1、第八章 团队建设,从工人投入到团队协作这就是团队的工作、组织的工作、社会的工作、整个文明世界的工作。 文斯隆巴迪,开篇小故事,一位贤明的父亲和他7岁大的儿子整理后花园，他们遇到了一块埋在土中的大石头。父亲觉得这是一个教育孩子的好机会，于是他要孩子自己将大石头移开。孩子推了半天，石头仍然不动，就聪明地在旁边挖了个洞，找来一根木头插进洞中，把另一块小石头扩垫在底下，使劲地往上撬，但大石头仍纹丝不动。显而易见，以他的力气是不足以搬动大石头的。孩子告诉父亲他搬不动，父亲在一旁看得很清楚，但仍冷冷地说你要尽全力。这一次，孩子用尽了全身的力气，小脸都憋得通红，到后来将整个身体的重量都压在木头上了，石头仍纹
2、丝不动。孩子大喘着气，颓然坐下。父亲和蔼地走到他身边，问道：“你确定你真的用尽全力了吗？”孩子说当然用尽了。这时父亲温柔地拉起孩子的小手说：“不，儿子，你还没有用尽全力。我就在你旁边，可你没有向我求援。”感悟：时代发展到今天，要想成功最快速的办法就是寻求成功者的帮助，并与对方齐心合力共同完成。完美的互援与合作永远不能被忽视。,一、团队的性质,（一）团队定义（二）团队特征（三）团队的组成（四）团队的种类（五）团队绩效的来源,（一）、什么是团队团队是一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素，总结为“5 P”。目标（Purpose）人（Pe
3、ople）团队定位（Place）权限（Power）计划（Plan）,团队的渊源,从 20世纪70年代起，团队管理以日本为发源地，不久就席卷整个世界。威廉.大内（W.Ouchi)于1981年提出的“Z理论”(Z-theory)就是团队理论的基础。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”，这正是团队的核心精神。,团队的组成,团队是由一些知识互补、角色互补的少数人员组成的集合，他们为负有共同责任的工作使命和业绩目标而努力。团队的核心是共同承诺（common commitment) ,有了承诺，团队才能成为一个具有凝聚力的整体。这种共
4、同承诺需要一个能使成员们为之信服的目标。,工作群体,工作团队,信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的,集体绩效积极个体的或共同的 相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,工作群体与工作团队的对比,表9-1 团队与群体的区别,团队与群体的关系,罗宾斯认为，团队与群体比较主要有以下几个特点：1团队规模2成员能力3分配角色以及增强多样性4对于共同目的的承诺5建立具体目标6领导与结构7社会化和责任心8适当的绩效评估和奖酬体系9培养相互信任精神,（二）团队特征,团队群体的特征主要体现在以下4个方面：1、团队群体显示出积极向上的协同效应；2、团队群体突出成员共同努力的成果； 团队绩效个人绩效之和 3
5、、团队中的个体和团队共同承担责任； 4、团队中的个体相互补充，显示群体优势。,（三）团队的组成,管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团人数控制在12人之内。 一个团队要想有效地运作，需要三种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，作出有效决策的成员。最后，团队需要若干具有善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。,团队的九种角色,1、创造者革新者（creator-innovator） 一般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行
6、工作。2、探索者倡导者（explore-promoter） 他们乐意接受、支持新观念。在创造者革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并寻求资源支持新创意。他们的主要弱点是，不一定总是有耐心和控制能力保证创意贯彻到每一个细节。,团队的九种角色（续）,3、评价者开发者（assessor-developer） 他们具有很高的分析技能。在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，非常合适。4、推动者组织者（thruster-organizer） 他们喜欢制定操作程序，以使新创意转变为现实。他们会设定目标、制定计划、组织人力、建立各种规章制度，以保证按时完成任务。,团队的九种角色（续）,
7、5、总结者生产者（concluder-producer） 与推动者组织者相似，他们也关心结果。但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。6、控制者核查者（controller-inspector） 这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。,团队的九种角色（续）,7、支持者维护者（upholder-maintainer） 这种人做事有强烈的信念。他们在支持内部成员的同时，会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。8、汇报者建议者（reporter-adviser） 他们是很好
8、的听众，而且不愿把自己的观点强加于人。他们在鼓励团队作决策之前充分搜集信息，在非草率决策方面，起着非常重要的作用。,团队的九种角色（续）,9、联络者（linker） 最后一种角色与其他角色有重叠，上述8种角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效作出各种不同的贡献，他们会努力把人和活动整合在一起，尽管可能存在差异。,（四）团队的种类,1、问题解决型棒球队2、自我管理型美式足球队3、多功能型网球双打队4、虚拟团队,问题解决型团队(Problem
9、-solving Teams),由来自同一个部门的若干人员组成，每周用一些时间来碰头交谈，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。交换看法，提出建议，在允许范围采取行动。,自我管理型团队(Self-managed Work Teams),通常由1015人组成，承担着以前自己的上司所承担的一些责任。责任范围包括：控制工作节奏，决定工作任务的分配，安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。,多功能型团队(Cross-functional Teams),由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，目的是完成一项任务。使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间
10、交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。在形成的早期阶段往往要消耗大量的时间进行磨合，因为团队成员要学会处理复杂多样的工作任务，在不同背景、经历和观点的成员之间建立起信任和合作也需要一段时间。,虚拟团队,虚拟团队（virtual team），是指一群在不同地域的个人，通过一个或更多的项目上的多元化的信息技术进行合作。团队成员可能来自一个或多个组织。,案例：全球虚拟团队（如奥运张艺谋）虚拟团队与传统的工作团队区别。工作组织形式。 工作环境。 沟通方面。 社会交往方面。 时空约束方面。,（五）、 团队建设的途径,价值观途径任务导向途径人际关系途径角色界定途径,1价值观途径,无论是
11、哪种类型的团队，拥有共同的价值观是其成员走到一起的主要原因。共同价值观的关键是团队成员对其正在从事的工作的整体立场，以及他们所采取的价值观，而不是组成团队的个人性格或者他们所担当的角色。通常所说的团队精神或团队文化的核心，是指团队全体成员就其价值观和目标达成的共识。,2任务导向途径,这是强调团队的任务以及每个团队成员能够对这项任务的完成所做贡献的独特方式。在这一途径中，重点不是关于人们是什么样子，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如何对整体做出贡献。,3人际关系途径,良好的人际关系是团队形成的前提条件。它包括团队成员情感上的亲近，有彼此合作和沟通的愿望，他们相互信任、相互尊重并希望了解对方。
12、,4角色界定途径,工作团队是一种特殊的工作群体。通过界定团队成员参与团队活动时以什么样的角色出现，明确每个人对自己的期望、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任。,塑造团队的过程,团队塑造的方法,退却法 （反思）连续改进法 户外体验法,（六）团队绩效的来源,团队的规模 成员的能力 分配角色以及增强多样性 对共同目的的承诺 建立具体目标 领导与结构 社会惰化与责任心 适当的绩效评估体系和报酬体系 培养相互信任精神,团队能产生高效率的原因,1、团队成员的大力协同和技能、经验、知识的互补，有助于组织更好地利用员工的才能。 2、成员积极的参与能起到激励的作用。3、共同的目标追求、及时充分的信息交流和良
13、好的工作氛围有助于创新。 4、团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活，反应更迅速，更能适应组织战略和组织目标的要求。,补充阅读,“建立团队”已经成为今日企业届的热门术语。然而，实行团队方法的结果，并不如人们想象得那么好。上个世纪，福特汽车公司即开始引进团队方法，用于新车的设计。如今，该公司宣称，团队设计方法已遭遇“严重的问题”；而福特与日本汽车业者的新车开发时间差距，也一直无法拉近。通用汽车公司的土星事业部，本准备用团队方法取代传统的生产线，企图建立一贯“未来工厂”的典范。如今，该厂又逐渐恢复为底特律的生产线模式。但是，更多的企业却取得了较好的效果，团队组织得到广泛的应用。,二、团队行为的
14、三个特性,（一）团队行为的能力交易性质（二）团队行为的协作性质（三）团队行为的自主性,（一）团队行为的能力交易性质,在一个以团队为基础的组织中，团队之间的结合是建立在平等的合约关系上，结合在一起的目的为的是能力（或功能）互补或扩增。因此，团队行为首先是能力“交易”行为，这里的“交易”并非指一团队将其“能力”卖给另一个团队，而是指双方能力相互结合使用、互为对方提供服务的过程。团队对外行行为的能力交易性，是团队与团队（或其它组织）的能力结合；团队对内行为的能力交易性，则指团队成员之间的知识与能力的结合。,（二）团队行为的协作性质,团队作为次级组织，其对外行为不是表现为伪装、隐藏以骗取或说取资源，而
15、是作为平等的交易主体，以自身的“交易”价值赢得交易伙伴，获得补足的其它能力。这一过程的实质在于，团队在其群集内的行为是协调性的，而非从属性的、互斥性的。团队正是靠它在协作中为其它团队提供价值，来实现自身行为的实际价值。团队对内行为亦有此性质，团队成员同样是靠自身在协作中为其它队员贡献价值，来获取本身行为应有的结果。,（三）团队行为的自主性,自主性主要表现为自主决策和自我管理。团队是一个次级组织，那么它的行为必然是自主性的，而那些不能给团队以自主性的组织（指非团队基础组织），事实上已悖反了团队的性质，其结果不可能最大化团队的价值。自主性同时适用于团队对内行为。,补充阅读,中国有句俗语：“一个和尚
16、挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。但英国人是这样讲的：“一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地”。在旧的观念中，以职务为重心，以职务功能划分部门，财务部、人力资源部、市场部、研发部等等。各部门相互独立，缺乏横向联系。现在新观念是如何将部门和部门之间的断层衔接起来。国内很多公司经常“文山会海”，天天在发红头文件，天天在开会。如果合作好，断层衔接好，就不需要这样频繁地开会。这就是缺乏团队意识的表现。天天在那里协调，天天在那里沟通。,补充阅读,团队意识：大学生职场竞争新砝码在许多即将毕业的大学生还在为就业犯难的时候，浙江大学宁波理工学院2007届的汪淘等8名同学却早早松了口气。因为就在前
17、几天，他们已经和金山软件公司签订了就业协议，大家被集体“打包”招聘。 其实，去年该校已有9名学生被同样“打包”带走。用人单位表示，经过各种赛事考验、训练有素、具备良好团队合作精神的学生团队，能更迅速地适应工作环境，对企业也更有吸引力。,据悉，去年和今年被“打包”的学生都来自浙江大学宁波理工学院国际大学生程序设计竞赛(ACM/ICPC)集训队，3年来他们在国内和国际各类比赛中，已夺得了20余个冠军和亚军奖杯，集训队的毕业生因此成了国内各知名软件公司的争抢对象。 “去年金山公司来学院招聘，还有笔试和面试，由于我们的学生在企业表现非常出色，今年副总裁亲自上门，直接把打包的订单下到学院。”ACM集训队
18、的指导教师蔡明伦告诉记者。 金山公司副总裁毛春暐表示，ACM集训队的学生有技术实力，而且通过团队合作训练，已具有良好的团队精神，能更快融入企业。因此他们不仅把招聘的第一站放在了浙大宁波理工学院，而且推荐几个就照单接收几个。这些学生完成课程后去企业实习，企业不仅给予解决食宿，还发每人千元以上的月薪。 有着丰富的在企业开发软件经验的蔡明伦老师说，他们最注重培养的就是学生的团队协作和创新、实干精神，“队员之间要像一家人，甚至要像谈恋爱一样互相学习和工作。”集训队的汪淘告诉记者，他大一就被选进ACM集训队，之后一直被这个团队的文化所感染，选题、学习、讨论、编程，每一个环节都安排得井井有条，大家都接近痴
19、迷地工作，“集训队像一辆列车，你想停都停不下来，为的就是大家都拥有应对程序设计任何困难的实战能力”。,“这些学生团队，进入企业后也基本不会被拆散。”企业负责人表示，由于在大学四年中一直保持合作关系，汪淘他们的团队在信息交流、人际沟通或资源共享方面，都已经形成高度默契。“除了ACM集训队，在其他各类省级、国家、国际数学建模比赛、结构设计大赛、机械创新设计大赛等比赛中获得前几名的同学，都是最先被企业抢走的，而纳才心切的大企业，更不惜下重金把优秀学生团队打包带走。”浙大宁波理工学院院长许为民表示，这样的招聘模式，是近年来出现的新情况。许为民认为，学生参加大赛获奖本身对企业意义并不很大，但是通过参加国
20、际、国内大赛的历练，对一个大学生综合素质的拓展有着巨大的促进作用。企业需要能干事、会干事的人，“大学生团队”被企业“打包”招聘将开创大学生就业新模式。,短评 团队协作最可贵 就在不少毕业生正为就业犯难的时候，浙江大学宁波理工学院8名学生却被企业集体“打包”招聘；就在不少毕业生“单兵作战”、疲于职场应聘的时候，成都中医药大学管理学院却“棋高一着”，打出了班级集体自荐“牌”。这两件事有一个共同特点：都看到了团队协作在就业时的重要作用；都意识到团队的力量要大于个体的力量。 企业为何青睐宁波理工学院这8名学子，甚至副总裁亲自上门，直接将“打包”订单下到学院？企业很“精明”，他们要的不只是那种能实干吃苦
21、的人，更需要那种具有团队合作意识的人，这样的学生用得最顺手，对于企业未来的发展也更有利。而在班集体自荐的过程中体现出的团队协作精神也正是企业发展壮大所需要的，这种方式也因此受到用人单位好评，同时给求职的学子增加了就业的机会。 “打包”招聘与集体自荐是一个新生事物，也是缓解就业难题的有益尝试，给我们的启迪是，对于大学生来说，是否具备团队意识和协作精神将成为未来职场竞争的一个重要砝码，由此上溯到高校的育人环节，今后应更注重对学生集体意识和团队精神的培养，这也是德育的一个重要内容，“德才兼备”的人才当然受青睐。 中国教育报 2006年11月4日第2版,三、团队成员的不同风格,（一）贡献者贡献者属于任
22、务导向的人。他们视团队为一个由各种专家组成的团队，每一位成员皆各有所长。 （二）合作者合作者认为团队的目标的承认是很重要的，因此必须确保团队的目标明确，以回答诸如下列的问题：我们要做什么？我们为谁做这些事？ （三）沟通者沟通者属于程序导向。 （四）挑战者挑战者特别关心团队的方向与成败，往往他们不停地质疑团队的目标、作业方式，甚至工作伦理。,四、有效团队的特征,1、目标明确每个成员都清楚并且接受他们的目标，而且常要求扩大目标。他们清楚开会的流程、任务的分派，还有工作的进度，同时知道如何集中努力于目前的任务。2、非正式的气氛有效团队的成员喜欢共同工作，他们轻松地交谈，运用幽默感创造轻松的气氛。他们
23、会前后常聚在一起谈非工作上的话题，主动地帮助别人，而且乐于和别人分享成功的喜悦。3、参与成员乐于参与团队目标或任务的完成，至于贡献程度高低则不重要。,4、倾听倾听的能力可以说是有效团队成员最鲜明的特征。他们单纯地聆听而不加入任何自己的判断。5、君子之争每个人都可自由表达意见，没有破坏性的敌意与诋毁，只有团队力量表征的多元性。有效的团队擅于利用解决问题的技术来化解冲突，凝聚组织的向心力。成员的弹性、客观与幽默，在团队中创造出有利气氛，使成员进行积极有利的争论。 6、共识共识的形成需要一致性，可是并非全无异议，当成员一致同意最后的决定，或者听由上级裁决，共识便已形成。重点并不在于多数决定，而是在于
24、每个人皆能够支持最后的结果。,7、公开的沟通这需要成员互相信赖，这种信赖感应该经过长时间的培养。成员的可信赖、愿意合作，皆有助于公开沟通。团队的领导人必须鼓励讨论，不加入个人的判断。8、明确的角色与任务分派有效的团队工作需要各成员间的互相配合，因此成员对工作期望的一致是很重要的。成员的角色必须明确，决策要明快，而且清楚规划必要的后续工作。成员不仅要负起自己的责任，可能时也要帮助别人。9、分享领导权每个成员都必须负责团队任务的完成。因为团队的失败，也代表每个成员的失败。团队领导人或协调者拥有行政与层级的职权。至于其他功能则根据成员的能力与团队需求而分配于成员间。,10、对外的关系有效的团队会与外
25、界分享他们成功的经验，借以建立团队的可信度和美誉度。同时也建立一个对外接触的联络网，比如针对客户或各部门主管等，以取得回馈、资源或其他援助。11、多元化风格优秀的团队经常正式或非正式地评估本身的效果。,补充阅读,联想亚信高层集体辞职 联想亚信管理层发生震荡，部分高层已经提交辞职申请，即将离职。“亚信的战略比较混乱，对公司业务也不是很负责任，所以我们决定辞职。”原联想亚信总裁办人员向记者解释辞职原因。据该人士介绍，位于中电信息大厦六层的联想亚信办公室原本可以容纳两三百人，但现在已是行者寥寥，办公电话大多无人接听。联想亚信高管集体辞职，不过是亚信从今年10月份开始新一轮调整之后碰到的又一尴尬。据了
26、解，亚信于去年收购的联想IT服务业务目前仅存金融和联想网御两块。结合业内亚信变局的传言，如此消息属实，昔日意欲打造“IT服务航母”的亚信，未来发展令人担忧。摘自：http:/ 2005年12月12日 07:36 北京现代商报,五、领导人的团队建设策略,（一）领导人如何有效的打造团队精神（二）领导人如何针对成员不同风格建立有效团队,（一）领导人如何有效的打造团队精神,1、 营造相互信任的组织氛围2、态度并不能决定一切3、在组织内慎用惩罚4、建立有效的沟通机制,（二）领导人如何针对成员不同风格建立有效团队,1、认识成员在团队活动正式开始前，非正式成员和每位成员见面，交换彼此的背景与团队的感受，并且
27、了解成员的动机是否有助于团队目标的完成。2、确定团队的目标说明你对团队的期望，并且检查时间表、预算与各种限制。让每一位成员参与预先设定议程的讨论，以明确了解团队的任务与目标。3、明确角色使每个人都清楚团队对自己的期望。,4、建立标准鼓励团队发展共同工作的标准，比如所有会议皆需要全员参与，重视承诺，允许不一致的意见，保守机密等。5、描绘计划发展目标与行动计划，包括任务分派与完成期限等。6、鼓励提出问题意见不一是很自然的事，领导人应该表现出鼓励对现状的质疑，接受不同意见。,7、维持均衡有效的团队能在不同风格的成员间欧良好的均衡。均衡并不代表每一风格一律平均利用，而是指在必要时适当引用每一种风格。8
28、、分享荣誉每个成员贡献的多寡与团队的成就如何，皆由领导人决定。另外，领导人也要负责将喜悦与外界分享，特别是高级主管与公司内部通信的编辑。9、强调参与让每一位成员参与团队的工作，并且让每一个人都得到任务的分派。对于重要的决策，应设法达成共识。,10、庆祝成就庆祝每阶段的成就与其他重要的事件。11、评估团队的有效程度领导人应负责推动至少每年一次的自我评估，包括团队的实力、进展情形，还有任务的时效性、有效性，对工作品质的满足程度，及必要的改变等等。,六、有关团队精神的培养,团队精神在各种生活过程中的教育与规范，可分为4个阶段：第一，家庭教育，是个伦理问题；第二，学校教育，是个纪律问题；第三，企业培训
29、，是个规章问题；第四，社会熏陶，最终变成一个秩序问题。,案例分析：波音公司的自我管理团队,波音飞机公司的高级管理人员已经决定，在以后的飞机设计中，不再采用公司传统的军事等级式做法，而采用能够自我调节、相互约束的工作团队方式。这个决定做出后，波音公司对新型777200双引擎飞机的设计开发采取如下做法，他们让设计人员、生产厂家、维修人员、顾客服务人目、财经人员，甚至顾客中的810个人组成一个个的工作团队，从头开始负责飞机设计到生产的完善。公司这样做的目的是：让每个团队都把飞机的设计、生产作为一个整体，有新想法就马上付诸行动而不要在控制键的约束下那样，要三思而后行。波音公司过去的做法是，首先， 由设
30、计人员提出建议，然后是生产人员，再后是顾客服务人员，以此类推。在这个过程中，进行滚雪球式的项目改进完善工作。在设计完成后，生产过程开始之前，成本就已经很高了。这种低效率的体制导致了生产率的降低、成本的升高。 在777项目中，公司通过采用团队形式，降低了成本。具体来说，公司在正式开始生产飞机之前，能够考虑到可能出现的问题，设计人员与生产人员密切合作，创造出了一种新的生产布局，使工作人员能够利用同一套工具进行多项目的制造。在整个生产过程中公司的用户代表提出了1000项改进建议。同样，公司的维修人员也提出了近100项建议，从而使777飞机更便宜质量也提高。请分析以下问题： 1波音飞机公司为什么能降低
31、成本? 2顾客为什么愿意加入工作团队? 3 波音公司通过什么方式调动员工的积极性？,模拟练习：心有千千结,这个活动必须有至少20人参加。小组形成圆圈，面向圆中心，向内移动(不必整齐排列)每个人举起双手，然后随意拉对面人的手 只能一手拉一手 两只手不能拉同样一个人的两只手 不能拉隔邻的手(若犯规，必须重来)确定每个人的手都是一对一地握好(不能三只手握在一起)这时的小组已形成干千结从这一刻起不能松手或换手，然后，整组人必须开始行动，解开所有的结，形成一个大圆圈。(有时可能是23个扣在一起的圆圈)分成23个小组讨论以下问题： 什么因素使小组能不能完成任务。 在这过程中，有哪些是建立团队精神的重要因素
32、或障碍。 讨论小组经过什么阶段以完成任务。 讨论小组中各人扮演的角色，个人的优、缺点。 讨论这个“心有干干结”对企业的涵义。,模拟练习：团队建设的反馈练习,将参与者分成两个小组，分别代表团队内两种不同的观点。两个小组都被要求对下面的问题给予解答： 最能描述本小组的特征是什么？ 最能描述另一个小组的特征是什么? 另一个小组是怎样形容我们的? 在两个小组分别做出答案后，他们就将本组的答案汇总，并交给对方。他们就各个小组对另一个小组的印象给出了具体的反馈信息，同时也能揭示出一些主要的误解。在展示中不允许争论，只允许提用于澄清对方言论的问题。 两个小组再次分开，讨论下面两个问题： 误解是怎样产生的? 为了纠正它我们要做些什么？ 利用新的反馈，两个小组集中在一起，制定解决误解的具体行动方案。,
