1、目录 第一部分华润置地战略运营管理工作模式 . 4 一、华润置地管控原则4 1 、背景 . 4 2 、指导思想 . 5 3 、管控模式 . 5 二、华润置地战略运营管理工作模式6 1 、华润置地总部战略管理部主要职能 . 6 2 、大区总部投资运营部主要职能 . 7 3 、华润置地江苏大区部门职责示例 . 7 4 、华润置地项目运营目标书1 0 5 、华润置地运营管理工作模式启示1 2 第二部分华润置地计划管理体系 . 1 4 一、计划管理权责1 4 1 、华润置地区域总部和城市公司分工细则1 4 2 、关键节点的选取1 4 3 、项目计划编制2 3 4 、项目计划调整审批2 3 5 、项目计
2、划执行监控及预警2 4 6 、中粮置地计划管理工作对标加强管控，减少调整2 4 二、华润置地项目开发周期基准2 6 1 、前期策划与设计周期基准2 6 2、工程量清单编制与总包招标周期基准（以 100, 000m 2 项 目为例） . 2 83 、施工周期基准29 4 、中粮置地开发周期对标33 三、华润置地专项计划示例 示范区专项计划 . 33 1 、涉及部门及职责33 2 、示范区关键节点及工期分析35 3 、华润置地示范区专项计划对于中粮置地的借鉴意义40 第三部分华润置地三大城市综合体 . 41 一、华润置地商业管理模式41 1 、项目前期阶段（都市综合体项目）41 2 、规划设计阶段
3、41 3 、项目招商阶段43 4 、项目运营阶段44 二、华润综合体概述44 三、华润综合体细分45 1 、分布城市特点45 2 、位置选址46 3 、开发模式46 4 、扩张速度47 四、华润综合体整体定位对比48 1 、物业对比分析49 2 、物业配比49 3 、商业业态的构成50 4 、资金流分析50 5 、复制难易度分析51 6 、市场竞争分析52 7 、与住宅的组合52 8 、商业与住宅组合逻辑5 3 9 、S W O T 分析5 4 五、华润商业模式分析总结5 4 第四部分总结 . 5 6 一、启发5 6 1 、开发运营职能5 6 2 、计划管理方面5 7 3 、项目运营目标书的严
4、肃性与灵活性5 8 4 、城市综合体开发策略5 9 二、展望5 9第一部分 华润置地战略运营管理工作模式 一、华润置地管控原则 1 、背景 近几年，华润置地的销售额实现跨越式增长， 2007 年销售额为 56 亿 元 ， 2011 年销售额增至 3 6 6 亿元， 2012 年 前 11 个月销售额 达 460 亿元 ， 预 计 2012 年全年销售额达 500 亿元左右 。 2008 年之 前华润置地进入城市个数为 1 6 个，自 2011 年起，华润置地开始拓 展三四线城市布局范围。截止 2012 年上半年，华润置地共进入 4 2 个城市（三四线城市占比 55% ） ，运营 74 个项目。
5、 2009 年华润置地就明确提出公司将由 “住宅+ 投资物业” 的模式， 向 “ 住宅+ 投资物业+ 客户增值服务” 的新型商业模式的转变和过渡。 差异化竞争的生意模式和迅速扩大的企业规模， 对华润置地组织管控 提 出了更高的要求。 2010 年 7 月 ，华润置地深化、推行新的 “置 地 总部- 大区总部”两级总部管控模式，并将全国划分为 10 个大区。 2 、指导思想 建设华润置地总部与大区总部， 致力打造华润置地五大核心能力， 包括：资源获取能力、融资能力、产品定义能力、产品实现能力、 市 场营销能力。 目前，华润置地总部正在由财务管控型转变成专业管控型，并逐 渐向战略总部转变； 大区总
6、部建设以专业管控为目标； 成市公司主要 负责执行。大区总部、城市公司在价值链上的业务职能避免重复。 通过两级总部的建设， 最终实现生意模式落地、 高品质、 高效率、 低成本的管控目标。 标准上基础上的快速复制和协同创造价值， 是现 实管控目标的主要途径。 3 、管控模式 华润置地总部、大区总部、城市公司在管控模式上形成互补。置 地总部做强，大区总部做实，城市公司做精。具体业务职能如下： 华润置地总部管未来、 管战略、 管政策、 管协同、 管文 化和培训、 管价值创造。 置地总部要将日常经营性的东西放下去， 让大区总部更 有活力。 华润置地大区总部管现在，是一个以市场、客户快速反应为核心 管理理
7、念的总部。 大区总部行使置地总部下放的部分权力， 做到既靠 近市场又能承担起部分本来属于置地总部控制的一些管控资源， 使管 理决策更接近市场。 大区内深耕细作， 并在大区内共享资源， 协同创 造价值。大区总部应建立起对城市公司的支持能力。 华润置地城市公司只承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、 物业管理为主。 实现城市公司的职能前移， 简化城市公司的结 构， 提高快速响应能力。 支持性部门在城市公司尽量不设置， 城市公 司做得基本都是现场工作，这样城市公司组织很小，但是很精。 二、华润置地战略运营管理工作模式 中粮置地总部的职能介于华润置地总部和大区总部的职能之间。 而中粮置地开发运营
8、部履行华润置地总部战略管理部部分职能和其 大区总部的投资运营部部分职能， 故而选取华润置地总部战略管理部 和大区总部投资运营部进行分析。 华润置地将战略投资、 开发计划管 理、 经营计划管理、 客户关系管理、 品牌管理等多个专业维度紧密结 合在一起 ， 符 合总部 “管未来、 管战略、 管政策、 管协 同、 管文化和 培训、管价值创造”的定位。 1 、华润置地总部战略管理部主要职能 主要职能 工作内容 战略管理 负责制定公司战略目标和发展计划、组织管控、商业计划、业绩合同、业 绩管理以及战略评价体系 资源配置 负责大区及成市公司的土地资源配置及产品线配置 投资管理 1) 负责战略重点的新城市项
9、目拓展； 2) 负责审批投资项目； 3) 负责央企合作及集团内部协同拿地； 4) 负责完善投资管理流程及制度等工作。 运营管理 负责编写管理月报、季度会议工作报告，以及市场研究、计划管理、运营 数据分析、经营管理建议等 客户关系 管理 1) 负责置地客户满意度调查工作，协助并推动城市公司制定提升计划并 落地执行； 2) 负责推动置地客户工作流程的制定、推广和优化； 3) 负责统筹规范置地内部的会员体系，并与集团其它利润中心协同，以 实现客户资源共享； 4) 负责构建客户关系管理体系，通过对客户数据的分析和挖掘应用，促 成客户再次购买和推荐购买； 5) 负责指导处理重大投诉。 营销管理 1) 负
10、责从多个角度出发，合理制定、动态调整项目的销售目标/ 节奏， 审 议项目定价的合理性； 2) 负责提供专业指导意见。 品牌管理 1) 负责统一品牌定位、形象、企业宣传口径，品牌巡检，邀请第三方进 行品牌评估； 2) 负责规范品牌管理流程，建立新闻管理、媒体沟通和媒体公关等相关 制度。 2 、大区总部投资运营部主要职能 主要职能 工作内容 战略规划管理 1) 根据置地总部的战略规划， 制定大区的战略目标和发展计划、 业绩 管理以及战略评价体系等； 2) 审批城市公司商业计划，并制定大区商业计划。 项目拓展 1) 结合置地的土地储备策略， 制定大区土地储备策略， 与置地总部共 同商议确定重点投资城
11、市、新拓展城市； 2) 负责所在大区城市公司项目拓展， 提出投资建议， 并报置地总部审 批。 计划管理 1) 编制总体进度计划，监控并预测计划执行情况，整合大区资源， 协 助城市公司实现进度计划； 2) 结合销售计划的更新，调整进度计划，并协助落实。 市场研究 大区经济研究， 大区内各城市市场研究， 大区内竞争对手销售、 拿地行 为研究 3 、华润置地江苏大区部门职责示例 华润置地江苏大区2011年销售额超过70亿元， 位列2011年华润 置地集团各区域排行之首。 现以江苏大区为例， 以便进一步了解华润 置地的管控模式。江苏大区的组织架构如下图所示： 江苏大区投资运营部的组织架构如下图所示：
12、江苏大区投资运营部的部门使命是： 投资运营部是公司投资拓展 主导组织部门和战略管理、 运营管理中心， 负责政策研究及投资策略 制定，并组织新项目获取；组织制定区域总部战略目标及发展规划， 指导和监督战略执行； 建立、 健全计划、 流程、 知识管理等运营管理 体系，提升公司整体运营管理水平。 江苏大区投资运营部的部门主要职责为： 职能组 一级职能 主要职责 战略 经营组 战略管理 1 、 根据置地总部发展要求，组织确定公司使命和愿景； 2 、 组 织制定公司中长期战略目标与发展规划，明确未来发展重 点区域、核心产品及核心能力等； 3 、 分 析、研究国家、区域宏观经济形势与政策，及时跟踪与预 测
13、战略环境变化，根据研究结果向公司领导提出公司战略目 标调整以及经营计划、经营策略调整意见； 4 、 指导和监督战略执行，并负责战略执行效果的评估。 经营管理 1 、 根 据战略和年度经营目标，组织编制公司年度经营计划和项 目经营目标，并分解下达至各城市公司； 2 、 动 态监控经营计划执行情况，协调公司各项资源与关系，促 进城市公司目标达成； 3 、 分 析外部环境变化、公司经营策略调整等对公司经营目标实 现的影响，如有必要，组织对经营目标进行调整； 4 、 负责组织公司月度、季度、年度经营管理会议。 绩效管理 1 、 依 据公司不同阶段的发展需要，与人事行政部配合制定、修 订公司绩效考核方案
14、； 2 、 根 据区域业绩合同及公司重点管理工作，确定年度业绩合同 及季度业绩考核指标； 3 、 对绩效指标完成情况进行评估，并提交人事行政部。 知识管理 1 、 负 责制订有关知识及阶段性管理制度、规定；项目成果在全 公司及集团的信息及时流转； 2 、 制定知识经验分享的激励措施，鼓励员工专业创新。 3 、 建立并维护项目成果知识库，负责公司知识文件管理； 计划 运营组 计划管理 1 、 建立、健全公司计划管理体系，并组织实施； 2 、 组织制定各项目节点计划，并组织评审；3 、 指 导监督各城市公司、业务部门制定年度、季度、月度部门 工作计划，并定期收集部门工作总结报告； 4 、 负责跟踪
15、公司经营会议决议事项执行情况； 5 、 负责项目一二级节点计划编制及调整； 6 、 监督并评估项目一二级节点计划执行情况； 7 、编制区域总部年度计划及年度计划执行情况分析报告。 运营流程 体系管理 1 、 负责公司运营类制度流程管理建设 ， 并组织业务类制度流程建 设； 2、 负责检查和监督流程执行情况， 组织相关部门进行调整和优化。 项目 后评估 1 、组织召开项目后评估总结会议，并形成项目后评估报告。 增值服务 1 、推进落实区域内城市公司增值服务； 2 、 监督城市公司优高雅 、 励致家私专业增值服务战略业务单元战 略转型执行。 投资拓展 组 政策研究 1 、 负责对国家及地区产业政策
16、研究 ， 为项目拓展、 投资决策提供 依据； 2 、 随时跟进政策的调整与变化 ， 分析因政策调整所导致的对公司 经营发展有可能产生的影响并提供分析报告。 区域市场 研究 1 、 负 责南京公司及区域内未进驻城市的市场研究，包括对区域 市场动态、重点项目进行深入调研研究； 2 、对区域内竞争对手销售、拿地等进行研究。 区域投资 策略 1 、 结 合总部的土地储备策略，制定区域土地储备策略，确定重 点投资城市、新拓展城市。 新项目 获取 1 、负责土地信息收集、筛选，确定重点可发展地块； 2 、 负责组织编制项目可行性研究报告 ， 组织项目论证 ， 并上报置 地总部； 3 、配合总部对管辖区域内
17、新目标城市进行选择及确定； 4 、筹划项目获取方式，组织获取项目。 4 、华润置地项目运营目标书 在项目综合管控方面， 华润置地大区总部通过组织评审项目运营 目标书来管控项目的开发进度、 成本等多个维度。 这与中粮置地目前 推行的项目目标管理责任书非常相似。 华润置地的项目运营目标书主要包括“项目经营决策指导意见、 项目经营目标、 项目开发进度目标、 项目开发成本管理目标、 质量管 理目标、项目风险提示”六个方面。 项目经营决策指导意见包括： 项目战略目标、 项目开发策略 （项 目整体开发策略、战略控制性指标） 、产品线方案（所属产品系列、 产品成熟度） 、其他管理目标； 项目经营目标包括：
18、主要经济技术指标、 项目收益估算 （需与投 资建议书一致） 、项目资金计划。 项目进度目标包括： 项目开发进度总体规划、 前提条件、 项目一 期开发进度计划。 项目开发成本管理目标包括： 项目开发成本管理目标 （参照明源 成本系统、与投资建议书保持基本一致） 、成本管理措施。 质量目标包括：产品质量要求、质量管理措施 。 项目风险识别：根据项目风险识别点进行识别。 从华润置地运营目标书有如下特点： 相关指标与投资建议书基本 保持一致； 不仅仅列出目标， 更要列出保障措施； 指标的制定比较严 肃， 第一年为考核性目标， 以后各年为预估值、 以年度确定的目标值 为准。 附件：华润置地项目运营目标书
19、 某标 杆企业 的项 目 运营 目标 书.d oc5 、华润置地运营管理工作模式启示 中粮置地总部的职能介于华润置地总部和大区总部的职能之间。 中粮置地开发运营部的职能在某种程度上与华润置地大区总部的职 能更接近。华润置地的管控模式或许能给我们一些思考和启发。 （1 ） 战略与开发运营的一脉相承： 运营是战略的延伸, 华润置地 将运营管理与战略管理进行统一管理， 该模式有利于从拿地到后期开 发的全生命周期管控。 目前中粮置地的一些项目经过一轮又一轮地调 整计划， 最新的计划与可研阶段计划相去甚远， 最终导致投资回报率 低于预想。 因此， 我们必须重视可研阶段计划的合理定制， 签订土地 合同后进
20、一步制定细化的计划。 在审核可行性研究报告阶段， 就应做 好对未来项目计划的系统思考， 深入挖掘项目存在风险， 以保障项目 计划的达成。 （2）开发计划与经营计划统一管理：从部门职责来看，目前中 粮置地的开发计划管理与华润置地的开发计划管理内容相近， 但是目 前中粮置地开发运营系统对经营计划的管理介入相对较少， 管理力度 较弱， 总部与城市公司运营系统两级 “发动机” 的职能未能很好的体 现。 （3）对市场的研究：华润置地总部和大区总部战略运营职责中 均提到对市场的研究，可见华润战略运营体系对市场研究的重视度。 只有对市场有了充分的研究， 才能对项目运营过程中出现的问题提出 有建设性的运营建议
21、。 中粮置地开发运营系统在市场研究方面有待深 入。 （4 ）项目运营书的严肃与灵活：华润置地项目运营书中相关指 标与投资建议书基本保持一致； 第一年为考核性目标， 以后各年为预 估值、以年度确定的目标值为准。这既保证了项目运营书的严肃性， 又可根据市场进行灵活调整。第二部分 华润置地计划管理体系 一、计划管理权责 1 、华润置地区域总部和城市公司分工细则 部门 指引中承担的职责 区域总部总经理 负责审批一级节点计划及调整。 区域总部投资运营部 负 责项目计划管理制度建设。组织编制、调整项目一级节点；审 批 二级节点；编制二、三级节点模板；对各级节点计划完成情况 进行监控、跟踪、评估； 区域总部
22、项目管理中心 负 责各城市公司各项目工程进度节点的监控并协助城市公司协调 进度。 城市公司 负 责组织编制项目二级节点、三级节点及专项计划的编制、调整 （ 具体部门由城市公司根据实际情况确定 ） ； （ 设计管理部、成本 管理部、项目管理中心应参与） 城市公司设计管理部 负责编制设计进度计划 、落实工程设计进度计划； 城市公司成本管理部 负责编制 工程招标采购进度计划 、 落实工程招标采购进度计划； 城市公司项目管理中心 1 、 负责编制项目施工进度总控计划 2 、 参与编制承包商、材料设备进场总控计划 3 、 负责编制项目工程周报，月报； 4 、 负责落实工程进度计划。 2 、关键节点的选取
23、 由于住宅和商业的特性有所不同， 各级计划选取的关键点也有所 不同。 （1 ）住宅一级节点：共 6 个 节点名称 节点完成标志 主责部门 产品定位 召开产品定位会，定位报告经定位委员会审批通过 区域总部 营销管理部 四证齐全 取得国土使用权证，建设用地规划许可证， 建设工程规划许可证及施工许可证，以施 工许可证签发时间为准 城市公司 开工 桩基或基础正式开工（不含示范区范围，不含进场准 备、试桩、开工典礼） 城市公司 开盘 1 、 项目首期首次开盘指正式对外公开销售， 开盘当日 成交金额较计划误差率 15% ； 2 、 项目各期 （非首期） 首次开盘指具备领取 预售许 可证条件（工程形象进度、
24、证照、客户蓄水情况等 均具备条件） 城市公司 交付 完成集中交付入住， 且一次性交付率大于 80% （一次 性交付率= 实际办理交房户数/交房期间到场业主户 数） 城市公司 示范区开 放 示范区( 项目各期首次开放范围） 通过验收， 对外开放 城市公司 （2 ）住宅二级节点：共 21 个 节点名称 节点完成标志 主责部门 取得 国有土地使用 权证 以国有土地使用权证签发时间为准 城市公司 交地 完成土地交割及上部建筑、 障碍物的拆除及相 关手续办理，具备进场施工条件 城市公司 方案设计完成 方案设计经公司评审通过，完成方案设计文 本，移交城市公司 区域总部 设计管理部 方案报批通过 方案报批通
25、过， 取得方案评审意见， 以签发时 间为准 城市公司景观扩初设计完成 景观扩初设计经图纸会审后，移交城市公司 区域总部 设计管理部 桩基/基础施工图完 成 桩基/ 基础施工图经图纸会审， 具备施工条件/ 招标条件 城市公司 全套施工图完成 全套施工图经图纸会审，具备施工条件/ 招标 条件 城市公司 装修施工图设计完 成（精装交付） 装修施工图设计经图纸会审，具备施工条件/ 招标条件，移交城市公司 区域总部 设计管理部 景观施工图完成 景观施工图经图纸会审，具备施工条件/ 招标 条件 城市公司 取得 建设工程规划 许可证 以建设工程规划许可证签发时间为准 城市公司 桩基施工单位确定 完成定标审批
26、表，满足进场条件 区域总部 招标采购部 总包单位确定 完成定标审批表，满足进场条件 区域总部 招标采购部 装修单位确定 （精装 交付） 完成定标审批表，满足进场条件 区域总部 招标采购部 景观单位确定 完成定标审批表，满足进场条件 区域总部 招标采购部 外立面单位确定 （石 材/ 喷涂/门窗 /幕墙） 完成定标审批表，满足进场条件 区域总部 招标采购部 结构出 0. 000 主体结构出正负零( 当期同一交付批次所有楼 栋) 城市公司 主体封顶 顶层结构楼板浇筑完毕 （当期同一交付批次所 有楼栋） 城市公司 外架拆除完成 外架拆除完成（可不含井架） 城市公司 景观开工 满足景观单位进场条件，开始
27、施工 城市公司 装修开工 （精装修交 付） 满足装修单位进场条件， 开始施工 （不含工艺 样板间） 城市公司 取得竣工备案表 以竣工备案表签发时间为准 城市公司 （3 ）持有型商业项目一级节点：共 6 个 节点名称 节点完成标志 主责部门 商业定位 协同置地总部完成商业定位，移交区域总部 区域总部商业 地产管理部 规划方案设计 协同置地总部完成规划方案设计，移交区域总部 区域总部设计 管理部 四证齐全 取得 国土使用权证 ， 建设用地规划许可证 ， 建设工程规划许可证 及 施工许可证 ， 以 施 工许可证签发时间为准 城市公司 开工 桩基或基础正式开工 （ 不含进场准备、 试桩、 开工 典礼）
28、 城市公司 招商完成率 主力店招商完成率达到 100% ， 非主力店招商完成 率达到 50% （按租赁面积计算） 区域总部商业 地产管理部 开业 招商完成率达到条件的前提下，开始试营业 区域总部商业 地产管理部 工程竣工， 取得必要的手续， 满足试营业节点要求 城市公司（4 ）持有型商业项目二级节点：共 20 个 节点名称 节点完成标志 主责部门 取得 国有土地使用 权证 以国有土地使用权证签发时间为准 城市公司 交地 完成土地交割及上部建筑、 障碍物的拆除及相关 手续办理，具备进场施工条件 城市公司 方案报批通过 方案报批通过， 取得方案评审意见， 以签发时间 为准 城市公司 建筑扩初设计完
29、成 建筑扩初设计完成，具备扩初评审上会要求， 移 交城市公司 区域总部 设计管理部 规划报建图完成 规划报建图完成， 具备规划报建要求， 移交城市 公司 区域总部 设计管理部 建筑施工图设计完 成 全套建筑施工图设计完成， 具备施工条件， 移交 城市公司 区域总部 设计管理部 装修方案设计完成 协同置地总部完成装修方案设计， 移交区域总部 区域总部 设计管理部 公共部位装修施工 图设计完成 公共部位装修施工图设计完成，具备施工条件， 移交城市公司 区域总部 设计管理部 主力店确定 主力店确定并签署意向协议 区域总部商 业地产管理 部 桩基施工单位确定 完成定标审批表，满足进场条件 区域总部 招
30、标采购部 总包单位确定 完成定标审批表，满足进场条件 区域总部 招标采购部 装修单位确定 完成定标审批表，满足进场条件 区域总部 招标采购部 取得 建设工程规划 许可证 以建设工程规划许可证签发时间为准 城市公司 结构出 0. 000 主体结构出正负零 城市公司 主体封顶 顶层结构楼板浇筑完毕 城市公司 公共部位装修完工 公共部位装修完工 城市公司 外架拆除完成 幕墙完成，外脚手架拆除完成（可不含井架） 城市公司 主力店进场装修 满足合同约定的主力店进场装修条件 城市公司 所有商铺进场装修 完成消防验收， 工程完成与装修部分所有交界部 分，具备交付所有商铺装修条件 城市公司 领取竣工备案表 以
31、竣工备案表签发时间为准 城市公司 （5 ）销售型商业一级节点：共 6 个 节点名称 节点完成标志 主责部门 商业定位 完成销售型商业的定位， 定位报告经定位委员 会审批通过 区域总部营销管 理部 规划方案设计 方案设计经公司评审通过，完成方案设计文 本，移交城市公司 区域总部设计管 理部 四证齐全 取得 国土使用权证 ， 建设用地规划许可 证 ， 建设工程规划许可证 及 施工许可 证，以签发时间为准 城市公司 开工 桩基或基础正式开工（不含进场准备、试桩、 开工典礼） 城市公司 开盘 1 、项目首期首次开盘指正式对外公开销售， 开盘当日成交金额较计划误差率 15% ； 2、项目各期（非首期）首
32、次开盘指具备领取 预售许可证条件（工程形象进度、证照、 客户蓄水情况等均具备条件） 城市公司 交付 完成集中交付入住， 且一次性交付率大于 80% （一次性交付率= 实际办理交房户数/交房期 间到场业主户数） 城市公司（6 ）销售型商业二级节点：共 15 个 节点名称 节点完成标志 主责部门 取得 国有土地使用 权证 以国有土地使用权证签发时间为准 城市公司 交地 完成土地交割及上部建筑、 障碍物的拆除及相 关手续办理，具备进场施工条件 城市公司 方案报批通过 方案报批通过 ， 取得方案评审意见， 以签发时 间为准 城市公司 建筑扩初设计完成 建筑扩初设计完成，具备扩初评审上会要求， 移交城市
33、公司 区域总部 设计管理部 规划报建图完成 规划报建图完成 ， 具备规划报建要求， 移交城 市公司 区域总部 设计管理部 建筑施工图设计完 成 全套建筑施工图设计完成，具备施工条件， 移 交城市公司 区域总部 设计管理部 装修施工图设计完 成 装修施工图设计完成， 具备施工条件， 移交城 市公司 区域总部 设计管理部 取得 建设工程规划 许可证 以建设工程规划许可证签发时间为准 城市公司 桩基施工单位确定 完成定标审批表，满足进场条件 区域总部 招标采购部 总包单位确定 完成定标审批表，满足进场条件 区域总部 招标采购部 结 构 出 0 .0 0 0 主体结构出正负零 ( 当期同一交付批次所有
34、楼 栋) 城市公司 主体封顶 顶层结构楼板浇筑完毕( 当期同一交付批次所 有楼栋 ) 城市公司 装修开工（如有） 满足装修单位进场条件， 开始施工 （不含工艺 样板间） 城市公司 外架拆除完成 幕墙完成，外脚手架拆除完成（可不含井架） 城市公司 领取竣工备案表 以竣工备案表签发时间为准 城市公司 （7 ）酒店一级节点：共 5 个 节点名称 节点完成标志 主责部门 酒店定位 协同置地总部完成酒店定位，移交区域总部 区域总部商业 地产管理部 规划方案设计 协同置地总部完成规划方案设计， 移交区域总部 区域总部设计 管理部 四证齐全 取得 国土使用权证 ， 建设用地规划许可证 ， 建设工程规划许可证
35、及施工许可证， 以 施工许可证签发时间为准 城市公司 开工 桩基或基础正式开工（不含进场准备、试桩、 开 工典礼） 城市公司 开业 装修完工，设施设备调试完成，具备开业条件 城市公司 完善开业筹备， 试营业期间各项验收合格， 正式 开业 区域总部商业 地产管理部 （8 ）酒店二级节点：共 20 个 节点名称 节点完成标志 主责部门 取得 国有土地使 用权证 以国有土地使用权证签发时间为准 城市公司 交地 完成土地交割及上部建筑、 障碍物的拆除及相关手 续办理，具备进场施工条件 城市公司 方案报批通过 方案报批通过 ， 取得方案评审意见， 以签发时间为 准 城市公司 酒店管理公司确 定 签署全套
36、酒店管理公司协议 区域总部商业 地产管理部 建筑扩初设计完 成 建筑扩初设计完成 ， 具备扩初评审上会要求， 移交 城市公司 区域总部 设计管理部规划报建图完成 规划报建图完成 ， 具备规划报建要求， 移交城市公 司 区域总部 设计管理部 建筑施工图设计 完成 全套建筑施工图设计完成， 具备施工条件， 移交城 市公司 区域总部 设计管理部 室内设计方案完 成 装修方案设计完成，移交区域总部 区域总部 设计管理部 样板房设计完成 样板房设计方案完成 ， 样板房试验通过公司领导和 酒店管理公司认可 区域总部 设计管理部 桩基施工单位确 定 完成定标审批表，满足进场条件 区域总部 招标采购部 总包单
37、位确定 完成定标审批表，满足进场条件 区域总部 招标采购部 装修单位确定 完成定标审批表，满足进场条件 区域总部 招标采购部 取得 建设工程规 划许可证 以建设工程规划许可证签发时间为准 城市公司 结构出 0. 000 主体结构出正负零 城市公司 主体封顶 顶层结构楼板浇筑完毕 城市公司 具备进场装修条 件 精装修工程开始 城市公司 公共部位装修完 工 公共部位装修完工 城市公司 外架拆除完成 幕墙完成，外脚手架拆除完成（可不含井架） 城市公司 领取竣工备案 表 以竣工备案表签发时间为准 城市公司 开业筹备 酒店管理公司接场 、 人员到位、 证照齐全， 达到试 营业条件 区域总部商业 地产管理
38、部 3 、项目计划编制 （1）土地获取后，区域总部投资运营部组织项目启动会，确定 项目一级节点 （如为分期开发， 则需视开发节奏情况制定各期的一级 节点） ，经区域总部相关职能部门及城市公司负责人会签，总经理审 批后生效； （2）一级节点确定后五日内，城市公司编制示范区专项计划， 经区域总部相关职能部门及城市公司负责人会签， 区域总部投资运营 部审批后生效； （3）概念设计确定后十日内，城市公司编制项目二级节点，经 区域总部相关职能部门及城市公司负责人会签， 区域总部投资运营部 审批后生效； （4）二级节点确定后的十日内，城市公司编制楼栋达到预售节 点专项计划， 经区域总部相关职能部门及城市公
39、司负责人会签， 区域 总部投资运营部审批后生效； （5）二级节点确定后，城市公司编制三级节点的项目前期与设 计阶段，规划方案报批通过后，再编制完整的三级节点； （6 ） 对不急于开工、 开盘的储备用地项目， 计划编制可以推迟； 4 、项目计划调整审批 1 、原则： （1）一级节点为区域总部强控节点，如非外部环境重大变化、 公司战略调整及其它区域总部认为可以调整的情况， 该节点不允许调 整；（2）二级节点为区域总部管控节点，在不影响一级节点完成的 情况下， 由主责部门发起， 报区域总部相关职能部门及城市公司会签， 区域总部投资运营部审批； （3）三级节点为城市公司管控节点，在不影响一、二级节点完
40、 成的情况下，由城市公司根据项目进展情况每月动态更新。 2 、节点调整申请及确认流程： （1）一级节点调整：由主责部门发起，经区域总部相关职能部 门及城市公司负责人会签， 总经理审批后， 由城市公司负责二级节点 调整，经区域总部相关职能部门会签，区域总部投资运营部审批； （2）二级节点调整：由主责部门提前三十日发起预警，提出调 整申请并判定因该节点调整而导致调整的其他二级节点， 与相关部门 沟通， 明确调整后的时间节点， 经区域总部相关职能部门及城市公司 会签，区域总部投资运营部审批后生效； 5 、项目计划执行监控及预警 （1）区域总部投资运营部负责对各城市公司一、二级节点执行 情况进行监控，
41、 当发现某个节点有不能按时完成的可能性时， 需对责 任部门发出预警， 必要时组织召开协调会， 采取措施保证节点按时完 成。 （2 ）城市公司负责对所辖项目计划执行情况进行监控。 6 、中粮置地计划管理工作对标 加强管控，减少调整 （1）管控力度：华润置地由区域总投资运营部编制项目一级节 点， 并作为区域总部强控的节点， 如非外部环境重大变化、 公司战略 调整及其他区域总部认为可以调整的情况， 该节点不允许调整。 而中 粮置地重大节点是由城市公司编制， 置地总部进行评审的， 在节点管 控力度上也明显不如华润置地强。 加大对重大节点的管控力度， 不仅 仅有利于计划的管控， 减少因计划调整带来的风险
42、， 很大程度上提高 了计划管理的严肃性，更是对整个公司资金战略部署的强有力的保 障。 （2）关键节点的选取：华润置地根据不同业态制定了相应的一 级节点 （即中粮置地里程碑节点） ， 体现出了不同项目类型的特殊性， 其中包含了住宅、商业、社区配套 。 “定位”均为各业态的一级管控 节点。 销售型物业中明确了 “开盘” 及 “ 入伙” 成功的标志： 开盘当 日成交金额较计划误差率 15% ； 一次性交付率大于80% 。 持有型商 业中，将“招商完成率”作为一级节点进行管控。 中粮置地已编制住宅、 大悦城综合体的里程碑及一级节点， 酒店 业态计划编制正在积极沟通和进展中。 针对住宅项目， 华润置地一
43、级 计划包含定位、四证齐全、示范区开放，没有包含封顶、竣工备案。 可以看出华润置地在项目前期及示范区开放工作上给予了强有力的 重视及管控。 （3）协调力度：区域总部项目管理中心负责各城市公司各项目 工程进度节点的监控并协助城市公司协调进度。 中粮置地由开发运营 部负责监控并协调计划，而在华润置地有专门管理中心完成，因此， 华润置地在进度节点的监控及协调调度力度上要比中粮置地更大。 （4 ） 预警： 华润置地区域总部投资运营部负责对各城市公司一、二级节点执行情况进行监控， 当发现某个节点有不能按时完成的可能 性时，需对责任部门发出预警。在预警方面，中粮置地尚有欠缺， 目 前我们还不能对所有里程碑
44、及一级节点的执行情况做出预判进行预 警， 城市公司在提供信息的准确程度上也有待加强。 对于一些需强控 的重大节点， 如达到预售条件、 入伙交付等， 必要时候需派专人赴现 场查看进度并监督完成。 （5）销售专项计划：华润置地在销售准备上做足工作，其中包 含两个专项计划 示范区展示和楼栋达到预售节点。 一级节点确定 后五日内， 城市公司编制示范区专项计划； 二级节点确定后的十日内， 城市公司编制楼栋达到预售节点专项计划。 两个专项计划均需上报区 域总部投资运营部审批。 二、华润置地项目开发周期基准 华润置地将项目开发周期划分为三个阶段：前期策划与设计阶 段、工程量清单编制与总包招标阶段、施工阶段。
45、针对不同阶段、 不 同业态，制定了基准周期。 1 、 前 期 策 划 与 设 计 周 期 基 准 住宅设计周期表 款项阶段 基准时间 （单位：月） 备注 初步定位 1 .5 ( 1) 新进入城市 15 天 ( 2) 可复制项目 15 天 (3 ) 大盘 1 5 天 规划 2 ( 1) 设计竞赛 30 天 ( 2) 争取规划条件可适当延长 方案 2 .5 ( 1) 产品复制 3045 天 ( 2) 中小盘项目的 “规划方案 ”合并基 准时间为 3. 5 个月；可复制项目为 3 个月。 初步设计 （报审深度） 2 (1 ) 复 制 项 目 -1 5 天 (2) 精 装 + 15 天 施工图设计 （
46、含施工图审查） 2. 0 ( 1) 施工需要，可分批出图 商业设计周期 款项阶 段 基准时间 （单位：月） 备注 初步定位 2 （1）新进入城市 15 天 （2）复制万象城 15 天 规划 3 （1）争取规划条件可适当延长 方案 4. 5 （1）复制万象城 30 天 初步设计 （报审深度） 4 （1）产品类型复杂 30 天 （2）争取消防设计条件 15 天 施工图设计 3. 5 （1）不含幕墙、租户配合等施工深化设计2 、工程量清单编制与总包招标周期基准（以 100,000m2 项目为例） 工程量清单编制 总包发标- 开标 30天 施工图同时在报审 ， 假定15 天审查完毕。 发标（仅发出图纸
47、、招 标文件、技术规范） 发标（仅发出工程量清单 ） 总包开标- 定标 5天 其间需安排至少一次投 标 单位答疑。 开标 20天 其间需安排至少一次投 标 单位议标。 定标 2 . 1 清单编制的前提 用于招标的施工图质量有保障； 因报批而可能性低。 2 . 2 工程量清单编制与总包招标周期基准解说 总部要求项目一律采用“工程量清单招标” ，签定“总价包干” 合 同，优点是： 1) 保证成本可控、可预测，不出现大的偏差； 2) 合同签定前，可充分谈判降低造价； 3) 减少结算中与承包商的纠纷。 当图纸质量及深度不满足完全包干条件的，可以采用至少结构部 分包干，其余部分暂定数量的方式； 各 利
48、润 中 心 为 压 缩 周 期 ， 可针对建筑面积较小 （10, 000 平米以下） 及工程造价较低 （合同金额 2, 000 万元以下） 的项目， 采用参考 政府颁发的定额计价与市场计价相结合的方式，与集团内部施工 单位进行“清单议标” （ 发 标 - 定 标 周 期 1 0 天 ） ； 为保证签定“总价包干”合同金额的相对准确性，工程量清单编 制周期建议为 3 0 天，可以在编制工程量清单的同时发出招标文 件， 编制完成工程量清单后 5 天进行图纸疑问及工程量的答疑澄 清工作， 回标后 10 天内进行经济及技术评标 /定标工作。 如有特 殊情况，可适当调整上述周期。 3 、施工周期基准 3
49、.1 住宅类物业 物业类型：别墅（4 层） 区域 施工 准备 基础 施工 主体 框架 封顶后屋 面砌筑 外架 拆除 单体合 理工期 室外 工程 施工综 合工期 深圳 10 20 40 20 45 135 50 185 合肥、成都、武 汉、长沙 20 30 50 30 60 190 90 280 上海、无锡、苏 州、杭州、宁波 15 25 45 25 50 160 70 230 物业类型：多层（6 层+ 1 层地下室） 区域 施工 准备 基础 施工 主体 框架 封顶后屋 面砌筑 外架 拆除 单体合 理工期 室外 工程 施工综 合工期 深圳 10 25 50 20 55 160 45 205 合肥、 成都、 武汉 、 长沙 20 45 50 30 80 225 90 315 上海、 无锡、 苏州 、 杭州、宁波 15 30 60 30 70 205 60 265物业类型：小高层 11 层+ 1 层地下室 区域 施工 准备 基础 施工 主体 框架 封顶后屋 面砌筑 外架 拆除 单体合 理工期 室
