1、理想价值流培训,内部培训资料,2014.07,部门名称：厨房电器,前言 Lean介绍,Lean的缘起,前言 Lean介绍, 丰田的大野奈一是精益的发起人 从工厂/制造业开始 进一步发展并系统地冲击Muda（浪费）的七种类型 几十年来，工具和方法经过反复试验不断进化 最后出现了丰田的生产系统TPS；再后来TPS成为所有精益系统的基础,前言 Lean介绍,1996年的一本书，让人们再一次认真地思考精益； 精益思维被明确定义 业务操作的新方法；丰田在20世纪50年代 开始倡导并在90年代成为世界领先的方法； 实施改进的新方法，运用“快速改进”的概念； 精益概念现在是成功厂商的标准作业流程，而不再是“
2、新方法”了；此后发行了许多精益普及读物，所有书都传递了同样的基本信息：,精益是一种已被证实的方法，它能： 成功地运作各种业务 整合所有业务中出现的小的改进，并使之标准化、合理化 持续改进运作绩效,前言 Lean介绍,认识Lean,前言 Lean介绍,为什么要精益? 市场迫使每个人都转变 现在大部分产品的价格是基于市场的 为了成功，公司必须在不断降低成本的基础上提高质量，服务和灵活性 精益提供了一整套方法来解决这些明显的冲突 当许多公司开始从精益中受益时，有些公司已经创出了非凡的业绩,成本观念的改变：成本 + 利润 = 价格价格 - 成本 = 利润,降低成本的关键：彻底排除浪费以提升生产力,前言
3、 Lean介绍,彻底排除浪费大野耐一提到，丰田生产方式的基本思想是“彻底排除浪费”。 因此产生“七种浪费的界定”,除浪费的两大支柱JIT 和自働化 JIT 是团队合作的表现，就像棒球队的团队合作，亦即“流动改善”；这个想法源自丰田喜一郎。 丰田喜一郎说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配在线，工人每天只做必要的数量。”自働化是像是棒球队中的个人技能，亦即“工程改善”，指各站工程能力的改善。这个想法源自丰田佐吉。,前言 Lean介绍,Just in time原始想法 ： 在流动组装汽车过程中，将装配所需要的零件，在必要时间刚好将必要的数量， 送达组装线旁边，这
4、种状态如果可以被实现，库存就会降到最低。 因为要实现JIT，所以必须要 拉动 JIT 也使生产线一旦出问题就会停线，例如品质、设备、人员异常等，都会造成大问题，因此必须被迫解决这些问题。,JIT和拉动装配所需的零件，在在必要的时候，刚好将必要的量送达生产线。 传统想法“由前工程向后工程供应供给物料”；新想法“后工程在必要的时候，到前工程领取必要的东西和必要的量”，因此前工程只需要制造被领取的东西。 所以结论是“后工程在必要的时候，到前工程领取必要的东西和必要的量，而因此前工程只需要制造被领取的东西”。,前言 Lean介绍,拉动因为要实现拉动，因此产生看板，当作拉动时传递讯息的工具。 TPS 是
5、一种“制造方法”，看板则是“管理方法”。,前言 Lean介绍,自働化自働化的构想来自丰田佐吉(18671930)发明的自动织布机。佐吉的织布机只要有一根纵线断掉，或是横线没有时就会自动停机。 自働化的意义是“有自动停止装置的机械”，例如定位置停止、总量限制、防呆装置等。不只机器可以自働化，作业员也可以。要让作业员出问题可以马上被发现，因此产生目视化管理的构想。 为了减少作业员出错，必须建构标准作业的观念。,前言 Lean介绍,JIT并降低库存为了实现JIT和降低库存浪费(这里尤其是WIP)，1947年大野耐一在举母工厂试着把机械加工改成二字型与L型，试着让一个作业员操作两台机台。 194919
6、50又试着字型或是口字型，操作更多机台。 这个方法产生两个重点，多能工和连续流。一方面排除制造过多、堆积的浪费，一方面建立多能工制度。 美国人因维以职能别为基础，不容易做到多能工；日本的终身雇用制，让多能工成为可能。,前言 Lean介绍,精益真正的力量是一套整合的工具,一、Lean的五大步骤,Lean的五大步骤：,价值,价值流,拉动,畅流,完善,拉动,JIT,自働化,“流动”改善核心：必要的时间、必要的量,“工程”改善对各站工程能力的改善,JIT：让人工作十分忙碌；自働化：让人减少工作强度；目的：工作轻松，但很忙。,打造品质最佳、成本最低、最短周期的多基地一体化制造系统,技术创新,效率提升,一
7、致性,自働化（工程改善）机器自动化防错防呆TnPM目视化标准作业SOPSMED多能工,JIT(流动改善）提前规划连续流拉式系统快速切换IT信息化物流整合,持续革新文化,稳定且标准化的流程,6S及目视化管理,平准化/均衡化生产,减少浪费浪关注浪费、解决问题现事现物，5W1H,员工与团队选拔人才、廉议决策共同目标、交叉训练,持续改善,精益屋,Lean全貌,选择流程,决定价值流经理,价值调查,确认价值,现状价值流,现况调查,理想价值流,流程改善,SMED,TPM,QI,搬运与容器,S-OJT,供应商管理,时间价值图,传递图,物理流程图,拉动,单元设计,线平衡,自働化,工作站设计,标准作业,5S,目视
8、管理,KPI,两种类型的精实改善：,二、价值流定义,1、什么是价值流,价值流就是为满足客户要求，当前流程所必须的所有行为和活动（增值和非增值）。,2、什么是价值流图,一个考虑物料和信息怎样贯穿整个流程的流程图。,二、价值流定义,3、不同水准的流程图,高端流程图定位关键特性或流程 通常关注流程顺序 特点是从一个流程步骤到下一个流程步骤的线性流程 跟随流程顺序，但通常缺乏新员工能成功的完成任务的细节,详细流程图明白流程運作的細節，決定點 通常關注工作區域一到兩個流程 用於工作指引 用於失效模式分析和控制計畫 跟隨流程圖能很好地完成任務,二、价值流定义,三、价值流的作用,1、价值流让我们能够了解整个
9、价值流的状况，目视化了全流程，而不是只盯着单独孤立的一个个小项目和任务；2、让我们的改善活动着眼于整个价值流，而非孤立的单独流程；3、价值流图提供了物流和信息流的整体联系，从而能够更好的识别浪费根源；4、价值流图向我们展示了浪费及浪费根源；5、价值流图行我们展示了增值和不增值比例和数值；6、让我们聚焦在产品价值流上，从原材料到客户；7、创建了一个用来设计全体系的框架；8、提供了一个工具，让我们可以知道现在工厂是如何运营的，以及工厂应该如何运营。,四、绘制价值流图要点,1、当你沿着物流与资讯流的路径走过并观察时，要不断收集当前状況的情报。 2、首先沿着出口到入口的价值流，快速地走上一遍，了解整個
10、流程和各个工程。然后再走一次，收集每个工程的詳细资料。 3、应当由出货端开始，朝价值流的上游追溯，而不是从收货端开始朝下游推进。这样，你可以从与顾客联系最紧密的工程开始绘图，为上游的其他工程订下节拍。 （即：由客户需求T/T，确定基准N点的产出T/T，从而通过线平衡改善，使前端制程C/T向T/T靠近，80%90%为最佳,100%理想状态）4、帶着秒表，不要信任那些标准时间或不是亲自测量的情报。 5、即使有好几個人一起參加价值流图的准备工作，还是要有一个人独力完成整个价值流图的绘制，以全面了解整个价值流图。,1、绘制要点,四、绘制价值流图要点,2.1、客户需求调查,2.1、客户需求调查,客户信息
11、的调查，是价值流的起始点，牵引端：1、客户订单需求量（最大、最小、平均）； 计算Tack time（T/T），及规划可能需要的材料库存；2、客户需求的Leadtime（L/T）；规划是否需要成品库存3、客户发订单的频次；规划反应时间,需求量调查,四、绘制价值流图要点,四、绘制价值流图要点,2.2、供应商调查,四、绘制价值流图要点,2.2、供应商调查,2.3、制程节点调查,1、从一般测量项目、特殊顾客需求、或既定改善目标决定测量计划；2、发现浪费，及浪费的来源；3、每项调查，都代表一个“决策”。,四、绘制价值流图要点,2.4、缩写说明及定义,四、绘制价值流图要点,2.5、价值流图常用符号,四、绘
12、制价值流图要点,是否从制程整体进行观察 是否能做到目视管理 生产节奏是否良好 是否有浪费 是否有可以改善的地方,3、价值流经理的督导任务,四、绘制价值流图要点,1、T C/T（加工周期之和）与L/T（整体生产周期）差距大不大？2、在制品库存多不多？3、在不做资本投入的情况下，如何可以增加产能？4、C/O（换线/换模时间）对WIP的影响如何？5、设备的C/T（加工周期）可以相当于T/T（产出节拍）吗？,浪费多少的判断,四、绘制价值流图要点,七大浪费 Over production 过渡生产Waiting 等待 Transportation 运输Processing 多余加工 Inventory
13、库存Motion 多余动作 Defects 不良缺陷,4、浪费分析,四、绘制价值流图要点,4.1 过渡生产（七大浪费之首）工作进度太快，过多的人员和设备 生产过多数量（过量生产） 生产过快（过早生产）,四、绘制价值流图要点,过量生产价值流中的工程有时会像孤岛一样，不管下游工程的实际需要，只是按照生管來的计划表生产並推向后工程；因为不一定有即时的需求，因此搬运、点收、储存都变成浪费。如果這些产品有品质瑕疵，品质问题将会一直被隐藏，直到下游工程使用時才会发现。,4.2 等待浪费待工待料 等待机器修复或保养 换模 线平衡,四、绘制价值流图要点,4.3 搬运浪费以零搬运为目标 尽量減少使用輸送帶 超过
14、必要程度的搬运距离 作业到一半暂时搬运下线放置 重复搬运 移动堆积物品,4.4 加工浪费作业狀況不稳定，或是作业人员本身对工作不夠熟悉，導致无法以最佳速度进行加工；过度加工，进行不必要的加工（超过客户要求）,四、绘制价值流图要点,4.5 库存浪费原料库存 线边倉 在制品 WIP 半成品库存 成品库存 库存跌价损失 库存劣化损失 库存呆滞与报废损失,4.6 动作浪费步行 寻找工具或物料 不佳的作业姿勢,四、绘制价值流图要点,4.7 不良浪费品不良的重工、报废、降级,五、理想价值流图,准则一：计算节拍时间 T/T,五、理想价值流图,准则二：连续流,连续流动：是指每生产一件产品，然后此产品立即从这一
15、工程传到下一工程，在工程之间没有停滯，也没有任何浪費产生。连续流是效率最高的生产方式。1、在能夠连续流动的地方做连续流； 2、沒有连续流动時，工程之间会变成每一個小孤岛； 3、连续流动之后，几个工程会变成大岛； 4、不要勉強变成连续流；,五、理想价值流图,准则三：在连续流无法向上游拓展时，产生库存管理,库存分类：1、缓冲库存：应对顾客需求的波动；2、安全库存：应对制造过程异常的波动；3、标准库存：产能不匹配交期、制程间C/T不匹配或远距离配送等情况。4、超市：库位目视化管理，通过超市看板方式，拉动上游工序的生产。库存量都是有控制标准的“上限最大量”及“最低补充量”的管控。,五、理想价值流图,准
16、则四：基准节拍工程（N点）,1、基准节拍点之后到完成品之间，必须是连续流动、或是小批量连续流；2、只将生产指令（顾客订单）下达给基准节拍点（N点）,准则五：基准节拍工程（N点），要平均分配各品种的生产时间。 即“种类”平准化生产，同时也要考虑“数量”平准化,准则六：对基准节拍工程（N点）发出生产指令或领取一定的产品，以产 生“启动的拉力”，要以均衡稳定的节奏，即平均生产量的概念。,准则七：在基准节拍工程（ N点）上游的制程，应提升每天可制造所有种 类零部件的能力，然后是每班、每小时、或更短时间间隔。,六、拉动,拉动的原则：,1、有了看板才生产； 2、看板跟着实物走。说明：1、根据客户的需求，对
17、基准节拍制程（N点）进行排产；2、N点将需求指令看板，根据前端制程的L/T，均衡的按N-x向前端发送看板指令， 拉动前端制程“定量”“定时”生产。,七、Lean全貌,选择流程,决定价值流经理,价值调查,确认价值,现状价值流,现况调查,理想价值流,流程改善,SMED,TPM,QI,搬运与容器,S-OJT,供应商管理,时间价值图,传递图,物理流程图,拉动,单元设计,线平衡,自働化,工作站设计,标准作业,5S,目视管理,KPI,八、畅流工具,1、流程改善,1、时间价值流：流程效率的改善；2、信息传递图：信息传递流成图，传递方式、节点的改善；2、物理流程图：意粉图改善，物理布局的改善；注：1、在价值流
18、稳定之后开展； 2、布局改变，要考虑“投资回报率”为先。,2、SMED,1、何时做SMED：在某个节点的拉动。因为换模式间过长，导致存在“必须的库存”“集约调整”的点，就是需要SMED的制程点。2、如何做SMED：、深入分析内部工作、外部工作；尽可能将内部工作，转化为外部工作；、同时减少内部、外部工作；、专属团队：专业的换模人员/团队。,八、畅流工具,3、TPM,原则：1、初步复原（外表初步复原清洁、清扫）2、劣化的检查（哪些点有问题，就会引起故障点检）3、劣化的预防（设备保养如何保养，保养标准）4、劣化的复原（周期更换零件、计划保养）5、设备的改善（提升设备能力，设备技术优势）6、质量的保养
19、（对设备产出产品的质量进行测量，进行制品的管理、保养）7、训练,4、QI,“不良率”影响拉动的点，就是每个月关注的重点。1、QC检查；2、如果某个节点QC很难检查或花费较高，考虑设计“防呆”3、FMEA与自主点检表同步修正更新。 FMEA来源（FQC、现场点检、客诉等）,八、畅流工具,5、容器与搬运,原则：1、容器可当看板（数量、时间、属性）2、容器保证质量；3、容器易放置、拿取；4、容器易储存；5、容器可安全搬运、易搬运，保证搬运质量；6、容器设计与生产线可匹配（尺寸等）7、容器内部通用性；8、协助自动化的拿取配合。,八、畅流工具,6、S-OJT,On the job training：是员
20、工获取专业能力的主要途径。何时用S-OJT：工作经常换人；技巧难学；做不好，后果严重。五步骤教导法：1、准备： 说明重要性，教导程序，询问问题；2、示范 就位，说明整体工作程序，示范并说明，说明品质安全注意事项；3、练习 请学习者说明重要性，学习者说明工作程序，学习者说明说明品质安全注意事项；4、回馈 指出学习者好的地方，有问题的地方，给予评估5、线上练习。,八、畅流工具,7、供应商管理,判定主要问题是在公司内部、还是外部，决定主要精力放在哪里；通过价值流分析，聚焦主要问题供应商，派人到供应商处扶持；,九、完善（固化）,1、标准作业 节拍时间、工作顺序、标准在制品 要求： 具有管理性（现场），
21、目视化，可以判断好坏；不同于作业标准（SOP） 2、5S目视化 一眼即可发现现场的问题，要有判断价值。3、KPI VOC KPI 效率（人均产值）； 标准成本与实际成本的差异； 交期：达成率、平均交货周期、库存（材料、WIP、半成品、成品） 品质：直通率、客诉,十、总结,理想价值流,拉动生产,畅流改善,单元改善,标准作业,5S、目视化管理,KPI,解决周期、库存问题,解决卡住，不流动的节点,使局部流动更顺畅,固化上述三项,检验效果,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、
22、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,- 看板,附件一、开展流程（参考）,- 看板,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件一、开展流程（参考）,附件二、拉动举例说明,拉动模式,主计划将生
23、产任务输入MSS系统,总装计划确定计划任务排产线别、上线时间,各配套工厂在MSS上导出总装任务号,主计划,总装计划,工厂计划,生成配套工厂部件任务号,生成配套工厂生产计划指令,生成指令看板（ MO票）,看板（MO票）发放到班组指导生产,看板（MO票）跟随实物流动,系统,手动,自动,系统,系统,半自动,手动,1、生产指令从N点产生：生成总装排产“任务号”；再派生出配件工厂任务号；2、对N点进行排产，根据“N-x”，生成配件工厂的生产指令看板；,自动,十一、拉动举例说明,N点排程计划其他配件工厂生产指令,1.根据N点总装任务号生成车间任务号；,2.根据N点预测上线时间-库存时间-L/T，确定车间任
24、务上线时间及要求入库时间；,3.根据车间设备产能，异常信息反馈，对部分任务进行排队、或顺序的微调。,基准点（N点）排单,十一、拉动举例说明,指令看板 & 现场拉动管理看板,拉动/看板,拉动前：1、每个工段一张独立排产表；3、无精细时间管理，班组可根据产线便利，随意调整上线顺序及时间；,拉动后：1、每个工段的生产任务由N点对应生成（N点丢看板）；2、各工段无看板不生产；,十一、拉动举例说明,拉动/监控说明,1、PCB拉动方式：OTR目标值 N-4h； 拓展初步目标值 N-18h,根据N点排产，手工排产PCB各工序计划，并导入拉动信息管理软件,根据生产进度，每次投递2块看板指令（2h）N点计划变动
25、，计划员后台调整看板顺序,班组现场打印MO票及标识卡,生产任务完工进度管理，库存账务及库龄管理,十一、拉动举例说明,拉动/监控说明,根据N点排产，手工排产钣金各工序计划，生产MO票，每天分2次发放（5h）,任务生产过程监控，N点计划临时变动，由计划调度员手工在监控看板上调整,腔体成品仓管理：与N点供应线体对应，按当日排产任务进行出入库管理,十一、拉动举例说明,拉动/监控说明,3、注塑拉动方式：OTR目标值 N-12h； 拓展初步目标值 N-12h,方式一：【数量少、订单不稳定的型号】 采用订单拉动，N-x方式管理,方式二：【数量较多，订单稳定的型号】 采用超市拉动，循环看板管理,十一、拉动举例
26、说明,拉动/监控说明,4、特殊工序拉动方式：钣金冲压、变压器（拓展时改进版）,十一、拉动举例说明,拉动过程监控，畅流爆炸点导出：,拉动/监控说明,1、每天统计看板执行数据（收集数据）,2、生成两个监控图（加工数据）；3、通过数据分析监控图，找出爆炸点；,十一、拉动举例说明,拉动/监控方式,5,10,15,20,6.1,6.2,6.3,6.15,-5,6.20,安全缓冲库存标准N-X,产能排队：库存原因主要是1对多，如果持续过长，需要考虑扩能，平衡总装需求；,最理想状态：看板准时率100%，无迟到，无产能集约排队,N点,迟到看板：不畅流造成，寻找畅流改善的突破点；超过N点时间就会总装停产,拉式执
27、行情况不理想,看板在库时间监控图,看板准时监控图,分析这些超过基准线的库存时间原因,注塑工厂库存点图：现象：部分任务提前100+小时入库，部分任务在部装上线前一刻达到，甚至部分任务已经迟到；问题：计划排期不均衡，导致“库存量很大的情况下，仍然供应紧张，甚至影响总装停线、调产。,十一、拉动举例说明,峰值：24h均值：2h,峰值：90h均值：18h,7月价值流库龄表,6月价值流库龄表,电子工厂库存点图：库存下降明显，生产班组提前下班,十一、拉动举例说明,十一、拉动举例说明,库存组成分析,现状平均库存量：8h,十一、拉动举例说明,模式一：周转慢，部件尺寸大，搬运移库难代表工厂：注塑工厂,库存管理,1
28、、按“N-x天”分区域存储管理；2、部件入库根据任务上线时间，分区放置；3、每日更新“N-x”标识看板信息；4、对呆滞/退单物料，看板卡在物料上颜色标识；,模式一：周转块，部件尺寸小，搬运移库简单；代表工厂：电子车间,1、按任务对应N点需求线别存储放置；2、按“N-x h”颜色标识，每日更新；,改善前,改善后,电子工厂成品仓,十一、拉动举例说明,十一、拉动举例说明,拉动/监控,看板准时监控图,对图表中的差一点，追溯并检讨当日异常原因，通过统计分析，获得爆炸点。,因素1、2、,因素1、2、3,因素1、2、,十一、拉动举例说明,畅流爆炸点分析,影响畅流问题点，改善爆炸点如下：1、工装器具问题改善（搬运与容器）2、喷粉腔体品质改善（QI）3、焊接产能效率提升（SMED/S-OJT）4、设备故障改善（TPM）,十一、拉动举例说明,1.问题描述：根据监控分析中柏拉图中的重点影响因子数据得出；,2.目标：其含“直接目标”与“根本目标”，“直接目标”是该改善课题的直接收益，“根本目标”是该改善课题对整体的交期、库存的贡献；,3.时间：每个改善课题须有时间上的节点管控，内部进行每天/周点检，项目组进行阶段性点检。,畅流改善计划,THANK YOU！,
