1、研讨分析案例（前沿性 /整体性 /权威性）运用管理经济学的理论与方法：1、研讨分析本案例（战略规划/资本计划）决策的理性思路是什么？2、研讨分析本案例（战略规划/资本计划）决策的分析框架是什么？3、通过本案，在如何提高管理决策的思考技能（skill ）方面，有哪些启示？4、从理性思路、 分析框架角度， 设计一个产品市场营销策划方案（或商业计划书），并谈对设计方案的内容 /技能/哲理之间关系的见解。5、根据“一个中心、三个着眼于”精神，联系实际，提出体现“理性体现、理性创新”的改进建议？1 / 34概述本文件所讨论的管理程序是公司最高管理层管理时下属业务单元的有效手段。公司对下属业务单元的管理是
2、通过这些管理程序来实现。而不是对日常经营活动的具体干预。这些管理程序包括：战略规划程序资本计划程度经营计划程序经营计划预算程度业绩评估人力资源规则这些管理程序在时间和内容上是相互衔接、 相互联系，它们的有机组合形成了大型企业集团对下属业务单元管理的基本全貌McKinsey&Company2 / 34管理程序及核心经营程序是中关村科技组强结构高效运作的重要保证Centek 公司最高领导层建筑房地产信息通信产业核心经营程序生物医药合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及
3、个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带战略规划资本计投资人力划程序管理资源规划管理程序3 / 34程序是公司联结市场、客户、进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石管理程序中的关键连接点战略规划经营计划业绩考核经营制定关键业业系统业绩指标公司战略完成公司根据目标经营预算评估业绩制定资本资本计划McKinsey&Company预算投 资 管理流程4 / 34目录战略规划程序资本计划程序经营计划 /预算程序投资管理程序业绩评估 /人力资源规划管理程序的年度日程McKinsey&Company5 / 34战略规划程序的要点与预期效果战略议题分析及
4、解决公司总部制定公司战略/确认各业务单元制定部门发展战略质询 /批准 /公布战略规划要点预期效果战略规划作为每年规划、计划 /预算程序的起点，建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保必须制度化严格执行公司在快速变化的市场中， 制订新的发展方向及战战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞略，以求生存、发展争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，对公司的威协及机会， 制订相应战略通过对战略规划的质询、 指导来领导公司发展， 而战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，不再是日常工作中的干预、 “救火”公司业务的持续、获利发展由总裁及高层领导对各
5、业务单元的战略进行质询6 / 34McKinsey&Company战略规划程序的目的及原则目的原则制定公司以及各业务单元战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望未来三年的战略发展目标，包括公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划在哪些市场及如何进行竞争，以总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划及量化的财务目标及资源需求预提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度测公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的公司领导通过对各业务单元战支持，而不是规划的批准者略规划的严格质询，指导业务单战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础元的战略发展方向战略规划
6、每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要7 / 34、McKinsey&Company战略规划程序流程战略议题分析及公司总部制定 /公司业务单元制定部门质询 / 批准 / 公布战战略发展战略略规划董事会发现、关注新问题； 组重新评价向各业 务单为业务 单元织特别战略工作小组质 询 、 修元下达 公司的战略 规划公司发展公司最高深入调查或解决宏图改、批准战略规 划；提供必 要的公司规划领导层建议各 业务建议单元应 特别关注和 解决总 部 战 略在 总 裁 领的议题进 行 状 况解 决 部 分 导 下 起 草规划部门分析；发现战略问题公 司 战 略公 司 战 略规 划 ； 汇新问题总、收
7、集业务 单 元 负责人意见在业务单元战略规划部门的支持业务单元发现、关注与业务单元业务相提供建议下，起草、制定业务单元的战略规8 / 34负责人关的新问题；组织深入调查或划解决质询会董事会最终批准战略规划对各业务单元战略规划逐一质询， 提供方向性指导参与质询会， 向公司领导提供分析及技术支持陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正参与质询会议， 提供领导分析及技术支持进行现状分析；提供技术分析支持业务单元；发现本业务单解决新问题业务发展元战略新问题部公司总体战略规划主要内容主要内容1、公司发展宏图及五年战略目标2、宏观经济环境及行业发展分析及对公McKinsey&Company司影响的评估今
8、后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机主要威胁3、本公司现状分析各公司情况、业绩及趋势各业务中心在所处行业内的地位及优势、弱点9 / 344、公司未来五年战略目标公司未来五年业务重组 业务单放弃哪些产业进放哪些新业务行业各业务单元的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5、集团财务目标预测总销售额投资资本回报（ROIC）6、主要资源需求预测资本投资McKinsey&Company公司总体战略规划主要内容主要内容1、本业务单元发展宏图及五年战略目标5、本公司五年战略（方案）2、宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元本公司今后五年将在哪些市场竞争
9、影响评估地理市场今后三年内国内、外宏观经济环境发展变产品定位人趋势如何竞争：主要竞争手段今后三年内行业的发展展望主要战略举措产品发展趋势市场扩张主要法规及经营环境变化新客户、渠道的建立 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成6、公司五年经营及财务目标预测的影响主要增长点预测创造的主要机会总销售额造成的主要威胁市场份额3、本业务单元现状分析10 / 34投资资本回报（ ROIC）本业务单元近年业绩及发展趋势7、配合公司战略的主要资源需求预测本业务单元主要竞争优势及弱点资本投资4、公司面临的主要竞争对手人析（国人才McKinsey&Company战略规划报告书样板1、业务单元五年战略综述业务单元发展
10、的远大目标业务单元为实现该远大目标采取的战略举措阐述11 / 34McKinsey&Company战略规划报告书样板2、宏观经济与行业分析具体内容所含议题分析资料来源行业需求特点市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品行业供应特点行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划WTO 的影响行业平衡行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响12 / 34行业进入壁垒投资需求政府政策控制工业链分析潜在的向前及向后整合机会这些机会的创造价值的潜力行业业绩行业的整体发展及利润率总体评价McKinsey&Company战略规划报告书样板业务单元现状分析XX 产品 /项目X 业务单元行业领先
11、者差异分析销售收入市场份额单位现金成本销售收入比上年增长率营销开销差异分析该行业的机会行业成功要素McKinsey&Company13 / 34战略规划报告书样板4、未来一年战略分析战略举措销售收入200200200200200（年）14 / 34销售量市场规模预测市场份额价格市场最高价格与市场最高价格差距销售成本单位成本行业领先水平差距成本降低幅度 *销售量销售费用行业领先水平差距费用降低幅度战略规划报告书析板5、战略的财务分析McKinsey&Company15 / 34销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润+折旧资本性支出运营资本变动现金流投资资本回报率McKinsey&Compan
12、y16 / 34战略规划报告书样板6、主要资源需求200200200200200（年）财务资源资本资源资本来源人力资源人才需求人才来源其它资源McKinsey&Company17 / 34战略规划报告书样板7、与前一年战略规划的差异总结本年战略规划同上一年的差异并异解释McKinsey&Company18 / 34年度战略规划质询会一会议议程及目的会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各业务及下属经营单位的战略规划进行持询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性参加人员：总裁，公司风险投资，战略规划、财务、人力资源、业务单元总经理，及各业务单元下属经营单位总经理（只在质询本经营单位计划时出席）
13、时间：十一月上旬，三天（在公司以外的会议地会议议程：议题时间（小时）1总裁介绍公司总休战略方向及其目标战略发展部总监介绍公司总休战略规划（初稿）战略发展部总监宣布会方式规1.5则各业务单元呈现报业务单元战4 5略规划，接受与人会人员质询战略发展部总监总结发言，1介绍修正后的公司总休战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表0.519 / 34总裁总结 /宣布闭会24 小时点，以避免干扰）McKinsey&Company年度战略规划质询会一会议规则需提前准备的材料：材料提前量战略发展部总监下3 周达的会议议程及规则，材料要求：战略发展部总监下4-5 周达公司总体战略规则（初稿）各业务单元战略规
14、1 周划会议规则：会后后续活动：各业务单元及业务单元的战略发展部总监总结、分发呈报材料图表一律用投影会议上关于各业务单元规划形式，按要求格式不超过修改要求的要点， 规划完成时10 页间表质询及对质询的应答要求责成修改，战略规划部跟踪以事实及数据为基础进度，总裁最终审批质询对事，不对人与会人员对各业务单元规划有质询构，总裁对修正要求有终决权20 / 34McKinsey&Company高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询他 对 其 所 处 的 行业 可 能 出 现 的 各种变化、发展是否都 已 经 考 虑 周到？这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案他对提出的
15、战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？他 对 提 出 的战 略 举 措 实施 时 间 表 及他对其自身的资 源 需 求 是竞争优势以及不 是 过 于 乐该优势来源是观？否了解透彻？他似乎对规划的内容不了解，很明显21 / 34这个规划不是他主持做的，而是由规划部门 “代笔” 的！他提出的这些战略设 想 是 否 真 有 新意？是不否可行？McKinsey&Company目录战略规划程序资本计划程度经营计划 /预算程序投资管理程序业绩评估 /人力资源规划管理程序的年度日程22 / 34McK
16、insey&Company资本计划和资本预算程序的原则、有效的利用资金支持公司战略和资产组合管理流程集中对长期投资进行管理，使投资决策权明确统一，提高资本支出的计划性和收益水平从公司整体利益出发，系统地筛选资金需要，使资金得到最高回报和最大的价值创造使各业务各负其责，对业绩进行持续指导为资金项目的规划、规模、批准、执行和监管制定23 / 34明确的指导方针McKinsey&Company资本管理程序与其它流程的关键链接资本管理的关键核查点建立各业务确认公司审议批准各方质询并批准经质询并批准评估项目业绩股份公司总部单元运作的总体战略案的资本营计划大环境（即：了解竞争环境制定业务单元制定对资本项制
17、定对资本单制定财务预算评估、指导业战略目的严格的经元经营计划和目标绩济状况评估24 / 34战略规划资本计划经营计划和预算业绩评估战略再指导的事实基础McKinsey&Compan不能控制资金流向实际收益率低于预算收益率，无法有效地提高资本预算水平，无法实现有效的业绩管理资本管理的预期效果从分散的资本管理，投资决策权不明确资本支出很高。但回报不理想资本利用率很低不能达到预期的经营或财务收益McKinsey&Company25 / 34集中的资本投资管理，统一明确的投资决策权管理层了解驱动资金需求的因素形成依赖资金的项目的界定以有一线实施的方法把日常行为和项目规划人员的心态与业务的价值创造目标联
18、系的管理流程管理层通过业绩合同，明确投资责任主体，把项目业绩作为部门 /个人考核的业绩指标通过“回顾分析”，研讨资本支出的业绩差异，并把它主要 制定公司以及各 活高级领导层审核 /批准动业务单元未来 的战略发展目标，包括实现这些目标的战略举措，在哪负责：各业务单元人总部战略规划部些市场及如何进行竞争作为下一年项目评估可信度的一个输入CENTEK 的资本计划程序流程制定公司战略确定资产组合进行资本计划执行资本 计划方及资本需求案制定业务单元资本预算进入哪些新业务领域哪些业务不需新投入将稳定发展根据公司及各业务单元哪些业务将是增长的战略，确定公司的资产组重点合根据资产组合的不同形放弃哪些行业式，估
19、算各种资产 /业务的进入哪些行业资本需求26 / 34确认本年资金盘子的大总部财务部小各业务单元根据资本计高级领导层召开资本计划方案，对战略规划做出划会议，最终确定资本计相应调整各业务单元划方案各业务单元制定资本预总部战略规划部算总部战略规划及财务部总部财务部门负责根据McKinsey&Company制定总体资本预算资本计门对各业务单元资本支出计划的分析进行质询/ 审划方案查，并对各资产的预期收总部战略规划部益、风险状况、战略协同资本计划会性进行硬性排序各业务单元资本计划流程的权责设定总体战略和资产组合指导方针资本计划审批初步分配计划审批规划流程后期的“锁定”资本计划审议对历史预期回报和风险的
20、分析公司总部财务部各业务单元战略规划部财务部根据战略规划，与财务部一起确定资本组合方案下达资本项目评估的参数要求的财务模型的标准汇总各业务单元的资本支出要求结合、风险公司战略组合决策和外部对比评估分析前的回报和回报期望值27 / 34向总载办公会建议初步分配方案，包括资本来源和可以确定的成本结合各业务单元分析计划的回报和风险，提供结果并给出资本“锁定”分配的建议业务单元执行初步和“锁定”资金分配，纳资本预算与总部资金部门合作，分析调整资本计划的风险和回报Mckinsey&Company业务模式的不同导致投资优先的差异建筑房地产医药企业电信服务风险投资电信风络投资分配最低高高中低先程度控股股份近
21、期 50%， 50%50%总体： 100% 25%将来逐渐降低，下属基金： 5%-40%除非相关业务有效高协同效应价值获取现金流现金流现金流将分支机构的股份卖给通过上市出售28 / 34得的方式上市上市上市相关方股票互换卖给或合并与其它中关村经营单元作为独立的实体上市成长方式有机增长收购收购孵化不增长，因为该竞争联盟合资企业合资企业领域中较难获得营运技专利引入能McKinsey&Company对各资本计划中的项目进行硬性排序股份公司总部资金部门要先对各项目的资本计划中的数据分析进行严格的检验/质询财务吸引力净现值项目预计投资资本回报率与硬性排序项目 财务吸引力战略协同性综合评估项目 19.38
22、.89.2项目 28.99.08.9项目 38.27.37.9项目 47.68.67.929 / 34各业务单元投资资本回报率的差值战略协同性项目与公司总体战略的一致性、重要性项目与业务单元总体战略的一致性重要性项目与当前业务的协同作用McKinsey&Company决定业务单元回报期望值投 资 资 本 加加 权 平 均 交=+报率的期望本成本D+KeWACC=K XXd VeV基 于 资 本 成要设定正确的投资资本回报率，很重本 的 预 期 回要的是：报准确评估资本成本参照 行业 平均水平和 / 或公司远大设定合理的回报期望值目标比评估30 / 34投资于新领域时，根据行业的竞争程度净现值是
23、将项目排序的有力工具McKinsey&Company00010203040506070809自由现金流0.9 以后的 现 金流总额FCFXX2009 年度自由现金流终值 =（加权平均资本成本成长率）XXXXXXXXX1终值 =1+0.05）折现因子0.910.830.750.680.620.560.510.470.420.38（ 1+加权平均资本成本（举例 10%）31 / 34精品文档，值得拥有折 现 现金流DCF折现终值年度资本计划会议一会McKinsey&Company议议程及目的会议目的：对各业务单元的资本计划进行质询和优先排序，最终终做出资本在各业务单元分配的方案，保证资本投入的最大
24、化收益参加人员：总裁，公司风险投资，战略规划、财务、人力资源、业务单元总经理会议议程：议题时间（小时）总裁介绍公司总体的战略规32 / 34划和资产组合的决策战略规划部介绍总的资本支1.5出计划和存在议题精品文档，值得拥有McKinsey&Company年度资本计划会议一会议规则需提前准备的材料：会议规划：材料提前量资本计划应以公司战略和资产各业务单元战略周组合管理为标准规划及资本支出计划会议决策以对所有项目的硬全公司的资本供应预算周性排序为参照，但不完全依赖于对全公司项目进行的硬性排序性排序周各业务单元从公司整体经济战略利益出发，而不只从部门利益考虑33 / 34会后续后活动：财务总监总结、分发会议上关于资本计划的决定，并责成各业务单元财务部根据资本计划计划制定资本预算如有必要，战略规划副总裁责成有关业务单元根据资本计划计划及战略规划进行适当修改精品文档，值得拥有McKinsey&Company34 / 34
