1、1,总装一车间二工段,班组价值流发布,2,目 录,长安行天下,3,班组的简介,主要负责,4,第一部分：价值流图简介,一、概念,价值流图是一个基本工具,生产流,关注整个系统的流动,识别和消除系统和流程中的浪费,分析价值流的现状系统地发现问题,是讨论生产过程的共通语言,信息流,5,第一部分：价值流图简介,一、概念,实施改善计划的基础,实施精益制造的蓝图,显示信息流、工艺流、材料流的联系,是一个量化的工具,可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标,价值流图是一个基本工具,6,第一部分：价值流图简介,二、改善类型,工作小组的焦点,高层面的管理,面向生产线,(价值流推进)焦点在物流和信息流,流程改善,
2、过程改进,平面改进库存减少拉动系统,运转时间装换时间报废人员使用,(消除浪费)焦点在方法与人上,不是指职位的高层,7,第一部分：价值流图简介,二、改善类型,流程的改善,流程改善焦点在物流和信息流；流程改善的目的在于改进在生产价值流中的物料流程；流程改善的结果减少库存，降低前置时间。,过程的改善,过程改善就是在生产现场的小组层级消除浪费，以人员和工艺流程为焦点。,8,第一部分：价值流图简介,二 、改善类型,无先、后与高、低之分一个的改进可以促进另一个的改进.两者需要互相促进.,9,目的,1,2,3,4,问题的解决过程的了解与培训减少缺陷,过程/时间/资源/控制过程和信息的流向可能改进的方向,识别
3、出浪费改进流程物流,最终目标是降低DTD（也就是前置时间）,工艺流信息流开展最大价值化行动,价值流图是精益制造的工具，完整的绘制出价值流图后，引入目视化能看到整个制造系统；,第一部分：价值流图简介,三、绘制价值流的目的,10,第一部分：价值流图简介,A、物流,B、工艺流,C、信息流,在制品原料从供应商来完成品到顾客,制造顺序制造基础数据,生产计划：物流与制造之间顾客的需求：物流与顾客间进货计划：物流与供应商间,三、绘制价值流的目的,11,持续改进,支持对安全、质量、交付、成本、士气、环境的衡量指标的改进,第一部分：价值流图简介,四、价值流的效果,12,第一部分：价值流图简介,五、价值流图的类型
4、,产品簇,当前状态图,未来状态图,理想状态图,改进计划(通向未来状态之路),13,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,工艺水平,单一车间级,多个车间（公司）级,跨公司级,供应商,顾客,RDC,CHANGAN,14,全公司的价值流图,部门的价值流图(车体, 涂装, 总装 和发运),工作小组,区 / 分装线,由下向上,由上向下,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,15,高层级和低层级价值流图关系,一个高层级图通常是一个工厂或一个车间的范围，表现的单元较大,一个低层级图通常是一个工厂或车间的细节，表现的单元较小（最小），通常它包含在高层级图中。,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的
5、层级,16,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,DTD或前置时间.物料接收和完成品交付点.总体的过程、物料、信息流一个数据栏描述一个车间 接收、焊接、涂装、总装、交付 根据顾客需求计算目标时间. 顾客 生产计划部门DTD计算 接收点到交付点其他,公司级价值流图的描述:,17,销售公司,6371:15000辆/月CV6:3000辆/月,周转箱=10辆,宝钢,500t卷材,5d卷材,冲压,200t,4600件,焊接,800,60辆,涂装,120辆,总装,2000辆（6371）1000辆（CV6）,发送,民生物流,加工周期=1s,换模时间=1h,使用率=85%,有效时间27600s,准备量二
6、周,加工周期=300s,换模时间=10Min,使用率=100%,有效时间27600s,两班工作,加工周期=90s,换模时间=0Min,使用率=80%,有效时间27600s,三班工作,加工周期=90s,换模时间=0,使用率=100%,有效时间27600s,两班工作,300,600,每日一次,周二+周四,每周计划,每日发运计划,制造周期=23.6d,增值时间=188s,4.5d,90s,2.7d,90s,1.8d,300s,7.6d,1s,5d,第一部分：价值流图简介,18,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,生产线速率Line Rate (L/R) = JPH综合效率OEE= %一次合格
7、率FTT = %在制品数Work in Process (WIP) = # of units生产前置时间Production Lead Time (L/T) = min, hrs etc加工时间Processing Time (P/T) = min, hrs etc班次 shift =班/天操作人员数# of Operators = # of ops,公司级价值流图的典型数据:,19,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,用数据栏来描述生产的各个区或工作小组。工艺流、物流和信息流表示 顾客下一部门（车间） 供应商 上一部门（车间）计算前置时间 车间的DTD其他,车间级价值流图的描述:,2
8、0,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,车间级价值流图的典型数据:,生产线速率Line Rate (L/R)= 台/小时综合效率OEE= %一次合格率FTT= %平均故障维修时间MTBF= Min OR hrs平均故障间隔时间MTTR = Min OR hrs在制品数Work in Process (WIP) = # of units生产前置时间Production Lead Time (L/T) = min, hrs etc加工时间Processing Time (P/T) = min, hrs etc班次shift =班/天操作人员数# of Operators = # of op
9、s,21,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,描述所有的操作工位.一个数据栏描述一个操作工位 周期时间、价值时间、无价值实践、运转时间 、转换、报废 表示 顾客 下道工序的区自然工作组 供应商 上道工序的区自然工作组 计算前置时间 为区自然工作组提供实施持续改进机会的判别基准 其他,区工作小组级价值流图的描述:,22,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,节拍Cycle Time (C/T) = sec/unit附加价值时间Value Added Time (VA)= sec无附加价值时间Non Value Added Time (NVA)= sec正常运转时间Uptime (U
10、/T)= %平均故障维修时间MTBF= Min OR hrs平均故障间隔时间MTTR = Min OR hrs废损率 = %转换时间Change Over Time (C/T)= min OR hrs操作人员数# of Operators = # of ops,区工作小组级价值流图的典型数据:,23,顾客需求速率（ TAKT ）：=每班顾客需求量/每班有效工作时间最大能力节拍Maximal Capability Time （MC/T）：=设计最大能达到的节拍计划节拍时间Plan Cycle Time （PC/T）：等于线速实际节拍时间Cycle Time （ C/T）：某条生产线或工段上作业时
11、间最长的作业员的作业时间换型时间Change Over Time (C/O) ：从生产一种型号部件转到另一种部件时间机器可使用率Uptime (U/T)：=（应开动时间-故障时间）/应开动时间包装大小（Pack Size）：=*件/包装,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,数据指标含义：,24,有效工作时间（ Available Time ）：减去中断、开会和清理时间之后可利用的时间FTT：一次合格率OEE：整体设备效率加工周期Working Time （W/T） ：一件完成到下一件完成的时间（不含因工作量不均衡而造成的等待时间）Over Time O/T：每班加班时间VA：有价值时间
12、NVA：无价值时间班次（shift）：组织执行是几班制,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,数据指标含义：,25,目标时间 Takt Time,r制造满足顾客需求的产品,其频率就是目标时间(TAKT Time)公式运转时间 分/天Takt Time=- -顾客需求量 辆/ 天,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,26,目标时间 Takt Time (例),顾客一年的需求量 = 200,000 件 / 年. 236 天/年. 5 天/周. 1班/天, 8 小时/班 休息时间 = 2* 15 min 工间休息/班 10 min 下班前清扫/班 5 min 小组会/天,运转时间的计算
13、: =480-2*15-10-5= 435 min 运转时间 分/天 435 435*60Takt Time = - = - = - 30.77秒/件 顾客需求量 / 天 200000/236 848,工间休息是否在8小时内或外,要确认,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,27,生产节拍(C/T),生产节拍是基于工厂或区域的制造系统参数而设定的满足顾客需求的制造产品的速率.生产节拍可通过减去规定的工间休息时间和制造系统的损失（如:转换时间、废损率和停工时间）来得到.生产节拍总是快于目标时间Takt Time; 它可能导致生产过剩和员工过多 目标就是消除减少制造损失使目标与生产节拍的差距
14、最小化. 改进制造系统的参数以改善生产节拍.,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,28,生产节拍（例）,假若:顾客一年的需求量 = 200,000 件 / 年. 236 天/年. 5 天/周. 1班/天, 8 小时/班 休息时间 = 2* 15 min 工间休息/班 10 min 下班前清扫/班 5 min 小组会/天 制造参数:转换时间 15 min (1次班）)停线时间 5 % (平均) 每班费损率 2 % (平均) 每班,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,29,生产节拍（例）,每班的可用时间:工作时间 480.00 min 班工间休息 30.00 min 班WG会议 5
15、.00 min 班清洁 10.00 min 班可生产时间（负荷时间）=435 min 班转换时间 (15 min 次) 435 min 班-15 min每次转换时间 = 420 min 班.停机 (5%) 班 420 min 班 21min (5%)= 399 min 班报废 (2%) 班= 399 min 班 8 min (2%)= 391 min班价值运转时间（净时间） = 391 min/班,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,30,生产节拍（例）,计算生产节拍时间:净时间 / 班 生产节拍 = -顾客需求量 / 班391 min/班 x 60 sec = - 848 件/班 =
16、 27.66 sec 件,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,31,目标时间生产节拍小结,目标时间(Takt Time)是基于实际的顾客需求和规定的休息时间计算得到的目标时间(Takt Time )是控制生产过剩和人员过剩的工具.生产节拍是基于实际的顾客需求、规定的休息时间、制造系统的损失计算出的.生产节拍是基于制造系统的参数以满足顾客需求的手段.目标时间(Takt Time) 受顾客需求量(或规定的休息时间)的改变而变化.生产节拍受制造系统的参数的改变而变化.,第一部分：价值流图简介,六、价值流图的层级,32,选择一个关键零件/产品系列：,?,关注顾客所需的情况所有产品的复杂程度,第
17、一部分：价值流图简介,七、绘制价值流图产品的选择,33,选择的原则:,?,所经历的流程最长价值比较高,第一部分：价值流图简介,七、绘制价值流图产品的选择,34,价值流的相关概念绘制价值流的目的价值流的类型价值流的层级数据指标产品系列选择,第一部分：价值流图简介,小结,35,以图形及文字描述当前整个生产制造过程,一、现状图的定义,第二部分：现状图,36,二、绘制现状图的符号,第二部分：现状图,37,二、绘制现状图的符号,第二部分：现状图,38,二、绘制现状图的符号,第二部分：现状图,39,二、绘制现状图的符号,第二部分：现状图,40,每周的计划产量安排,二、绘制现状图的符号,第二部分：现状图,4
18、1,二、绘制现状图的符号,第二部分：现状图,42,站在客户的立场上，有四种增值的工作 - 使物料变形 - 组装 - 改变性能 - 部分包装,增值活动,物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！,三、绘制现状图的要点,第二部分：现状图,43,使用一张大纸来展示过程、数据栏在下半部分供应商和顾客在上半部分作为一个“链”而不是平面来展示显示库存.显示运输方式和频率.显示生产控制的信息流 显示前置时间显示操作时间,三、绘制现状图的要点,第二部分：现状图,44,成立一个小组 小组必须是由有关系的相关部门的人员组成, 通常:生产 管理者和操作者工程师MP&L（物流工程师）确定一个负责人即价值流经
19、理(通常是区域的主管),三、绘制现状图的要点,第二部分：现状图,45,价值流经理,向现场最高管理者汇报；应是现场人员，而非职员；领导绘制现在和未来价值流图，并制定从现在状态转换到将来状态的实施计划；控制实施过程的各个方面；每天应在实施的现场；使实施具有最高优先权；保持并完善实施计划；为了达到结果坚持亲自参与工作。,三、绘制现状图的要点,第二部分：现状图,46,铅笔, 直尺, 橡皮擦A0 / A1 的纸计算器开放和坦诚决心最好不借助于电脑！,三、绘制现状图的要点,第二部分：现状图,绘图用的工具,47,区域应尽量小以足以进行详细描述，并能清楚显示改进机会。如果过程的逐一流程是精益的，数据和库存将成
20、为改进的焦点。 (消除浪费),三、绘制现状图的要点,第二部分：现状图,确定价值流图的范围,48,理解当前过程,从顾客要求着手;包括订单数量与包装大小绘制基本的生产过程沿着“门对门”流程倒走 (从发货点开始)草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图,四、绘制现状图的步骤,第二部分：现状图,49,给每一工艺过程加上数据框没有标准时间 (使用秒表)包括每一工艺过程如下的一些适当数据:- 生产周期时间- 产品批量大小- 包装尺寸- 作业准备时间- 工人数目- 工作时间- 机器正常使用时间- 产品变更- 一次性合格率记录库存/在制品数量定义关键零件 ，统计其库存数
21、量,四、绘制现状图的步骤,第二部分：现状图,理解当前过程,50,展示来自供应商并且流向顾客的物流包括发货频率展示工艺过程之间的物流展示信息流画出时间线包括交付周期时间和加工时间,四、绘制现状图的步骤,第二部分：现状图,理解当前过程,51,制作现状图表示出顾客要求,四、绘制现状图的步骤,第二部分：现状图,52,制作现状图画出基本的生产过程,长安制造厂,18400件/月12400“左置“6400“右置“,周转箱=20件,两班工作,四、绘制现状图的步骤,第二部分：现状图,53,制作现状图表示材料流,长安制造厂,冲压,200t,4600（左）2400（右）,点焊,1,1100（左）600（右）,点焊,
22、1600（左）850（右）,装配,1200（左）640（右）,装配,2700（左）1440（右）,加工周期=1s,换模时间=1h,使用率=85%,有效时间27600s,准备量二周,加工周期=39s,换模时间=10Min,使用率=100%,有效时间27600s,两班工作,加工周期=46s,换模时间=10Min,使用率=80%,有效时间27600s,两班工作,加工周期=62s,换模时间=0,使用率=100%,有效时间27600s,两班工作,加工周期=40s,换模时间=0,使用率=100%,有效时间27600s,两班工作,1,1,1,发送,平台,四、绘制现状图的步骤,第二部分：现状图,54,制作现状
23、图画信息流和推动箭头,长安制造厂,18400件/月12400“左置“6400“右置“,周转箱=20件,两班工作,宝钢,500t卷材,5d卷材,冲压,200t,4600（左）2400（右）,点焊,1,1100（左）600（右）,点焊,1600（左）850（右）,装配,1200（左）640（右）,装配,2700（左）1440（右）,发送,平台,加工周期=1s,换模时间=1h,使用率=85%,有效时间27600s,准备量二周,加工周期=39s,换模时间=10Min,使用率=100%,有效时间27600s,两班工作,加工周期=46s,换模时间=10Min,使用率=80%,有效时间27600s,两班工作
24、,加工周期=62s,换模时间=0,使用率=100%,有效时间27600s,两班工作,加工周期=40s,换模时间=0,使用率=100%,有效时间27600s,两班工作,1,1,1,每日一次,周二+周四,四、绘制现状图的步骤,第二部分：现状图,55,制作现状图画生产时间线条和数据,长安制造厂,18400件/月12400“左置“6400“右置“,周转箱=20件,两班工作,宝钢,500t卷材,5d卷材,冲压,200t,4600（左）2400（右）,点焊,1,1100（左）600（右）,点焊,1600（左）850（右）,装配,1200（左）640（右）,装配,2700（左）1440（右）,发送,平台,加
25、工周期=1s,换模时间=1h,使用率=85%,加工周期=39s,换模时间=10Min,使用率=100%,加工周期=46s,换模时间=10Min,使用率=80%,加工周期=62s,换模时间=0,使用率=100%,加工周期=40s,换模时间=0,使用率=100%,有效时间27600s,准备量二周,有效时间27600s,两班工作,有效时间27600s,两班工作,有效时间27600s,两班工作,有效时间27600s,两班工作,1,1,1,每日一次,周二+周四,生产控制部门,每周计划,每日发运计划,6周预测,每周传真,90/60/30d预测,四、绘制现状图的步骤,第二部分：现状图,56,五、案例,第二部
26、分：现状图,57,五、案例,第二部分：现状图,现状图是帮我们识别浪费，绘制未来图的基础,58,小 结,1) 从顾客开始2) 绘制基本的生产工艺流程3) 给每个工艺过程加上数据框4) 添加库存数据5) 展示源自供应商并且流向顾客的物流6) 展示工艺过程之间的物流7) 展示信息流8) 绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）,第二部分：现状图,59,一个关于产品、过程和信息流的理想状态的目视化工具,它表示:消除浪费达到物料的同步化流动在平准水平上的拉动生产运用精益概念和技术按顾客需求驱动产生一个详细的执行计划,第三部分：未来状况图,一、未来图的定义,60,要点 1 明确目标时间(Takt Time
27、)生产一个零件或产品的时间(节拍）要基于销售的速率,满足顾客的需求. 与销售速度同步.,满足顾客需求的产品制造的频率就是目标时间(TAKT Time)公式 运转时间 分/天Takt Time = - 顾客需求量 / 天,第三部分：未来状况图,二、绘制未来图的要点,61,要点 2 制定流动方式在生产一个产品的时间,将已加工的产品传送至下一工位. （传送时间在节拍内）使用拉动/先进先出作为传送流动方式.,第三部分：未来状况图,二、绘制未来图的要点,62,设备可能有不同的节拍. 对多品种生产需要转换.只运送单一产品已不现实.过程不稳定（如：质量问题、故障等）而导致流程不能连续.不要使用自己的“独立”
28、计划 (运用拉动系统).,第三部分：未来状况图,二、绘制未来图的要点,要点 3 使用“货架”对连续流进行产品控制,63,确定主要工艺过程.,第三部分：未来状况图,二、绘制未来图的要点,要点 4 设法做到“一个流”传送,64,最小的完成品库存对顾客的变化能较快反应较小的货架加强转换（QCO）,第三部分：未来状况图,二、绘制未来图的要点,要点 5 在主要的工艺过程中对不同产品的生产时间要进行均衡分配 (混线生产),65,按照完成品移动回收的看板应与生产指示的总量相一致满足运行的时间 = 目标时间（Takt time）X 装满的数量（发放的看板）负荷,第三部分：未来状况图,二、绘制未来图的要点,要点
29、 6 制定一个基本的（小的）拉动量，用于发放和收回，以尽可能与主要工艺过程的生产变化相协调,66,小批量.较快的转换时间.降低库存.,第三部分：未来状况图,二、绘制未来图的要点,要点 7 在主要工艺过程的上游工序,发展其具有“当天生产当天的（或当班、小时、货盘、滑动斜架）”能力,67,制定未来状态,参考现状图,在未来状态计划中确定出当前棘手的问题.确定将要达到的目标(可以多个) 选择的优先度 列出可能的措施制定未来的状态,第三部分：未来状况图,三、绘制未来图的步骤,68,计算目标时间尽可能做到一个流 决定货架位置 (先进先出FIFO, 空箱回收装置)调整实现混流（平衡化）在工艺过程的步骤中我们
30、可能做哪些改进? 在当前状态图上画出你所有的想法.,第三部分：未来状况图,三、绘制未来图的步骤,69,行动计划,制定一个改进计划（运用PDCA)通过评估确定出改进的优先顺序申请进行问题解决将较大改进提出并放入车间（部门）、公司的计划中,第三部分：未来状况图,三、绘制未来图的步骤,70,第三部分：未来状况图,四、价值流计划,71,第三部分：未来状况图,五、价值流评审,72,第三部分：未来状况图,六、案例,确定未来图的发展策略并制定改善计划,73,重要事项,价值流图是动态的来自价值流图的行动必须符合公司的远景和目标 团队工作使用正确的数据经常的参阅价值流图以评估发展状况,74,总结,价值流图是一个强大的、灵活的目视化工具，能使每一个人说明和理解过程的步骤，突显出过程的前置时间和浪费。如果维持价值流图的动态性，可以帮助我们确定改善行动的优先顺序和制订行动计划，实现在一个组织中执行精益的战略。,75,文化的长安期待你魅力的长安期待你激情的长安期待你,谢谢大家！,
