1、组织行为学,第四章 领导理论,2,主要内容：9.1 什么是领导？9.2 特质理论9.3 行为理论9.4 权变理论9.5 当代领导问题,趣味阅读,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？这人拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。,故事启示,真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂沟通协调、指挥引导、放权、激励等，就能团结
2、比自己更强的力量，从而提升自己的身价。 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。,什么是领导？,领导是 引导 人们并施加 影响 为达到一定 目标 而作出努力的过程。 影响力 是指改变人们行为和态度的能力。,9.1 什么是领导？,领导与管理管理管理主要针对处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，从而达到有序化和稳定性。哈佛商学院的约翰科特(John Kotter)领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来愿景而确定前进的方向，然后，他们把这种愿景与他人进行交流
3、，并激励其他人克服障碍实现这一目标。领导(1eadership) 一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力。这种影响的来源可能是正式的，如来自在组织中拥有的管理职位。并非所有的领导者都是管理者，当然，也不是所有的管理者都是领导者。在一个群体内部，领导者可以通过正式任命的方式产生，也可以从群体中自发产生。,特质理论行为理论 20世纪40年代末20年代60年代末权变理论 20年代60年代末 现在,9.2 领导特质理论,领导特性理论也被称为“伟人理论”（GREATMAN THEORY）或英雄理论（HERO THEORY），它是研究领导者个性特点，以期预测具备什么样的个性特点的人能充当领导。,分离领导
4、特质的研究努力大多数以失败告终从大五人格角度的突破：具有外倾性（喜欢与他人呆在一起，并且能够坚持己见）、责任心（有原则、信守承诺）和开放性（创新、灵活）的领导更有优势。对高水平的领导，情绪智力非常重要。情绪智力的核心部分是移情。善于移情的领导着可以感受到他人的需求，倾听下属所说的话（及弦外音），并且能够读懂别人的反应。例如：2004年，美国总统竞选，克里在政策上更巧妙一些，布什在人性化方面更巧妙。他的讲话清晰、简单、充满激情，更能带来情绪上的共鸣，最终他赢了。,9.3 行为理论20世纪40年代末至60年代，研究者开始把目光转向具体的领导者表现的行为上。想了解有效的领导者是否在行为上有独特之处。
5、特质理论领导是天生的，不是后天培养的行为理论如果可以识别出领导着的具体行为，那么就可以培训领导者,1. 俄亥俄州立大学的研究20世纪40年代末，从最初收集的1000多个维度中，最终归纳出两大类可以代表领导行为的绝大部分内容。结构维度(initiating structure) 指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。它包括在规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。高结构特点的领导者会被他人描述为具有这些特点：“向小组成员分派具体工作”，“期望员工达到明确的绩效标准”，“强调工作的最后期限”。关怀维度(consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看法与情
6、感、建立相互信任的工作关系的程度。高关怀特点的领导者对下属的生活、幸福、地位、满意度等问题十分关心。他们帮助下属解决个人问题；他们友善而平易近人；他们公平对待每一个下属。,2. 密歇根大学的研究员工导向(employee-oriented)和生产导向(production-oriented)员工导向的领导者被描述为重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。生产导向的领导者更倾向于强调工作的技术或任务事项，他们主要关心的是群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。,3. 管理方格布莱克和莫顿(Blake and Mouton)二人采用图表方式发展了领导风格的双维
7、度观点”，他们在“关心人”和“关心生产”风格的基础上提出了管理方格理论(managerial grid)人们有时也称其为领导方格(1eadership grid),11 方式为贫乏的管理。即用最少的努力来完成任务和维护人际关系，对职工对生产都不关心。19 方式为俱乐部式的管理。即充分注意搞好人际关系，导致和谐的组织气氛，但生产任务得不到关心。91 方式为权威式管理。有效地组织与安排生产，即将个人因素的干扰减少到最低程度，以求得到效率。只关心生产，不关心人。99 方式为团队式管理。即对生产和人都极为关心，生产任务完成得很好，职工关系协调，士气旺盛，职工利益与企业目标互相结合，大家齐心协力地完成任
8、务。55 方式为中心式管理。即对人与生产都有适度的关心，保持工作与满足人们需要的平衡，得到满意的效率完成工作任务，又保持一定的士气。,4. 三种极端理论,心理学家勒温认为存在三种不同极端的领导工作作风（依据权力定位）：专制作风民主作风放任自流作风,9.4 权变理论以上几种理论都是侧重于领导者本身的特性、风格及行为的考察，而对于决定领导成效的具体情境（被领导的特点、工作性质、时间要求、组织气氛、所处的具体环境）则没有充分地研究。权变理论认为：领导者不能单纯追求一成不变的领导特性、风格和行为。必须考虑客观条件的多种因素，从所处的情境入手，随机应变。因此，这种理论又叫“情境理论”。,费德勒模型（自学
9、）赫塞布兰查德的情境理论（情境领导理论 situational leadership theory, SLT）领导者成员交换理论 路径目标理论,1.费德勒模型,2.赫塞布兰查德的情境理论情境领导模式对于领导者与下属关系的看法大体上如同家长与孩子的关系。最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机。 确认了四种领导风格：指挥式当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导者就需要给他们明确而且具体的指示；督导式如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高关系行为试图使下属在心理上“领会”领导者的意图参与式如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运
10、用支持性和参与性的风格；授权式最后，如果下属既有能力又愿意，领导者则不需要做太多事情。,情境领导风格,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,（低）,（高）,（高）,S1,S2,S3,S4,指导程度,支持程度,参与式,指挥式,督导式,授权式,S1：指挥式,优点 缺点任务明确 专横跋扈指挥集中 缺乏自主行动至上 互动太少纪律严明 惟命是从,S2：督导式,优点 缺点耐心教导 唠叨不停按部就班 婆婆妈妈模仿学习 干涉过多带头示范 信任不足,情境领导风格的特点,S3：参与式,优点 缺点关怀部属 浪费时间自主思考 人多嘴杂支持鼓励 推诿责任察纳雅言 缺乏教导,S4：授权式,优点
11、缺点独立自主 放牛吃草充分信任 缺乏指示发挥自如 难以控制完全尊重 逾越权限,情境领导风格的特点,张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。 星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。 张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。 老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。 如果您是黄经理，会如何处理这件事情？,惶恐的张黎明,人力资源计划,人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司
12、后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。 这项工作应属于人才发展部的职能，雷副总想到该部的李经理接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。 于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。请问： 1、您对雷副总的做法作何评价？ 2、如果您是小张，该怎么办？ 3、如果您是李经理，该怎么办？,案例分析员工状态确定与领导方式选择,情境模拟：例举你们目前小组成员处于何种员工状态，你应采用哪种领导模式？请陈述
13、你的理由。,3. 领导者成员交换理论(leader-member exchange theory，LMX)由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士(ingroup)，他们受到信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权。其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得令人满意 的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。该理论指出，在领导者与某一下属发生相互作用的初期，领导者就暗自将 其划人圈内或圈外，并且这种关系会相对稳固，不随时间的推移而改变。领导者倾向于将具有以下特点的人员归入圈内：态度或个性特点与领导者相似相比圈外人士有更
14、高的能力与圈外人士相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高。,4.路径目标理论(pathgoal theory)由罗伯特豪斯(Robert House)开发的一种有关领导的权变模型，从俄亥俄州立大学的领导研究和动机的期望理论中吸取了很多重要元素。有效的领导者应当：（1）指明实现目标的途径。（2）为下属清理实现目标的途径中的各种障碍。四种与路径-目标有关的领导行为：指示型领导者让下属知道他们对自己的期望，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指示；支持型领导者十分友善，并对下属的个人需求表现出关怀；参与型领导者则与下属共同磋商，并在决策之前充分
15、考虑下属的建议；成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。,不同情境下的有效领导行为：当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。当下属完成结构化任务时，支持型领导会带来更高的员工绩效和满意度。 对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型的领导可能被视为累赘和多余。内控型下属对参与型领导更为满意。当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。该理论背后的逻辑性：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则可能会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。但
16、是，当任务本身十分明确或员工有能力和经验完成工作而无需干预时，如果领导者还要花费时间解释工作任务，则下属会把这种指示性行为视为累赘多余甚至是冒犯。,9.5 当代领导问题心理定格鼓舞人心的领导理论 领袖魅力型领导 变革型领导,心理定格（framing）：一种使用语言来管理意义的方式。（选择或强调客体的一个或几个方面而忽略其他方面；摄影师；辩护律师；游说群体）所谓真实的事情，不过是领导者所说的真实事情；所谓重要的事情，不过是那些经他选择认为的重要之事。通过心理定格，领导者可以左右人们注意到的问题、他们理解和记忆问题以及采取措施的方式。心理定格是一种很有力的工具,1.心理定格：使用语言来塑造意义和激
17、励他人,2.鼓舞人心的领导理论,当代领导理论,领袖魅力是个人的一种特定的人格品质，依靠它，个体就可以不同于普通人，并且被看做是神奇的人或是超人，甚至是被赋予了具体的超能力的人。基于这些，个体所关注的是，他们能够被视为领导者。,1）领袖魅力型领导,林肯,里根,史蒂夫 乔布斯,马丁 路德 金,案例,魅力型领导者的关键特点1自信：魅力型领导者对自己的判断和能力充满信心。2远见：魅力型领导者有理想的目标，认为未来定会比现在更美好。领导者的理想目标与现状的差距越大，下属越有可能认为领导有远见卓识。3清楚表达目标的能力：魅力型领导者能够明确地陈述目标，并使其他人理解，最终变成激励下属努力工作的动力。4对目
18、标的坚定信念：魅力型领导者具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受较高代价，为了实现目标能够自我牺牲。,5不循规蹈矩的行为：魅力型领导者的行为往往被认为是新颖的、反传统的、反规范的。当这些行为获得成功时，下属们会惊诧不已。6以变革代理人的身份出现：魅力型领导者是激进的变革代言人，而不是传统的卫道士。7对环境具有较强的敏感性：魅力型领导者能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。,形成 与生俱来 后天塑造首先，开发个体魅力光环；其次，与他人建立联系，激发他人跟随自己；最后，调动跟随者的情绪，激发他们的潜能。,影响下属愿景愿景陈述传达高绩效期望价值观系统、树立榜样,情景的重要
19、性任务中的观念成分环境组织中的层次个人性格,领袖魅力的领导与情景的相关性（“乱世出英雄”）领袖魅力领导的缺点（前所未有的自主权和资源；追求个人私利）第五级领导者（个人能力、团队技能、管理胜任力、激励他人产生高绩效的能力、个人谦逊与职业意志的矛盾结合）领袖魅力在工作场所之外也会有影响（希特勒等）,交易型领导：领导者通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定的目标方向前进。变革型领导：鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的影响。,变革型领导是站在交易型领导的肩膀上形成的。与交易型领导相比，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的关系更强。,2）变革型领导,全范围领导模型,变革型领导如何发挥作用,1）鼓励 变革型领导鼓励下属不断创新，提高创造性2）目标 是变革型领导发挥作用的另一个关键机制 目标和组织战略一致，下属认为这些目标对他们个人很重要3）愿景 在解释领袖魅力领导如何发挥作用时非常重要。甚至比领袖魅力的沟通风格更能解释创业型企业的成功4）承诺 能让下属产生承诺，增加他们对领导的信任感,领导艺术,干领导的本职工作学会授权善于同下属交谈，倾听下属意见争取众人的友谊和合作做时间的主人工作日写实学会合理利用时间提高会议效率抓工作落实,42,
