配合接下来的问题。在结果规划轮中, 第一步就是引导对方澄清到底想要通过培训取得什么样的结果?如果对方回答得太宽泛, 就要进一步追问具体的步骤。在明确结果之后, 第二步要考虑的
13、问题就是学员应该做什么?引导对方描述所期望员工的行为变化是什么。如果员工行为产生了变化, 第三步就是, 谁来注意和确认这种变化?这一点很重要, 要跟领导确认。因为如果没有人关注这种变化, 那学员培训后的行为改变动力就不存在, 既然变与不变都不会有人在意, 甚至送我来培训的领导都不在意, 那我为什么要克服自身的惯性去改变自己的行为呢?最后一步就是结果的确认。即, 假如您认为这次培训是成功的, 那么它成功的标准是什么?这个标准必须与对方达成一致。我们可以通过一些具体的问题来这样引导对方, 比如, “您是否同意, 如果培训结束十周后, 学员的大多数直接上司都评价他们有正面的改变了, 就说明培训项目是
14、成功的?”或者“请您想象一下, 从现在起的三个月后, 假如我们在总部的走廊上相遇, 您对我说:咱们那个培训项目效果确实不错。那么, 是哪些既成的现实让您会这么说?”从想要得到什么样的结果, 到员工需要做出哪些改变, 再到谁来衡量这些改变, 最终到结果如何确认。这就是一个完整的结果规划轮的内容。规划轮的应用既是一门科学, 又是一门艺术。说科学是因为访问者可以据此提出逻辑清晰又引人深思的问题架构起整个面谈, 帮助对方把关注点转移到绩效结果上来。说艺术, 主要体现在从技巧上如何艺术性地提出问题。比如, 尽量使用开放性的问题, 交流过程中要不时停下来重复对方刚才说的内容, 一方面可以使对方进一步确认自
15、己的回答, 另一方面也可以为对方提供进一步思考和完善回答的时间, 等等。所有的这些内容, 在工作坊中都为我们提供了相应的样本进行参考。界定商业结果, 就是头脑清晰地判定本次培训所期待的业务目标是什么, 以这个目标来给整个培训定调, 这个目标既是整个培训得以开始的理由, 也是检验最终培训是否成功的标准。所以, 它的重要性可想而知。罗伊在谈到这一法则时, 特别强调:界定业务结果是一切学习项目的基石。如果培训人员忽略了这一步, 就会把整个项目置于风险之中。2 设计完整体验在明确了业务结果的大前提下, 第二个法则是设计完整体验。即主动规划和干预传统学习项目开始前后的活动, 以及由此获得的结果。简单来说
16、, 就是培训不仅仅是培训本身, 还包括了向前和向后的延伸, 即把培训流程化。与其他流程一样, 学习项目的最终结果也是整个流程中的最薄弱的一环决定的。因此, 即便学习项目本身无懈可击, 如果在应用环节出了差错, 项目就无法为企业带来任何价值。所以, 成功的企业学习项目, 不仅只关注项目本身, 还要关注之前的准备和之后的实践, 这也是第二法则, 设计完整体验的意义所在。设计完整体验之所以重要, 是因为项目中的每一个细节都不容忽略。比如, 如果讲师在课堂上讲的内容与学员的预习作业一模一样, 那学员就会心安理得地忽略课前预习。再比如, 如果学员知道培训结束后公司不会有任何跟进项目, 也不会在意他们有没
17、有在工作中应用学到的内容, 他们就一定不会全心投入到学习项目当中。第二法则要告诉我们的是, 如果企业把所有的关注、资源和精力都放在“学习活动”上, 项目的潜力就会受到影响, 学习废料的数量就会增加。这里解释一下, 学而不用, 就被称作是学习废料。我们要打破“学习活动”的局限, 用系统思维来考虑培训这个问题。6D 法则认为, 一个完整的学习体验包括四个阶段, 分别是:学习者、学习规划和学习环节的准备;指导性学习;学习转化和应用;评估改善。这四个阶段影响着学习者运用新知识的能力和意愿, 因此也影响着学习项目的有效性。2.1 学习者、学习规划和学习环节的准备在准备阶段的一个重要目标就是确保学员拥有正
18、确的学习态度和预期。因为同样的课程, 不同的预期会产生不同的结果。罗伊举了一个很经典的例子, 就是在麻省理工学院的一间教室里, 在上课前所有的学生都收到了一份即将授课的教师的简介。只是一半学生收到的简介写着, 这是一位很有激情的老师。另一半学生收到的简历写着, 这是一位非常严谨的老师。除此之外, 其他的内容完全相同。课程结束后, 收集所有学生对课程的评价, 发现之前拿到写着老师很有激情的简介的学生, 对课程的印象都非常好, 认为老师讲的生动有趣, 很有激情。而另外拿到写着老师非常严谨的简介的学生, 则认为课程理论性太强, 有些枯燥。可见, 如果几个字就能改变学员的学习体验, 那么, 学员对于学
19、习项目的先入为主的态度也一定会影响他们的体验和最终成果。也就是说, 如果准备阶段 (包括对学习规划、学员过往经验、学习环境等的准备) 的工作没有做好, 学员对项目本身的实际效用期望值就会降低, 学员参加学习项目的意愿也会大打折扣。2.2 指导性学习完整学习体验的第二阶段是指导性学习, 就是要确保学员了解学习内容与自身的关联性和实用性。只有当学习内容与他们有明确的关联性时, 他们才会有更高的学习动机和学习效率, 也就是要建立起一条学习的价值链。在选择学习内容的时候, 我们以业务目标为标准;在选择学习方式的时候, 我们参考预期绩效进行决策。这样, 学员就可以更清晰地看到学习内容的关联性, 从而更容
20、易在内心产生“参加这次培训或许会对我今后更好地应对工作有帮助”这样的正面暗示。2.3 学习转化和应用完整学习体验的第三阶段是转化和应用。不管阶段二涵盖了多少学习内容, 如果这些内容不能在实践中改善绩效, 学习项目就是在浪费企业的成本。现在问题在于, 对于学习的转化和应用, 我们很难做到知行合一。道理大家都懂, 但是转化率依然很低, 问题在哪里?6D 工作坊的专家们认为有三个主要原因, 一是培训就是一次活动的想法依然占主导地位。关于这一点, 我们不妨设身处地想一下, 在培训项目数量密集、时间紧压力大的情况下, 这种“一次性活动”情绪更容易占上风。二是培训后的空白地带无人填补, 培训部门和管理部门
21、没有对学用转化和培训产出做出明确的责任分工。培训部门面临的是接踵而至的其他培训项目, 管理部门面临的是除了本次培训之外的其他数不胜数的工作内容, 因此双方都不愿意花费时间和精力去思考自己的责任和分工。三是缺乏有效的流程管理系统。这里的流程即设计完整体验中, 包括向前和向后延伸的项目流程。因为没有这种管理系统, 所以是否能够做到完整体验的设计完全靠项目负责人的自觉, 这也是一个重要的问题所在。2.4 评估改善设计完整体验的第四个阶段是评估。之所以将评估纳入完整的学习过程, 因为它可以带来强大的动力。当然这里的评估不等同于对于教师的评价, 而是基于是否提升绩效的评估, 也就是对于学员培训后行为改变
22、的评价, 包括认可或者否定这种改变。有这样一个试验, 将做同样工作的对象分为三组, 第一组的工作获得了认可, 第二组的工作完全被忽视, 第三组的工作则被直接否定。令人惊讶的是, 第二组实验对象的最终成果与第三组非常接近。这说明, 如果人们的工作被无视, 他们继续前进的动力就会大受影响, 这跟工作成果被人完全否定带来的打击一样大。所以, 我们应该根据员工的应用情况, 采取多种形式认可和奖励他们的努力和改变。事实表明, 来自外界的认可可以给人们带来强大的动力。学员需要觉得自己做出了进步并且得到了外界的认可, 才能自信地回答“我愿意付出努力去实现改变”并持续付出努力。这就是评估的意义所在。3 结论准备、指导性学习、转化应用以及最终的评估, 构成了完整的学习体验的设计。这种理念超出了我们对于企业学习的传统认知。当然, 理论的归纳总结并不困难, 但是真正的践行, 目前企业培训要走的路还很长。参考文献1 (美) 罗伊波洛克等.将培训转化为商业结果:学习发展项目的 6Ds 法则M.电子工业出版社.2016. 2田俊国.上接战略, 下接绩效:培训就该这样搞M.北京联合出版公司.2013.
