1、集团管理,九略管理顾问公司 李志平2002 .06 .03,讲座结构,法定企业集团架构及其功能民营企业集团的发展趋势民营企业集团的组织管理模式民营企业集团组建及运作的预警,法定企业集团架构及其功能,国家行政法规是如何定义企业集团的？,企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。,企业集团不具有企业法人资格。,企业集团登记管理暂行规定第三条：,企业集团图解,企业集团图解,企业集团是一支联合舰队,企业集团（联合舰队）的治理关系,“联合舰队”协同什么？,投资协同： 为实现集团的战略意图
2、，集团可集中内部资源和外部融资对涉及集团全局性、战略性的市场、产业、产品、技术、新经济增长点、技术改造及资产经营等进行投资。,融资协同： 对内：集团统一调剂成员企业的资金余缺、丰歉，集中资金优势，在集团内统一调度、运作。 对外：集团可统贷统还，统一对外融资或贷款担保并且负责在资本市场通过吸收投资，发行股票、债券等筹资。 集团主要通过设立集团财务公司、内部银行实现融资功能，从而提高集团的整体融资能力。,“联合舰队”协同什么？,财务协同 集团统一财务规章，统一进行财务预算、核算和决算，统一制定内部转移价格，统一纳税以及财务审计监督。 公司财务协同可以通过财务结算中心、财务部实现，并与融资功能共同筹
3、划。,“联合舰队”协同什么？,资产经营协同 集团可通过投资、兼并、收购、出让、租赁、拍卖、托管等手段，进行价值形态的资产运营，从而使集团总资产规模急剧膨胀。,“联合舰队”协同什么？,信息集散协同 集团作为信息集散中心，通过与世界或国内公共信息网互联，广泛、迅速地收集、汇总，分析、筛选、加工、存贮、传递、发送各类相关信息，最大程度地减少成员企业机会损失，引导成员的经营活动适应市场、技术环境的变化。 集团的信息集散，一般通过设立信息中心实现。,“联合舰队”协同什么？,科技开发协同 集团可集中科技力量并吸纳社会科技力量，进行技术开发、新产品研制、技术改造攻关、工艺设计、技术革新、科技合作、技术转让，
4、申请科技成果、专利等。 集团通过设立技术中心，集中管理集团各科研机构，出面负责与外界科研院所合作和科技交流。,“联合舰队”协同什么？,产业推进协同 集团可通过投资、资产经营等推进产业结构形成、调整和优化，形成经营规模和产业群，培育新经济增长点。,“联合舰队”协同什么？,购销协同 集团统一为成员企业采购原材料、设备、技术，统一运输、仓储，统一进行产品销售以降低生产制造成本、流通费用、促销费用，保证质量。 集团可以设立采购部、营销部、专业商贸子公司方式实现购销协同。,“联合舰队”协同什么？,综合服务协同 集团可统一审查对外信息披露、宣传口径、公共关系、广告发布以及紧急事件的处置。 若集团成员集中分
5、布在一地、一城、一市集团还可为成员企业提供办公、行政、后勤、文秘、车辆、住房、文化娱乐生活、写字楼、厂房等方面的服务。,“联合舰队”协同什么？,民营企业集团发展的趋势,民营企业集团发展的趋势-产权制度,现 状,未来发展趋势,产权明晰 产权不能交易 产权一元化,实行产权有价证券化，以上市交易、 非上市交易和协议收购。 由产权由一元化变为多元 化,从不成熟的产权制度向成熟的产权制度过渡,民营企业集团发展的趋势-联结纽带,现 状,未来发展趋势,集团联结纽带： 个人资本,股东法人化 创始人只控股集团母公司 母公司多级控股化 集团决策中心转为母公司,从不成熟的产权制度向成熟的产权制度过渡,集团决策核心：
6、 自然人 大股东,民营企业集团发展的趋势-融资方式,现 状,未来发展趋势,融资渠道不畅融资方式： 大多采取间接 融资银行 融资方式。,融资方式： 将采用直接融资 即通过资本市场融资。 通过资本市场融资有三条途径：把集团核心企业改造成上市公司；对即将上市的公司参股；协议收购股份公司，以达到配股的 融资目的。 另外，组建民营企业发展基金和资产重 组的办法也可以开拓直接融资渠道。,从不规范的融资走向规范的融资,民营企业集团发展的趋势-经营方式,现 状,未来发展趋势,经营方式： 生产经营 即经营产品,经营方式： 生产经营与资本经营相结合 资本经营： 即经营股权 资本经营的四种方式： 实价收购或零资产收
7、购； 现金收购或股权收购； 整体收购或部分收购； 上市公司收购或非上市公司收购。,从单纯的生产经营走向生产经营与资本经营相结合。,民营企业集团发展的趋势-产业选择,现 状,未来发展趋势,非理性多元化,理性多元化 在产业选择上将关注五个关系： 企业与市场的关系 企业与宏观经济的关系 主业与非主业的经营关系 成本与规模的关系， 进入与退路的关系,从非理性多元化走向理性多元化,民营企业集团发展的趋势-资产状态,现 状,未来发展趋势,资产状态： 静态化,资产状态： 动态化 资产动态化，关键是将实行资产重组 民营企业集团面临的机遇： 国家和各级政府希望通过资产 重组解决“放小”问题。,从资产由静态化走向
8、动态化,民营企业集团发展的趋势-管理状态,现 状,未来发展趋势,管理状态： 不规范,管理组织有效运行 掌握集权、分权的“度”： 确立与企业战略目标相适应的 组织结构 制定岗位职责，职能定位 规范业务流程 各业务领域分权管理，实现集权有 道、分权有序、授权有章、用权有度,从不规范的管理走向管理的规范化。,民营企业集团发展的趋势-企业文化,现 状,未来发展趋势,靠规章制度 等治厂硬件 来管理,靠规章制度-治厂的硬件以及 企业文化-治厂的软件来共同管理。 企业文化就是企业道德，规章制度 管理不住的要靠企业文化来管。,从单纯靠规章制度管理走向靠规章制度与企业文化共同管理。,民营企业集团的组织管理模式,
9、企业集团组织管理模式的两个核心依据,集团战略调整,企业生命周期,民营企业集团的组织管理模式-1,集团战略调整对组织模式的影响,企业由单体公司发展为集团，必然伴随其业务由小到大的演化过程。此时，集团大都面临对业务发展途径所作的“点”、“线”、“网”的战略选择。 “点”是否将集团的资源与能力集中于单一业务，走集约化成长的路？ “线”是否沿着现有业务所在产业链的方向，向前或向后进行纵向整合，或者沿着与现有业务呈相互竞争或相互补充关系的领域进行横向整合？ “网”是否增加新的业务，走多元化经营的路子？ 这一战略决策的结果，将形成集团新的业务格局，其在组织运作上将导致新的战略经营单元组合的产生。,企业生命
10、周期各阶段的组织特征,组建中的三个核心问题,对事业部的整合,成员企业的基本结构,民营企业集团的组织管理模式-2,企业集团组建中的三个核心问题,组建手段,大量参股；交叉兼职；签定协议；转让经营权协议；控制协议； 利润共同体协议； 利润上交协议；,投资中心； 利润中心； 成本中心；决策中心； 执行中心； 监督中心；,战略控制； 资产控制； 操作控制；,组建控制,组织结构设计重点,集团事业部的整合,集团事业部制建设中需进行两次整合：一是业务整合： 即将不同法人间相同的业务整合在同一事业部中；二是增值活动整合 即将不同事业部中部分相同的增值活动整合在集团 统一的平台中。,集团成员企业的基本结构,业务公
11、司从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心。 不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。,业务公司,功能性公司如销售公司、财务公司等，主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。 这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。,功能性公司,专业服务公司如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。 通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购
12、。这类公司应作为成本中心进行管理。,专业服务公司,企业集团组织的基本架构,民营企业集团的组织管理模式-3,企业集团的一般组织层次结构模式,界定企业内部的基本战略经营单位（SBU）,战略经营单位（SBU）是以面向市场竞争为准则， 把企业集团内对应同一类客户群，处于同一竞争领域，有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体思路和目标的指导，相对独立展开经营策略的一种基本单位。 划分SBU 完全从市场出发而不是从便于生产组织出发。SBU的规模可大可小，也不一定和法人组织相一致。SBU 是市场竞争的直接组织实施者，因而由它提出经营战略最为恰当。 集团总部的作用，在于对各SBU所提出的经营战
13、略予以评价，并在各SBU之间依据集团总体的长远发展思路分配经营资源。,集团业务切割及战略业务单元的形成,各战略单元的业务使命及市场定位,各业务单元管理模式的选择,集团各管理层次责权利的界定,集团管理永衡的主题集权与分权,现实中的压力,对各业务单元的授权（分权）,集团母公司,集团的核心管理流程,集团各管理层决策权划分,集团总部最高决策机构的组成及其职责,集团总部投资管理部职责,民营企业集团在组建和运作中的几个预警,核心产业（企业）被蚕食,核心产业（企业）在集团的组建和运作中往往被当作“金牛”，为集团提供源源不断的资金。 预警： 营养不足，导致产奶率下降。 挤奶过度，导致奶水枯竭。,规模而不经济,
14、规模经济，是指在技术水平不变时，N倍的投入产生了大于N倍的产出，这也被称为递增的规模收益。 预警：规模大不等于规模经济： 生产能力的限度。投入增加超过一定点，产出的 增量或边际产出将会减少，出现规模报酬递减现象。 效果成本的限度。如果管理幅度过大，或者层次 太多，从基层到中心决策者的信息传递速度就会 变慢，甚至信号失真，致使企业效率降低，出现 规模不经济。,集团总部被架空,若集团所属企业均为独立的经济实体，且法定代表人不同，有的所属企业还是由若干股东组建的有限责任公司及股份有限公司，此时，企业经营者只对法定代表人负责，或者说只对自己的老板负责，或者只对董事会负责而不对集团负责，集团各职能部门根
15、本无法行使其管理权限，管理也停留在形式上和文字上。各种规章制度，包括“考核奖惩条例”、“劳动人事制度”、“投资管理制度”、“例会制度”、“财务管理制度”等都健全，但真正按制度办事的很少。,对 “内部人”失控,民营企业集团对“内部人”失控”其原因主要为： 所属企业经营者的个人利益冲动。 民营企业集团老板精力有限，往往因“顾不过来”而 失控。 集团总部与所属企业管理上的脱钩，造成 “信息的不 对称”。 在国有企业，企业负责人因贪污、失职而使企业遭 受损失，要受到法律制裁；而在民营企业，经营者 骗走了老板的钱属于经济纠纷，这助长了民营企业 “内部人控制”的行为。,管理架构形式化,民营企业集团新的管理架构搭建好以后，所面临的第一个考验就是，来自集团传统的“决策惯性”冲击。 集团组建后，原有的许多不适合大公司管理的方法和手段因已成习惯而延续下来，继续在集团管理中发挥重要作用。这种延续的结果是导致管理上的很多缺陷 尽管部门设置十分齐全，人员配备很完善，但集团总部只能自己管理自己，对所属企业的管理仍是鞭长莫及。,
