1、 销售渠道的重新整合市场在变，竞争在变。市场竞争日趋的激烈性和对抗性，要求企业经营化和细致化，市场资源的可控程度。而销售渠道企业最的资源，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营、竞争力和经营安全的局限和威胁却逐渐显现，对销售摘要 ： 市场在变，竞争在变。市场竞争日趋的激烈性和对抗性，要求企业经营化和细致化，市场资源的可控程度。而销售渠道企业最的资源，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营、竞争力和经营安全的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合企业关注的话题。这篇将美的、康师傅、宝洁等公司的销售渠道重组的案例揭示新型销售渠道 。 关键词 ： 铺货率；通路管理；终端市场；销售点 厂家 总经销商
2、二级批发商三级批发商零售店消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，的销售络却着先天，在许多产品可高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售络中的“灰色地带”使许多经销商了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售络瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常了严重的络冲突。更的是，经销商的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患销售络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售络了发展的新阶段。 一、渠道动作 : 以总经销商为中心变为终端市场建设为中心 销售工作千头万绪，但归结起来，销售
3、工作要解决两个问题：如何把产品铺到消费者面前，让消费者见；如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不代，企业解决这两个问题的是不同的。美的家庭电器公司在解决问题中了的成绩： 美的曾面临的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担 这是让企业头痛的事。厂家不补亏，将失去的本身 固销量 ，让竞争对手乘虚而入；补亏，流失利润不说，更的是年怎么办？不当价格越走越低，市场管理一片混乱，价格“剪刀差” ，经销商纷纷转向。 价格“剪刀差”的原因是：企业无法控制商品的“流速” 、 “流量”和“流向” ，物流无法按厂家年初
4、已定政策。分析，笔者几点问题： 1. 商家整体营销不及企业； 2. 国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展； 3. 场环境，对市场的及法规保障竞争有序； 4. 商家的品牌竞争意识； 5. 代理制与企业高速增长有的操作矛盾； 6. 企业与商家之间：“合作伙伴” 、 “战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。 那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”呢？美的集团抓住地对市场渠道和价格管理关键， “决胜于终端”策略，其 1999 年销售额 17 亿元， 2000 年国内销售额预计 30 亿元，计划到 2002 年销售将 50 亿元，并将 50 个亿的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？ 美的家电
5、平台所提及的终端是范围的“终端”概念，是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更地讲，凡是有产品消费者或是潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点未来主要战场。 为此，美的家电在部署和通路管理“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。 在“决胜终端”的动作中美的又的动作要点： 1. 终端最大化是决胜于终端的最的前提，即“卖 小家电的地方都有美的” 。 2. 终端优胜化原则，即有终端售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上比竞争对手卖得更多卖得。 抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关
6、键所在。在操作中还包括： 1. 直接激励零售商性直接返利到商场。 2. 对导购员队伍科学激励和实效管理，对导购员的产品知识及素质培训，每个导购员“临门一脚”和“多进球”的能力。 3. 对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列、沟通技巧等培训，规范市场巡视制度，终端售点最佳状态。 4. 贴心服务到终端用当地市场。2000 年在全国设立 50 个二级城市分公司，直接服务终端，终端电话及邮件投诉并专项调查，对结果全程跟踪。 5. 推行文化营销，整个销售队伍向远景和文化平台奋斗。 6. 市场和消费者需求分析，全国大规模市场调研市场管理透明度。 “决胜终端”的思路营销组合中 4P 向 4 的转化，真
7、正“产品向需求” 、 “价格向价值” 、 “渠道向” 、 “促销向沟通”转变，并且地控制货物的“流向” 、 “流速” 、和“流量” 。 二、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变 传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每渠道独立的经营实体，以追求个体利益最大化为，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“” 关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营，厂家渠道的集团控制，使分散的经销商事例体系，渠道为或大家的努力，追求双赢（或多赢） 。厂家与经销商合作的，如： （ 1 ）联合促销 （ 2 ）产品 （ 3 ）信息共享 （）培训 在实践
8、中，有几种来组合厂家与经销商的关系： 1 、合同式体系 2 、管理式体系 3 、所有权式体系 ，是合作伙伴配销系统呢 对终端市场的、和是企业决胜市场的关键，从企业的经验可以看出 它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率，这“深度分销系统” 。深度 分销系统大致分两种类型，即直销系统和合作伙伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为六大功能的组合，即市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储，直销系统是企业六大功能，直接将产品送至零售商手中的分销系统。对市场和消费有重大的是市场开拓和市场自动化，并且这工作对专业技能的要求，四个则属于简单重复性劳动。那么，企业就可
9、以投入人力市场开拓和市场生动化工作，将获取订单、送货、收款和仓储简单而又需要资源的工作交由经销商来，与经销商合作伙伴关系，发展终端市场，这“合作伙伴配俏系统” （ Partne Distributin Syste, 简称 PDS) 。也可以将其定义为：以生产企业的资源为力， 、 、整合经销商和零售商的资源来刺激和消费者需求的系统。 ，如何合作伙伴配销系统 （一）商场调查 当企业在某一市场合作伙伴配销系统时，应对市场调查，该市场 的售点分布、产品 铺货、消费习惯和竞争对手善等信息，知己知彼。 （二）系统设计 市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业的动作系统。来讲，在系统设计中有两种方案可供采用
10、 , 即储运型合作伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。场规模、性较高的地方适合采用储运型系统由企业派人市场开拓、产品生动化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴。场规模较小、性较低的地方适合采用销售储运型系统12下一页 【 企业只市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴。 （三）选择合作伙伴 通常，应下列指标考核：合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现系、承诺不经营竞品、按要求的能力、管理能力和发展愿望等，方法可面谈、市场访问、实地考察等。 （四）签署协议 考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判和签署协议，以合作双方的权利义务。 （五）人员培训 人员培训是系统动作前
11、的工作，更是系统动作过程中必不可少的保障，那些反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的运转，的前进方向。 （六）系统动作 、如何管理合作伙伴配销系统 企业的合作伙伴，经销商与企业了结盟关系，但其蹭商角色的本质并未，在许多的利益和企业是不的。 ，企业一整套的监督和管理机制来约束合作伙伴，才能合作伙伴职责以动作系统的目的 终端市场。合作伙伴配销系统中，非本企业人员占多数，仍然用“人治”的方法来管理，会事倍功半，偏离。 ， “法治”才是明智的选择制定的标准和设立关键指标并对关键指标严密监控。那么，有哪些标准和指标呢？ 三大标准：产品售价、产品流向和配送服务 四项指标：销量、铺货率、生动化达成率和活跃
12、客户比率 三、渠道体制：由金字塔向扁平化方向转变 传统的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场出了巨大的作用。 ，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下传统的渠道着许多不可克服的缺点厂家难以地控制销售渠道，多层结构有碍于的，且臃肿的渠道不利于产品的价格竞争优势，单向式、多层次的流通使利于信息、反馈，不但会错失商机，而且还会人员和上的资源浪费；四是厂家的销售政策等到的。 ，许多企业将销售渠道改为扁平化的结构 ，即销售渠道越来越短，销售点则越来越多。销售渠道短，了企业对渠道的控制力；销售点多，则了企业对渠道的控制力；销售点多，则了产品 的销售量。如企业由多层次的批发环节变为一
13、层批发，即厂家 经销商零售商，企业在成都市设置配送中心，直接面向经销商、零售商服务。 四、渠道动作：以总经销商为中心变为终端市场建设为中心 销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：如何把产品铺到消费者的面前，让消费者；如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买，不代，企业解决这两个问题的是不同的。 即便是在 20 世纪 90 年代后期，企业还多是注重在销售通路的顶端 , 市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营” 、由“广耕”变为“深耕”时，市场动作的弊端得越来越： 企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，络不健全、通
14、路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的市场上，厂商无法消费者在零售店里见、买 、乐得买。 产品零售店后，摆放到位置、如何展示陈列、 PP 广告如何张贴、补货能否等等 ，终端工作经销商往往做位，终端销售力。 厂家的销售政策无法等到经销商的，其结果是厂家的促销越来越大，但促销的越来越差。 厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销屡禁不绝。 厂家调动经销商性的成本越来越在，厂家无利经营。如此等等。实践证明，市场动作越来越工作的桎梏。弊病，企业开始以终端市场建设为中心来动作市场：厂家一对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与
15、监控，使得自身的产品能够、地各渠道环节到达零售终端，产品市场展露度，使消费者买；另一，在终端市场各样的促销活动，产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。 “康师傅”系列面的生产商，顶益公司的市场成就有目共睹。顶益，企业关注通路的演化。大陆的通路是跳跃式地成长，而阶段式成长，要跟上乃至把握通路的，做长期和前瞻性的。市场是国际性的舞台，除了产品竞争之外，个通路竞争， “谁拥有通路，谁就拥有未来。 ”在产品同质化的情况下，通路决定市场竞争力的最的因素，有必要通路的重整。产品从生产厂家到消费者中间有过程，在行销过程中层次越少越能两个结果：，即产品生产后到达消费者的是最短的，消费者的品质是最高
16、的，利益，人心所向通路利益和消费者利益。通路层次，通路中每一位经销商的利润是的（通路总利润是一样的） ，消费者的利益的。这“通路精耕”的点。 “通路精耕”的目的由通路层次的来通路和消费者的利益，品质的。这是“通路精耕”最高的原则。原则上顶益的目的要控制通路，而是要和通路培养的关系， “命运体” ，从双赢的角度，要大家都能够赚钱。以前经销商做不好顶益会把他换掉，现在则是考虑如何能让他，双方起忠诚的“婚姻”关系。 顶益的“通路精耕：可以概括为几个要点： 1 、界定区域 . 2 、压缩层次 3 、强化服务 、客户结盟 总之，营销环境的要求企业的经营的。企业的销售渠道的改造正是的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。 上一页12
