1、人力资源管理主讲教师：高世葵,人力资源规划是把其他所有的人力资源活动连接在一起并把这些活动与组织的其余部分整合起来的线。管理专家苏珊杰克逊和兰道尔舒勒,【本章点睛】,史玉柱的失败 巨人集团史玉柱的失败，明地里败在巨人大厦，暗地里，却也是败在巨人管理人才准备不足。 回过头来看，巨人集团的失败的一个重要因素就是，在人才结构上确实存在严重而明显的缺陷。巨人非常缺乏资产管理和运作人才，缺少金融方面的人才，也缺乏公关人才，更缺乏具有战略眼光和把握宏观的综合性管理人才。在创业时期，这个问题并不明显，但在年后，当产业涉及到电脑软件、房地产、生物工程三大领域，拥有多名员工和数亿资产，由轻骑奇袭变成大兵团作战时
2、，这种管理人才就显得至关重要。但巨人集团很少直接招聘中高层管理人员，大多是招聘一线人员，然后一步步提拔，招聘一线人员时当然是年轻人。由于巨人集团扩张速度过快，对管理人员需求量很大，因此很多年轻人得到迅速直接提拔。 这样的人才格局，不是史玉柱刻意而为，是与巨人迅速膨胀有关。,【先导案例】,案例带给我们的启示的是什么？1、企业的发展战略一定要结合企业内部人力资源的数量、能力、结构等人力资源现状而制订；2、为了实现企业的战略发展目标，必须围绕战略目标制订人力资源的规划。,【先导案例】,人力资源规划专题,思考题一、why? 为什么进行人力资源规划？人力资源规划作用何在？二、what? 什么是人力资源规
3、划？人力资源规划有哪些类型？三、how? 进行人力资源规划程序是什么？方法措施是什么？,人力资源规划是?职能在人力资源管理活动中的应用。为什么要? 呢？什么样的?,一、为什么？,1、人力资源规划的原因？,影响现代企业生存与发展的三股力量3C competition、customer、change,一、为什么？,1、人力资源规划的原因？,那么影响人力资源供求变化的具体因素有哪些？ 环境的变化需求还是供给？ 举例 人力资源自身的不断变化供给 举例？ 组织发展的变化需求 举例？,战略目标的变化：扩大规模、开拓市场、开发新产品、进入新领域手段的变化：技术革新、管理方式的变化市场环境的变化、竞争对手的变
4、化自然减员（病、残、老、死）人员流失（辞职、解聘）劳动力市场的变化人事政策法律的出台,内、外环境发生变化，有直接变化，有间接变化,职位空缺 经理：对不起，我不能雇用你了，这里已经有许多工人了，他们的名字连我也登记不完。 求职者：那你正好安排我这份工作专门为你登记工人的名字。,缺乏事先的外部人力资源的供求分析、缺乏有效的招聘计划造成工作的被动。,【管理幽默】,2、人力资源规划的作用？,第一，为企业的发展提供人力的保证,企业战略,人力资源规划数量 质量结构 时间,08:04:48,联想的人力资源规划 在联想2007年的三年规划中预计2010年在海外业务增长100%，那么届时需要的人力资源有多少？具
5、备怎样的资格条件？如何分布在销售、市场、服务、经营等各个方面？从现在开始的招聘安排、培训计划如何？,【直击企业】,2、人力资源规划的作用？,第二，协调各项人力资源管理活动因为人力资源规划是人力资源开发与管理过程的初始环节，它是人力资源开发与管理各项活动的起点和依据 第三，满足员工的需求，调动能动性比如，培训规划、晋升规划、配备使用规划、职业发展规划、薪酬福利规划等,人力资源规划专题,思考题一、why? 为什么进行人力资源规划？人力资源规划作用何在？二、what? 什么是人力资源规划？人力资源规划有哪些类型？三、how? 进行人力资源规划程序是什么？方法是什么？,二、what?,HR Plann
6、ing,An HRM practice that helps managers anticipate and meet changing needs relating to the acquisition, deployment, and utilization of its employees.,1、什么是人力资源规划?,人力资源规划,广义地说，是指组织从自身的发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。人力资源规划是人力资源供需预测并使之平衡的过程。 狭义地说，也就是组织对于各类人员需求的补充规划。,总体规划,配备计划,
7、退休解聘计划,补充计划,晋升使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种动因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、
8、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,2、人力资源规划的类型？,示 例,目标： 今后两年将公司管理干部平均年龄降低到35岁以内 政策：重视对年轻人才的培养和使用 方案 加强对现任年轻管理人员的高级管理培训；选择优秀一线年轻员工接受管理培训； 在招聘晋升工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。课堂思考:该目标中包含了哪些人力资源的规划？,【业务示例】,人力资源外部补充
9、短缺规划：为合理填补组织可能产生的职位空缺满足人员需求的人力资源计划。一般来说，企业在以下四种情况下有补充员工的需要：（1）自然减员（2）离职现象（3）技术或管理革新（4）规模扩大,2、人力资源规划的类型？,人力资源培训规划：对企业所需知识技能进行评估的基础上，规划有关员工培训工作的人力资源业务计划。为什么？（1）新员工的加入（2）新技术的飞速发展（3）培训规划也逐渐成为企业吸引力的来源。,2、人力资源规划的类型,人力资源调配规划：规定组织内的人员在职位上的分配、调动或岗位轮换等人员内部流动的人力资源计划。为什么？（1）挖掘人力资源自身的潜能（2）组织机构的自身调整（3）提高工作满意度注重工作
10、扩大化、工作轮岗和员工的发展。,2、人力资源规划的类型,人力资源晋升规划：规定晋升比例、年资、晋升时间、晋升条件等的人力资源计划，晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。为什么？（1）从组织的角度：激励员工、不依赖外部等。（2）从员工个人角度看，有效的晋升规划可以让员工明确自己在企业中的发展道路，会满足员工自我实现的需求。,2、人力资源规划的类型,麦肯锡的用人之道 一个咨询人员在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是23年，在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制不晋则退。事实上，每67个加入公司的咨询顾问中会有12人最终成为董事，80左右的人
11、会在这一过程中离开，也只有这样，才能将最优秀的人才留下。 很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在麦肯锡的眼中，离职的员工不但不是泼出去的水，而且是一笔弥足珍贵的资源。几十年来，麦肯锡一直通过组织校友会等方式，搭建其遍布各行业的毕业生网络（麦肯锡将员工离职视为毕业离校）。不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡。,【直击企业】,人力资源规划专题,思考题一、why? 为什么进行人力资源规划？人力资源规划作用何在？二、what? 什么是人力资源规划？人力资源规划有哪些类型？三、how? 进行人力资源规
12、划程序是什么？方法是什么？,1、人力资源规划的程序2、人力资源需求预测方法3、人力资源供给预测方法4、人力资源供需调剂措施,三、how?,1、人力资源规划的程序,I 搜集信息,II 人力资源需求预测,III人力资源供给预测,IV人力资源计划,V人力资源计划的执行与反馈,三、how?,1、人力资源规划的程序, 搜集信息A 外部环境信息： B 企业内部信息：,1、宏观、行业经济形势2、生产经营管理各种技术 3、人事政策法规 4、劳动力市场（行业、职位） 5、人口和社会发展趋势、工作价值观、户籍制度等6、市场环境和竞争对手,1、企业战略、业务计划 2、企业文化、管理方法、技术革新等3、人力资源现状4
13、、辞职率和流动性, 人力资源需求预测A、短期预测和长期预测B、总量预测和各个岗位需求预测 人力资源供给预测A 、内部供给预测B、 外部供给预测 供需分析，制订人力资源计划A、增加或减少劳动力规模及其他计划B、开展管理职位的接替计划C、实施员工职业生涯计划 等等 人力资源计划的执行与反馈,1、人力资源规划的程序2、人力资源需求预测方法3、人力资源供给预测方法4、人力资源供需调剂措施,三、how?,2、人力资源需求预测方法,定性法德尔菲法 1940年代兰德公司开发。依靠管理者主观判断的预测方法，也称为专家们背靠背预测法。德尔菲法能够在缺少资料、其他方法难于完成情况下成功进行预测的优点。德尔菲调查法
14、的注意事项：提供给专家充分的信息 ；所问问题从同一角度回答；不要求精确但要说明预测的肯定程度,定性法经验估计法 经验估计法就是根据有关人员的经验，对公司员工需求加以预测。 经验估计法可以采用自下而上和自上而下两种方式。,2、人力资源需求预测方法,定量法Trend Analysis Ratio AnalysisScatter Plot,2、人力资源需求预测方法,定量法Trend Analysis 趋势分析法NHRa.1+(b%-c%).T NHR是指未来一段时间内需要的人力资源,a是指目前已有的人力资源；b%是指组织计划平均年发展的百分比；c%是指组织计划人力资源发展与组织发展的百分比差异，主要
15、体现组织在未来发展中提高人力资源效率的水平；T是指未来一段时间的年限。例如：某公司目前的人力资源是1500人，计划平均每年以10%的速度发展，计划人力资源发展与企业发展的百分比差异是4%，3年后所需要的人力资源为：,2、人力资源需求预测方法,【业务示例】,定量法比率法比率关系主要建立在：销售人员与销售额；生产人员与生产量；病床位数与护士人数；招生规模与教师人数等之间，此外，还有业务人员与辅助人员的关系、全员劳动生产率等。,2、人力资源需求预测方法,定量法全员劳动生产率估算法 （比率法） 某星级饭店2006年的营业总收入为400万元，职工总数为50人，全员劳动生产率为8万元/人，而且根据近5年的
16、情况看，劳动生产率每年增长为5左右。假如该该饭店规划至2007年营业收入要达到500万元。那么根据有关数据，我们可以得出到2007年，该饭店需要增加职工多少人？5008（10.05） 50 10,2、人力资源需求预测方法,【业务示例】,定量法散点图法如果人员需求量和业务活动量两者是高度相关的，那么一旦组织能预测出其业务活动量，根据回归分析，就能预测出自身的人员需求量。,2、人力资源需求预测方法,1、人力资源规划的程序2、人力资源需求预测方法3、人力资源供给预测方法4、人力资源供需调剂措施,三、how?,技能清单/人事档案/Qualifications inventories,反映员工工作能力特
17、征的列表：包括培训背景、以前经历、持有证书、主管评价等，是一个员工竞争力的反映。技能清单可以用于：晋升人员的确定、管理人员的接续工作的的调动、特殊项目的安排培训、职业生涯规划工资奖励计划等,3、人力资源供给预测方法,HRIS 人力资源信息系统,3、人力资源供给预测方法,Types of data contained in an HRIS,Job Information,position title, number of current vacancies, qualifications needed, place in career ladder, salary range, replacem
18、ent candidates, turnover rate,Employee Information,education, position, salary history, performance ratings, training received, prior work experience, developmental needs, career interests, specialized skills, honor and awards, licenses and certifications held, turnover,管理人员置换图Personnel replacement
19、charts,事业部张三 0李四 2,A部门王五 1赵六 2,B部门陈七 0刘八 2,C部门黄九 2田十 2,资格代码0：马上可提升1：1年内可提升2：2年内可提升,3、人力资源供给预测方法,【业务示例】,继任卡法Position replacement card ：,A填入现任者晋升的可能性，用不同颜色表示等级：红色应该立即晋升，黑色随时可以晋升，绿色1-3年内可以晋升，黄色3-5年内可以晋升。B填入职务；C填入年龄；D填入姓名；E填入任职年限。1、2、3表示继任者。,3、人力资源供给预测方法,【业务示例】,继任卡法,A填入现任者晋升的可能性，用不同颜色表示等级：红色应该立即晋升，黑色随时可
20、以晋升，绿色1-3年内可以晋升，黄色3-5年内可以晋升。B填入职务；C填入年龄；D填入姓名；E填入任职年限。1、2、3表示继任者。,3、人力资源供给预测方法,【业务示例】,人员接续图法,现有人员（A） 可提升人员(B）,退休、辞职、开除、降职等（F）、受阻人员（H）,提升出去（D）,提升进来（E）,外部招聘（C）,年份,职级,A2 =A1+C+E-D-F-HB-D=H,3、人力资源供给预测方法,【业务示例】,人员接续图法,现有人员A（50） 可提升人员B（8）,退休、辞职、开除、降职等F（10）、受阻人员（H）,提升出去D（7）,提升进来E（5）,外部招聘C（3）,年份,职级,A2 =A1+C
21、1+E1-D1-F1-HB-D=H,A2 =40H=1,3、人力资源供给预测方法,【业务示例】,马尔可夫内部供给预测法转换矩阵法,3、人力资源供给预测方法,【业务示例】,马尔可夫内部供给预测法,3、人力资源供给预测方法,【业务示例】,二 、人力资源规划的方法,1、人力资源规划的程序2、人力资源需求预测方法3、人力资源供给预测方法4、人力资源供需调剂措施,人员过剩或人员短缺该怎么办？什么方法最好？,【讲授与讨论】,4、人力资源供需调剂措施短缺和剩余,（1）人力资源短缺解决法,上策：通过物力资源实现对人力资源的替代中策：通过各种方式提高现有人力资源工作能力；下策：增加人力资源投入。其主要方法：挖掘
22、现有设备的有关潜力，增加工作负荷与设备产出率，提高绩效水平。这可以起到“不投入多产出”的功效。技术革新，提高设备和现有人员的效率,培训提高现有人员的工作效率培训其他过剩岗位员工的转岗能力工作重新设计，工作扩大化和丰富化加班加点，延长工作时间。这只能是权宜之计工作外包，交给其他单位完成招收员工。为了使组织具有用工弹性，可以实行灵活的用工形式，包括临时工、退休、兼职人员和正式职工。,4、人力资源供需调剂措施短缺和剩余,（1）Dealing with An Under-supply of Personnel:,Hiring additional workersAlternatives:additio
23、nal hiring( temporary workers),the use of overtime, an improvement of retention rates, new technology or equipment, improve efficiency, subcontract,etc.,4、人力资源供需调剂措施短缺和剩余,（2）人力资源过剩处理法上策：重新安置中策：降低劳动成本下策：减少人员。其具体方法有：,根据组织的中长期发展需要，培训有发展潜力的员工，培训员工转岗或储备人员。让合作伙伴（组织的供应商等上游）以比较低廉的费率使用自己闲置的劳动力和设备由两个人或两个人以上进行
24、一个工作的分担。,4、人力资源供需调剂措施短缺和剩余,减少工作工作时间，降低员工的工资待遇，减少福利。这只能是临时性的措施。对年纪较大者提前退休或实行内退的办法。鼓励员工辞职，鼓励停薪留职。为此，可以买断工龄或给予其他的补偿。对富余人员实行下岗的政策，交与再就业服务中心和人才交流中心等机构安排。合理合法辞退员工。,4、人力资源供需调剂措施短缺和剩余,（1）Dealing with An Oversupply of Personnel:,Downsize, layoff Alternatives: expand business volume, hiring freezes, training
25、& development, early retirements, restricted overtime, job sharing, pay reductions, and the like,4、人力资源供需调剂措施短缺和剩余,“2006年7月10日，我们突然接到邮件通知，要求下午2点全体部门员工召开重要会议。出人意料的是，COO朱洪波与人力资源总监鲁灵敏此时出现在会议室。” 一位在此事件中被裁掉的前百度员工讲述了事件的经过。“一直以来，大家都做得很努力，不过ES这块业务的成长性不够好，公司已经决定撤销ES部门。”朱洪波的话令所有员工惊讶，可更令人吃惊的还在后面。“给各位4个小时的时间来办理
26、交接手续，将笔记本、门卡等物品交还公司，并离开公司，6点之前公司将关闭相关ERP账户和邮件系统。”鲁灵敏说这番话的时候已经是下午2点30分，距被要求离开公司的时限不足三小时。 都说百度搜索的速度快，没想到的是百度裁员的速度更快！有如小李飞刀出招，手形一动，刀入鞘，不见血，人头已经落地。,百度闪电裁员企业,【案例分析】,百度的理由：为什么裁员？为什么闪电？1、裁员结构性调整，负责研发和经营企业信息管理解决方案类软件部门，现已与百度主要提供的搜索引擎服务不相吻合（百度主要的收入来源来自广告、竞价排名和企业软件）三个方面。2、闪电保护知识产权，高科技行业不像传统的制造型企业，企业的资产主要表现为无形
27、资产，为更好地保护企业的知识产权，企业在与员工解除劳动合同时，就要求员工立刻离开工作岗位。相关法律规定：1、劳动法明文规定，不论是企业还是员工，如果提前解除劳动合同，至少应该提前30天通知对方。2、根据员工在企业的工作年限，每满一年发给相当于一个月的经济补偿百度的操作：员工补偿金并未按照HP、IBM等国际公司“N+6”或“N+7”的赔偿方案，甚至还低于联想的“N+3”，是采取了“N+1”的赔偿方式。百度是否违法呢？这个“1”就是作为没能提前30天通知员工而产生的替代金。,背后的理由员工期权在法律上还没有保护措施。百度为了收回期权，以扮靓财务数据。 被裁掉的这些员工的年薪基本在10万元以上，相当
28、一大部分拥有期权，并且大多在4000股以上，这次裁员的目的就是“拿掉”这部分员工的将近2000万元的期权，对百度来说，这一次裁员意味着节省费用，对即将到来的今年第二季度财报无疑会起到正面的作用。如果裁掉一般的员工，往往对业绩的影响并不大，而裁掉工资较高又有期权的员工对节省成本更为有效。 因此被裁员工产生了对结构性调整的质疑，从百度内部员工获取的信息来看，软件部的业务保持将近80%的年增长，多年来积累了数百家重量级的客户。并且该员工还列举了google作为例子，据其了解GOOGLE也从事该部分业务，而且业务成长迅速。并且“GOOGLE放话说，即使赔钱也要做好这部分业务。,讨论：1、百度闪电裁员的
29、做法是否违法？2、IT行业闪电裁员的做法你是否认同?为什么?3、你认为更人性化的裁员方式有哪些?,百度裁员：兔死狐悲，唇亡齿寒 百度此举最主要危害是：这个做法大大伤害了其余在职员工的忠诚度严重下降，从而可能导致人心涣散；这不仅给竞争对手提供挖角的好机会，更是自己从内部瓦解了员工对企业充满希望的奉献热情；而且继很久以前那次联想裁员造成的企业和员工心理对立，再一次给所有“挨踢”行业从业者心头泼上一盆冷水，相信这个负面影响是相当大。闪电裁员，员工受的是外伤，企业受的是内伤。 员工个人与公司博弈时，始终处于劣势地位。裁人时不给员工一点机会，手起刀落，伤的是走的和没走的员工的士气。走的人，满腹怨恨，诋毁
30、公司；没走的人每天可以做的就是把自己能找到的资料备份中国新一代CEO都很少讲人情了，但不能不讲义气。 再厚道的公司也不是家,裁员的做法：人性化的温柔裁员方式1、温柔的裁员方式：鼓励员工主动离职或提前退休；用自愿减薪代替裁员；工作分担；培训重新就业（柯达公司总裁费舍尔在实施令其痛苦的裁员计划时，始终坚持一件事，就是成立培训中心，以便被裁员工能尽快得到新的就业机会） ；向下派遣式裁员，就是把员工派到分公司或者生产第一线；为员工创业提供低息贷款，或以参股的形式资助其创业；2、裁员时所能给予的人性化：比如共同商定一个保留面子的通告；写推荐信备用；确定合理的赔偿金；提供帮困资金。,【直击企业】,惠普：不
31、伤及企业结构的裁员 在全球大型企业均在为经济危机而裁员的时候，惠普的做法是什么呢？2001年当金融危机到来的时候，惠普开始实施内部员工自愿参加的调减薪资和减免休假计划，比如可选择调减薪资10，或减免8天年假，或调减薪资5并减免4天年假的方案，以应对全球经济不景气的大环境。 。 惠普的做法与目前众多美国公司所采取的大规模裁员有很大不同，从管理角度看最明显的好处是，一方面惠普保留了现有人力资源，不伤及企业结构的完整，不会给企业带来伤筋动骨的剧痛；另一方面员工可以继续正常工作，不会有失业带来的惶恐与不适。,【直击企业】,案例 绿色化工公司 白士笛3天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃
32、圾再生的企业已经有3年了。白士笛面对桌上那一大堆文件、报表，有点晕头转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。 其实白士笛已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近5年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。再则，按照既定的扩产计划，白领,【案例分析】,
33、职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁行一项政策，要求当地企业在招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是：公司只有一位女销售员，其余的销售员都是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外；其余也都是男的；工程师中只有3个是妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。 白士笛还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和职工的人数，要
34、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。,此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，白士笛还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。 课堂思考题：1、白士笛应选择哪些合适的人力资源预测方法来分析绿色化工公司的人力资源的供应人数和需求人数？ 2、白士笛可以有哪些途径或方法解决人力资源短缺问题？ 3、根据以上分析，白士笛应该制定哪些类型的人力资源规划？,每年的人力资源供应或短缺情况及相应对策。这部分是自由发挥的部分，包括有：结构调整计划、招聘计划（妇女和下岗职工的特殊政策）、培训计划、晋升计划、绩效管理和提升计划、应变计
35、划、预算计划等。,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,匹配政策,执行计划,影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 劳动力稳定性,晋升 补充 培训开发 配备 职业发展,劳动力过剩,辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间,劳动力短缺,加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调,执行反馈,影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策,为什么要进行人力资源规划？,【与企业家对话】,唯一不变的是变化本身凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。,企业完成战略目标需要多少人力资源？怎么样确定和处理各个部门的人力资源分
36、布？什么样的人员结构比例最有利于生产效率最大化？ 怎么样确定和处理人力资源在时间上的分布？以什么方式、在什么时间招聘新员工？以什么方式、在什么时间调整内部人力需求？以什么方式、在什么时间人员流出？怎样利用培训等方式提升人力资源能力？如何解决接班人才的培养问题？人力资源及其开发费用如何预算？,制订年度薪酬、考核政策调整计划 制订年度培训计划制订招聘计划和内部人力资源市场招聘计划制订提升关键职位的核心任职能力的计划制订人力资源绩效提升计划制订消除冗员的计划,松下电器公司鼓励员工创业首先，松下电器公司一开始就拿出了100亿日元资金设立松下创业基金Panasonic Spinup Fund（PSUF：
37、松下创业基金），明确表示用于支援松下员工的创业。在这基础上，松下公司提出，在今后的3年内，将每年进行3次员工创业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。第二，松下公司还为立志创业的员工准备了一个较长时期的培训计划，意在消除创业者存在的“我有创业的点子，但我真的能成为企业家吗”这一顾虑。松下员工立志创业，从报名申请PSUF到实际创业，可以有半年以上的准备期。比如通过了书面审查和第一次面试的候选人（第一届有8人），要学习成为经营者最起码的基础知识。他们必须连续3个星期，从上午9点,【直击企业】,到下午5点进修包括了经营学、会计学、企业案例等内容的名为“顶尖MBA训练”的课程，随后进
38、行为时一个月的名为“Brushup”创业计划修炼作业。其实在学习“顶尖MBA训练”课程期间，晚上就已开始进行“Brushup”的活动，所以，完善创业计划的时间实际上要花费一个半月。为培养出出色的创业家，松下公司还注意利用社会的专业力量。从报名员工的资格审查到“顶尖MBA训练”、 “Brushup”活动，整个过程都有日本权威的智囊组织“日本综合研究所”资深专家全面协助介入，最后还要请多名来自公司外的风险企业经营人士以风险经营者的眼光严格审视候选人经过不断修改完成的创业计划。,第三，松下公司规定，对于员工创建的独立企业，本人的出资比例可在30%以下，松下公司出资在51%以上。以后如果事业进展顺利，
39、可通过股票上市或者从松下公司购回股份，获得回报。而且，从新公司建立后的5年内，根据事业的成果，创业者还可获得松下公司的特别奖金。因此，如果从一开始事业发展就很顺利的话，员工创业家可以有双重的获利。第四，为创业失败者留出后路。为彻底解除有创业意向员工的后顾之忧，使他们能将自己优秀的创业计划变成现实，松下公司还建立了一个“Safetynet”（安全网）。通过审查，并被认可创业的员工，创建新公司以后，可以仍是松下公司员工的身份，领取基本工资等待遇都不变，当然，也可以辞职后成为,合同员工（企业家员工）。选择合同员工后，5年后根据事业的发展情况，如果本人提出希望，仍可恢复成为松下公司的正式员工，这就为创业的员工万一失败留下了退路大不了今后仍是一个松下的普通员工。,
