1、第十三章卫生项目管理,第一节卫生项目与卫生项目管理,卫生项目(health project),一、卫生项目的定义：指一个卫生组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的有一定独特性的、一次性的工作。简而言之，指为创造特定的卫生产品或服务而开展的一次性活动。,二、卫生项目的特征,目的性独特性一次性制约性其他特性,三、项目与日常经营,1、日常经营(operation)：在相对封闭和确定的环境下所开展的重复性、周而复始的、持续性的活动或工作。例如：定型药品的生产医院挂号、收费2、项目（project)：在相对开放和不确定的环境下开发的独特的、一次性的活动或工作。例如：建设
2、一所医院组织一次义诊,表1项目与日常运营的不同,卫生项目管理(health project management),一、卫生项目管理的概念：指运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目各利益相关者对项目的要求与期望所开展的项目组织、计划、领导、协调与控制活动。,二、项目管理的知识体系,项目范围管理项目时间管理（工期管理、进度管理）项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目集成管理,二、现代项目管理知识体系,项目集成管理,采购管理,范围管理,时间管理,成本管理,第二节卫生项目的生命周期,一、卫生项目的生命周期,卫生项目的生命周期,概念阶段（项目选择）,
3、设计阶段（项目计划）,实施阶段（项目实施）,终止阶段（项目收尾）,二、卫生项目概念阶段,（一）需求识别1、发现问题并提出设想2、分析机遇与条件,（二）提出项目建议书,1、项目目标总目标（项目目的） 要求：应符合国家卫生发展战略；应与机构的发展战略一致；应充分说明项目理由；应清晰确定目标人群；应反映期望结果而不是过程。,（二）提出项目建议书,分目标（具体目标） 要求：项目目标明确；需描述项目对象行为/绩效的变化；对实现总目标有贡献；有可行性；表述为结果而不是过程；与总目标有直接因果关系。,（二）提出项目建议书,2、项目产出与项目活动项目产出：项目实施者提交的产品或服务等实际结果。要求：应为实现目
4、标所必需；现有条件下可行；各产出结果应为整体并相互促进；以需方为导向；项目实施的管理系统可作为产出；项目产出假设，构成实现目标的必要条件。,（二）提出项目建议书,项目活动：为获得项目产出所必须开展的一系列主要活动，是制定项目实施计划的基础。要求：确定行动策略；决定项目的资源投入需求，每项产出以510项为为宜；活动、产出、目标、目的之间须有逻辑关系，并在总体上切实可行。,（二）提出项目建议书,3、项目监测指标要求：指标可测量；具体描述数量、质量、时间、地点和目标人群；有符合成本效益的评价方法；用过程指标在项目结束前评价目标实现程度；用里程碑指标监测产出进度；用间接指标替代难于测量的指标。,（二）
5、提出项目建议书,4、项目假设或风险要求：从正面描述假设；对应于同层次内容；只包括关键性的假设，低风险假设不必列出；具体、明确、可监测，应将风险分级；分析风险并提出管理措施。,表2世行贷款VIII项目的项目目标与活动之间的关系,（三）开展项目可行性研究并作出项目决策,1、初步可行性研究技术可行性运营可行性经济可行性综合可行性2、详细可行性研究3、项目可行性分析报告的审批,三、卫生项目设计阶段,项目集成计划（总体计划）项目专项计划的制定（专项工作计划）项目产出物的设计和制定（从技术、质量、数量、经济等方面）项目工作的对外发包与合同订立,四、卫生项目实施阶段,项目控制标准的制定（进度、成本、质量等要
6、素控制标准）项目实施工作的开展项目实施工作中的指挥、调度与协调项目实施工作的绩效度量与报告项目实施工作中的纠偏行动,五、卫生项目终止阶段,1、项目的完成工作各项工作的完结各项合同的终结2、项目的交付工作项目产出物的实物验收与交付项目产出物的所有权交付,第三节卫生项目组织管理,卫生项目组织,1、卫生项目组织的定义：指为了完成某个特定的卫生项目，由不同的部门、不同专业人员组织的一个组织。2、卫生项目的组织形式：职能型项目型矩阵型,表3不同的卫生项目组织形式的优缺点,卫生项目团队,团队精神：团队成员之间相互信任团队成员之间相互依赖统一的共同目标全面的互助合作关系平等与积极参与自我激励和自我约束,第四
7、节卫生项目范围管理,项目范围管理的内容,项目起始界定项目范围确认项目范围项目范围计划项目范围变更控制,编制项目范围计划,依据：项目总目标及项目目标、项目限制条件、项目假设前提条件等方法和工具：产出物分析、收益/成本分析、专家判断法等工作结果：形成项目范围主体计划、项目范围支持计划和项目范围管理计划,界定项目范围,工作分解结构(work breakdown structure,WBS)分层的要求：本层工作的完成能保证上层工作的完成；如不进行本层工作，上层工作无法完成。影响分层的因素：项目责任者的能力项目管理和控制的水平,第五节卫生项目时间管理,项目时间管理的内容,项目活动界定项目活动排序项目活动
8、工期估算制定项目工期计划项目工期进度管理与控制,项目活动排序,箭线图法,项目活动工期估算,专家评估法：类比法：模拟法：蒙特卡罗模拟、三角模拟,项目工期计划制定,关键路径法(critical path method, PM)：模拟法：资源水平法：将稀缺资源优先分配给关键路线上的项目活动甘特图法：横向表示项目活动，纵向表示活动与工期时间,项目工期计划控制,项目工期计划变更的控制方法：变更申请程序、批准程序、实施程序项目工期计划实施情况的度量方法：定期报告追加计划法：,第六节卫生项目成本管理,项目成本管理的内容,项目的资源计划成本估算成本预算成本控制成本预测,一、卫生项目资源计划,制定项目资源计划的
9、方法：常用项目管理软件制定项目资源计划的工具：资源矩阵、资源数据表、资源甘特表、资源需求曲线、资源累计需求曲线制定项目资源计划的结果：形成一份项目资源需求说明书,二、卫生项目成本估算,方法：类比估算法（自上而下估算法）草根法（自下而上估算法）参数模型法项目管理软件结果：项目成本估算相关支持细节项目成本管理计划,三、项目成本预算,依据、方法和工具：依据包括卫生项目成本估算文件、工作分解结构、卫生项目进度计划等结果：形成项目成本的基线（S曲线）、项目各项活动的成本预算,四、卫生项目成本控制,（一）依据、方法和工具：依据：项目成本执行情况报告、项目成本变更请求、项目成本管理计划方法：挣值分析法,三个
10、中间变量,计划工作量的预算成本：PV (budgeted cost of work scheduled, BCWS)BCWS计划工作量预算定额已完成工作量的实际成本：AC (actual cost of work performed, ACWP)已完成工作量的预算成本（挣值）：EV (budgeted cost of work performed, BCWP)BCWP已完成工作量预算定额,两个绝对差异分析变量,项目成本差异(cost variance, CV) CV=EV(BCWP) AC(ACWP)项目进度差异(schedule variance, SV)SV=EV(BCWP) PV(BCW
11、S),两个相对差异分析变量,工期绩效指数(schedule performed index, SPI)SPI =EV(BCWP) /AC(ACWP)成本绩效指数(cost performance index, CPI)CPI=EV(BCWP) /PV(BCWS),预测项目完工成本（estimate at completion, EAC),当前变化可反映未来变化时：EAC实际支出按实施情况对剩余预算所作的修改现在的变化仅是一种特殊情况：EAC实际支出剩余预算原有假设条件不再适用：EAC实际支出对未来所有剩余的重新估计,（二）项目成本控制的结果,修订的项目成本估算文件更新的项目成本预算文件改进项目活动预测项目完工成本,谢谢！,
