1、1,课 程 目 标,采购日益重要的战略地位采购远远不仅仅是购买货物或服务；理解采购与供应链管理对现代企业能否在竞争中成功及盈利能力的影响；供应链上利益相关者对采购的要求；采购团队面临的道德、合同和法律等问题；理解采购对公司其他职能活动的影响，如产品设计、电子商务、生产计划、库存管理、产品质量等。,2,案例分析采购的改善带来公司的快速发展（P2）采购方面采取了哪些变革？采购方面变革带来了哪些效益？,第 一 章 概论,3,一、采购概念及其类型,1.采购概念理解采购是指单位或个人基于生产、销售、消费等目的，购买商品或劳务的交易行为。（1）狭义的采购：以购买的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取商品
2、或服务的行为；（2）广义的采购：除了购买方式，还包括租赁、借贷、交换等途径获取商品或劳务2.企业采购过程 通常是以合同方式有偿获得货物、工程和服务的行为，具体包括购买、租赁、委托、雇佣等。,4,3.认识采购的途径(1)采购是获取资源的过程 (2)采购是基于信息流、资金流的商流与物流的有机结合 (3)采购是经济活动过程4.采购的类型 （1）按照采购主体为：政府采购和企业采购（2）按照采购对象：物品采购、工程采购和服务采购（3）按照采购地域范围：国内采购和国际采购5.跨国公司进行全球采购的几种方式：（1）以制造企业为核心的全球的采购活动（2）以贸易企业为核心的全球采购体系（3）以大型零售集团为核心
3、的采购活动（4）以专业采购组织和经纪人为核心的跨国采购体系,1.传统采购局限性 采购目的简单：补充库存； 采购组织孤立：采购部门不关心生产过程，不了解生产进度和产品需求变化，被动相应； 采购过程游离：供应商无法实时响应采购部门要求，产品质量无法实时控制； 采购关系单一：与供应商简单买卖关系 无法信息共享：供应链各企业无法实时共享库存信息2.传统采购模式面临的问题 采购费用居高不下：完成一份采购订单需要75-150美元；80%订单采购费用占总采购费用20%； 采购周期长，物流响应能力差：信息发布、招标、投标、评标、洽谈、签约、结算、物流、配送等全部手工作业，极大的人力和时间成本,二、传统采购的局
4、限性,供需关系是临时或短期的合作关系； 生产部门与采购部门脱节，造成库存积压，占用大量流动资金； 企业无能力进行全面细致的数据分析和采购管理，为确保生产顺利进行不中断，必须保证过量的安全库存； 采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，呈典型的非信息对称博弈状态，采购很容易发展成为一种盲目行为； 灰色利益驱动，形成暗箱操作，易产生舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，形成采购中的腐败的温床。,现代采购模式集成了电子采购技术、供应链管理思想，并与物流业务紧密结合，具有以下几个方面特点：（1）采购目标服务于供应链管理需要；（2）采购手段基于电子信息技术，能够准确响应供应链要求，形成供应商管理库存等供
5、应链管理模式；（3）采购过程规范、透明和制度化，便于监管；（4）采购内容与业务量化，能够支持并满足企业ERP采购、JIT采购等要求；（5）采购管理延伸到外部资源管理，对多级供应商进行监控；（6）供应链管理信息共享,三、现代采购模式的特点,（1）从为库存而采购到为订单而采购的转变（2）从采购管理向外部资源管理转变 供应商也应该从以下几个方面提供协作：帮助拓展用户(下游企业)的多种战略；保证高质量的售后服务；对下游企业的问题作出快速反应；及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题；基于用户的需求，不断改进产品和服务质量；在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业能力外援。,四、供应链管理
6、环境下采购的特点,（3）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变基于战略伙伴关系的购买方式为解决以下问题创造了条件：库存问题：买卖双方共享库存信息，采购决策透明化，减少需求信息失真；风险问题：降低由不可预测的需求变化所带来的风险，如运输风险、信用风险、产品质量风险等；通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制订战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。采购成本问题：降低双方交易成本等；战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。,10,五、新的竞争环境,竞争环境的演化: 60、70年代通过市场营销战略维持顾客忠
7、诚度通过技术、设计、制造职能有力支撑市场要求顾客需求转化为产品以合理成本生产高质量产品 80年代通过灵活和及时反应满足顾客要求 90年代管理层认识到从供应商处采购的物料和服务投入对他们满足客户需求的能力有极大的影响企业越来越重视供应与采购当前竞争环境特点 大量世界级竞争对手涌现；因特网打破了买卖双方信息的不对称；客户追求质量更好、送货更快、总成本更低、个性化产品或服务,11,采购为什么重要采购部门的重要性,1.很多企业（尤其制造企业）50%以上的成本来自于外部采购的物料或服务，因此采购是可以实现成本节约的重要领域；（如何节约成本？） 2.随着企业专注于自己的核心竞争力，更多的零部件、配件、服务
8、外包，采购及供应链管理对产品和服务的质量影响很大；（外包质量如何影响最终产品和服务的质量？）3.采购连接着供应商与内部各部门，早期与建立供应商建立长期合作关系可降低物料成本、提高物料质量、缩短产品开发时间；(为什么可以提高20%绩效？如何实现？) 有效的采购是取得竞争优势的关键！,12,什么是采购与供应管理？,采购(Purchasing)是一种为组织提供物料的职能小组或活动，采购也经常被称为“采办(procurement)”。采购小组职责：识别和选择供应商、采购、谈判、签订合同、供应市场调查、供应商评估和改进、采购系统的开发等供应管理(Supply Management)是对供应基地和供应链渐
9、进式的管理，又称为“战略性采购”。要求采购专员直接与供应商合作，这些供应商必须能为公司提供世界级的产品或服务供应管理是跨职能部门的，通常采用流程式的方法来获得商品或服务，与精心挑选的供应商建立长期双赢关系，实现企业在成本管理、产品开发、缩短周期、质量控制等方面的优势。,合适的供应商(right vendor)。适当的质量 (right quality)。适当的时间 (right time)。适当的数量 (right quantity)。适当的价格 (right price)。,采购管理的含义,采购管理内容,汽车零部件采购与物流过程示意图,16,什么是供应链？,供应链是指有直接联系的三个或更多的
10、企业组织，通过自源头至客户向上或向下的产品、服务、资金和信息流把各个企业联系起来。简单的供应链直接从物料原产地获取物料，对其进行加工、包装，然后运送给客户。如麦片达的生产及销售流程,转换,贴牌,配送,消费者,提取,17,什么是价值链？,价值链是一系列企业活动（直接活动和辅助活动），在此过程中，产品或服务不断增加其效用（可用性），并从供应者向客户端运动。价值链可以看成一条有上游和下游的河流。供应链是价值链的一部分，企业内部所有人员都属于价值链说明：价值链的概念主要来看迈克尔波特的竞争优势-创造和维持出色表现,18,图1.1扩展的价值链（P7）,19,直接活动和辅助活动,直接活动进向物流包括与收货
11、、储存，以及与分配支持生产或服务的投入要素相关的活动，包括运输、物料搬运、仓储、库存控制、车辆计划和返还供应商等。运营与将投入要素转换成最终形式相关的活动，如加工、包装、组装、设备维护、测试、印刷及设施管理等。,20,直接活动和辅助活动,直接活动外向物流包括与集货、储存、向客户配送产品或服务相关的活动，如成品仓储、物料搬运、送货、订单处理、计划等。营销与销售包括与能让顾客购买以及诱导顾客购买相关的活动，如广告、促销、销售队伍建设、岗位设计、营销渠道和定价等。,21,直接活动和辅助活动,直接活动服务包括与增强和维护产品价值相关的活动，如安装、修理、培训、零部件供应、产品调试等。(1)在任何企业，
12、所有的直接活动都不同程度地存在并起着一定的作用。(2)各行业的关键直接活动经常具有区别。,22,直接活动和辅助活动,辅助活动企业基础设施由一系列活动组成，包括总体管理、规划、政府事务、资金、财会、法律和质量控制。虽然企业基础设施被看作是企业的一般管理费用，但可以成为企业竞争优势的强有力源泉。人力资源管理包括与招募、雇佣、培训、发展、补偿所有员工的相关活动。,23,直接活动和辅助活动,辅助活动技术开发包括与信息管理系统、工程、研发以及与改进产品与流程等典型工作相关的活动。采购包括与识别、评估、选择、管理、发展供应源相关的活动。 虽然所采购的投入要素主要与直接活动有关，但所采购的投入要素与价值链的
13、每项活动有关，包括辅助活动。,24,什么是价值链整合？,价值链整合涉及对不同的小组、职能或组织，通过实体或/和信息技术，基于商业相关的特定目的，进行正式或非正式的集成。,25,价值链的水平整合,企业如何进行价值链整合的例子-委员会/小组/团队信息系统的共享与联结综合的绩效目标/对象/衡量战略发展过程,26,价值链的水平整合,企业如何进行价值链整合的例子-组织内及组织间员工的协同定位完成过程管理信息的非正式或特别交流方案的风险共担与回报共享,27,图解供应链:麦片生产商供应链（P8图1.2）,28,图解供应链：汽车供应链（P9图1.3）,29,供应链中的关系,各个组织与供应链内的其它组织形成伙伴
14、与联盟。要求共享资源以使供应链作为一个整体受益。,30,供应链伞,围绕支撑供应链上有效率和有效益的货物及信息流的网络系统一系列活动。各企业认识到调整、协调、整合与同步化这些活动所具有的价值。供应链活动包括：采购进向运输质量控制需求与供应计划接收、物料搬运、存储物料或库存控制,31,供应链伞,供应链活动包括：订单处理生产计划、进度与控制仓储/配送装运外向运输客户服务,32,采购与供应链管理的四种基本因素,P12图1.4,33,采购与供应链管理的发展过程,第一阶段：初期第二阶段：采购基本原理的发展第三阶段：战争时期第四阶段：沉寂时期第五阶段：物料管理的成长期第六阶段：全球化阶段第七阶段：整合供应链管理,主题讨论：,采购对企业的重要性采购管理与供应链管理的关系采购人员的素质要求采购与供应链的驱动因素传统采购与现代采购的区别采购的合理运作与结构供应商的开发与管理采购管理的方法与技巧,34,
