国投广东生物能源有限公司班组建设指导手册(试行).pdf

1、 班组建设 指导手册 1 国投 广东生物能源 有限公司 班组建设指导手册 (试行 ) 国投 广东生物能源 有限公司 2016 年 04 月 班组建设 指导手册 2 前 言 班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元，是激发员工活力的细胞，是提升企业管理水平、构建和谐企业的落脚点。 2003 年，国资委提出班组建设这一时代的主题，如今，班组建设已经走过了十年历程。期间伴随着 “ 重心下移、管理下沉、文化下潜、关口前移 ” 成为时代主旋律，基层班组管理也从长期被忽视的局面上升到了推进企业战略性发展变革的高度。 2009 年，国资委出台了关于加强班组建设的指导意见，对班组建设的原则、目标、

2、内容进行了详尽的阐释和指导。各行各业的班组建设工作也掀起了热潮，纷纷开展特色班组管理模式的创建，基层班组长胜任力提升，基层职工潜能激活的系统夯基工程。 近年来，国投集团认真贯彻落实国务院国资委加强中央企业班组建设的指导精神，紧扣时代发展的主题，紧密联系自身实际，高度重视并有序推进班组建设工作，并力求用三年实践，完成班组达标工程，并打造出一批优秀的星级班组。 为了进一步落实集团要求，有效结合 国投生物能源 行业 特色，确保各单位科学、有效、系统、扎实地推进班组建设工作，国投 广东生物能源 有限公司班组建设领导小组办公室组织相关人员借鉴国投大同“人人都是班组长”和国投新集“三大平台、八大机制”的新

3、班组建设模式，特制订本指导手册，建议 公司 各 部门及外协单位 在开展具体工作时结合自身实际灵活加以应用。 班组建设 指导手册 3 目 录 第一章 主要内容 . 6 1. 三全管理 . 6 2. 八大机制 . 6 3. 三大管理平台 . 6 第二章 班 组管理八大机制 -活力机制 7 1. 释义 . 7 2. 目的与作用 . 8 3. 操作原则 . 8 4. 实践应用 . 8 5. 常见误区提示 . 8 第三章 班组管理八大机制 -轮值机制 8 1. 释义 . 8 2. 作用 . 9 3. 操作原则 . 9 4. 实践应用 . 9 5. 常见误区提示 10 第四章 班组管理八大机制 -赛场机制

4、 . 10 1. 释义 10 2. 目的与作用 10 3. 操作原则 10 4. 实践应用 11 5. 常见误区提示 11 第五章 班组管理八大机制 -分享机制 . 11 1. 释义 11 2. 目的与作用 11 3. 操作原则 12 4. 实践应用 12 5. 常见误区提示 12 第六章 班组管理八大机制 -评议机制 . 13 1. 释义 13 2. 目的与作用 13 3. 操作原则 13 班组建设 指导手册 4 4. 实践应用 13 5. 常见误区提示 14 第七章 班组管理八大机制 -荣誉机制 . 14 1. 释义 14 2. 目的与作用 14 3. 实践应用 14 4. 操作原则 15

5、 5. 常见误区提示 15 第八章 班组管理八大机制 -链锁机制 . 15 1. 释义 15 2. 目的与作用 15 3. 实践应用 16 4. 操作原则 16 5. 常见误区提示 16 第九章 班组管理八大机制 -炼化机制 . 16 1. 释义 16 2. 目的与作用 17 3. 操作原则 17 4. 炼化机制应用方法 18 5. 积分使用 18 6. 炼化机制实施注意事项 18 7. 炼化机制实施步骤 19 第十章 班组日常化管理平台 -例会 . 21 1. 定义 21 2. 作用 21 3. 例会流程与关 键点建议 21 4. 例会操作核心原则 25 第十一章 班组透明化管理 25 1.

6、 定义 26 2. 价值 26 3. 透明化管理系统的核心要素 27 第十二章 班组日常化管理看板 29 1. 管理看板内容 29 班组建设 指导手册 5 2. 管理看板制作步骤 30 3. 管理看板制作要点 31 4. 管理看板的运行 31 5. 管理看板的知识库沉淀 31 第十三章 案例管理 34 1. 定义 34 2. 价值 34 3. 案例管理运作步骤 34 4. 案例集整理编制要求 37 第十四章 一小课学习法 38 1. 特点 38 2. 作用 39 3. 一小课操作指导 39 4. 参考工具 40 第十五章 组织学习之兑标课 41 1. 兑标课释义 41 2. 兑标课核心目标 4

7、1 3. 兑标课展示内容 41 4. 兑标课运用技术 41 5. 兑标课实施关键 41 6. 兑标课运作阶段 42 7. 策划案范例 43 第十六章 班组 6S 管理 . 44 1. 6S 起源： . 44 2. 6S 功效： . 44 3. 6S 关系图： . 45 4. 6S 推行技巧： . 45 5. 推行 6S 活动之七个忌言： . 46 6. 6S 方框图： . 46 班组建设 指导手册 6 第一章 主要内容 传统班组管理理念是 “ 火车快不快全靠车头带 ” ，班组长是班组管理的唯一主角。新班组管理引入 “ 动车组 ” 理念，让每个员工都成为一个动力源，为班组向前发展注入源源不断的动

8、力。目前所提倡的新班组管理理念即“三全管理”理念。 主要 由以下几个方面组成 ： 1. 三全管理 即：全员管理、全方位管理、全过程管理的班组管理实践，使班组“人人都管事，事事有人管，人人有担当、事事有保障”的管理理念落实到“横到边、竖到底、无死角“的管理实践中来。同时，激发员工参与，强化员 工责任，改善员工心智，促进员工能力的持续提升。 2. 八 大机制 即：轮值机制、活力机制、分享机制、链锁机制、评议机制、荣誉机制、赛场机制。在“七大机制”的作用下，满足员工的发展需要、价值需要和成就需要，为员工打造职业发展的“成就舞台”、和谐凝聚的“乐业福田”和自我实现的“精神家园”。 3. 三大管理平台

9、即仪式化的“例会管理平台”、实现所有问题与管理显性化的“ 看板 管理平台”、联系实际问题自主改善的“案例管理平台”。 （ 1）开工前仪式化的班前会，打破传统管理模式 ： 以员工轮值为主导，改变过去的班组长一言堂，而是群策群力的“ 以学习的方式去沟通”、“以学习的方式去管理”，以轮值班长为纽带的管理活动，使“每日一题”、“每日一议”、“每日一例”利用班前会开展，激活各个管理要素的轮值管理者，“以评议式管理”，驱动“全员参与”、落实“全员管理”、推进“全方位管理”。 仪式化的班前会的“仪式”能起到很好的功效 这种例会模式极大的消除了不认真，不规范、不统一、不坚持的“群体弱势”及“意志力不足”和“规

10、范化欠缺”问题。是基层团队能够“团结、紧张、严肃、活波”规范管理体系的载体。并且仪式化的班前会能够使员工迅速振作起来，思维迅速活跃起来，打工 心智迅速的转变为责任心智，被动思考迅速的反应为主动参与。在国投塔山煤矿，例会成了员工“自我超越、改善心智、团队学习”的体验式修炼班组建设 指导手册 7 平台，大大提升了员工的素质、改善了心智模式和团队精神。 （ 2） 看板 管理系统在班组管理中充当了“三个大师” 的角色 一是管理大师： 每个班组所建立起来的目视化系统，公开、公正、公平的针对每人、每天、每件事的管理，横到边、竖到底的呈现班组的“人、物、环、管、文” ，使班组目标、安全现状、风险隐患、绩效管

11、理、日常学习、文化活动、改善革新等工作内容一览无遗，从而使员工也能够被引导到相 对的系统思考中来，使其态度端正和参与管理。 二是培训大师： 看板 管理系统是一个员工之间互为老师相互学习的“培训大师”，员工之间的“最佳实践案例”、“问题反思案例”、“改善反馈案例”、“技能分享案例”、“团队建设案例”、“安全学习案例”等等即时学习，以“人人都讲一小课”的形式呈现在目视管理体系中，使员工之间的相互学习形成了文化感受，大力推进了“学习型班组”的成效。 三是激励大师 ：看板 管理系统也是一个激励大师：以员工精神素质能力的展示，建构起全方位激励系统：“人人都是一个颗星”、“人人担当一责任”、“人人练就一绝

12、 活”、“人人都有一故事”、“人人都讲一小课”、“年年都有里程碑”的激励性使员工时时的被提醒、被激励。在这样的氛围中，员工“捍尊严、去担当、练绝活、创口碑、争分享、求进步”的习惯机制建设就有了载体。 （ 3）案例管理建立了“员工自主参与企业创新”的实践载体： 一线班组在管理中将“身边事、身边人”的行为提升为案例，使人与人之间、人与事物之间、人与环境之间不断联系实际，进行业绩改善与发展的具体实践，案例也是以“以实践为师”、“以问题为师”、“以标杆为师”的碎片学习化与碎片化改善的具体体现，通过案例管理的应用，不断提升 班组员工在实际工作中的“问题敏感度”、“学习敏感度”、“激励敏感度”、“比较敏感

13、度”，让员工在日常工作中学会参与和推进企业的管理提升与管理改善。 第二 章 班组管理八大机制 -活力机制 1. 释义 活力机制就是营造一种氛围，塑造一种环境，激发员工潜能，调动员工积极性，缓解员工工作压力，提高团队的战斗力，打造和谐团队。 班组的活力机制建设关系到班组建设的成败，关系到班组管理的效能，它是新班组建设与班组建设 指导手册 8 发展必不可少的关键驱动力。 2. 目的与作用 （ 1）提振士气。活力机制有助于调动班组成员的士气和干劲 ，提升班组整体战斗力。 （ 2）缓解压力。活力机制加强了班组成员之间的互动，为每天繁重的劳动增添乐趣，可以让班组成员激发热情、缓解情绪、释放压力，高高兴兴

14、上班，快快乐乐下班。 （ 3）激发潜能。活力机制可以提升每个班组成员的精、气、神，激发班组团队潜能。 3. 操作原则 （ 1）人人参与。班组每个成员都应参与班组调情活动，在展现自己的同时也给班组成员带来快乐。 （ 2）形式多样。活力内容和方式不必拘泥于形式，可由班组成员根据自己的兴趣爱好自由发挥。 4. 实践应用 （ 1）班会活力仪式：通 过班前班后会“调情”活动，如讲笑话、讲故事、唱歌、喊口号、做仪式等方式提升班组的活力。 （ 2）班组集体活动：通过开展班组集体活动，如体育活动、娱乐活动、聚餐活动、拓展活动、郊游活动等，增强团队士气和活力。 5. 常见误区提示 （ 1）活力机制在运用过程中，

15、有可能会出现僵化运用的情况，如活力调情的内容太固定，天天重复，失去新鲜感。 （ 2）活力机制引导班组成员形成积极向上的价值观和团队文化，如果对活力机制理解不到位，可能会因活力内容较为低俗而产生负面影响。 第三章 班组管理八大机制 -轮值 机制 1. 释义 轮值机制，即在一定周期内赋予班组成员特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、班组建设 指导手册 9 行使权利、履行义务。员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式。 轮值机制是创造性体验和责任塑造最便捷、最高效的途径，同时体现了管理中的平等、透明与民主。轮值机制的导入既能让轮值者在体验

16、中获得经验和技能的提升，又实现了管理中的角色体验与换位思考，便于班组成员之间的相互理解、和谐氛围的营造。 2. 作用 （ 1）换位思考。把普通班员放在班组管理者的位 置上，使其了解班组管理的繁杂性和重要性，才能真正做到换位思考、提高认识、转变思想，对自身的责任和义务有更深入、透彻、更全面的认知。 （ 2）才干展示。轮值机制赋予每一个班组成员相同的、平等的机会，使其在管理者角色和岗位上展示自己的优势和才干，便于优秀人才的选拔和培养。 （ 3）锻炼提升。轮值机制培养每一个班组成员以管理者的思维和认知去解决实际问题， 使班组成员的能力得到全方位锻炼，综合素质也得到不断提升。 （ 4）增进和谐。轮值机

17、制赋予每一个班组成员机会、权力、责任，使其在管理者岗位上产生 内心体验和感受，便于班组成员之间形成相互理解、相互包容的和谐氛围。 3. 操作原则 （ 1）全员参与。除部分特殊岗位因工作性质、特点，不参与轮值外，其他班员均参与轮值管理活动。 （ 2）权责明确。在轮值管理中，应明确轮值管理人员的角色分配、职责权力和责任义务，使轮值管理人员能够各尽其责，明确自身的工作目标和工作任务。 （ 3）制度规范。各班组应根据自身工作性质及人员素质等实际情况，设立本班组轮值管理规范和制度，使班组轮值管理活动能够有序进行。 （ 4）循序渐进。在轮值管理中，各班组应根据自 身工作性质、特点及人员的素质等综合情况，对

18、轮值管理人员进行适当放权，对轮值管理的适用范围进行适当限制，确保轮值人员能够在适度的压力和动力中得到能力的锻炼和提升。 4. 实践应用 （ 1）轮值班长。在各班组开展“人人都是班组长”的全员轮值管理模式，让每一个班组班组建设 指导手册 10 成员体验班组长的管理角色。 （ 2）轮值班委。在各班组内部，根据自身特色，开展“班委会”轮值，如轮值安全委员、轮值学习委员、轮值士气委员、轮值质量委员、轮值和谐委员等。 5. 常见误区提示 （ 1）如果赋予轮值管理人员的权责过大，可能会有部分员工因 能力素质较差而无法承担轮值过程中的责任，不能确保轮值期间的管理效果。 （ 2）如果对轮值管理人员的权、责、利

19、界定不清楚，可能会引发管理冲突，不利于班组正常生产活动的顺利进行。 （ 3）如果轮值管理周期太短，可能会导致轮值只是走走过场，起不到应有的作用；如果轮值周期太长，可能导致部分班组成员在长时间内未有轮值锻炼机会。 第四章 班组管理八大机制 -赛场机制 1. 释义 赛场机制，通过搭建赛台和价值展现平台，以比赛和竞争的方式，实现对人的深度激活，发掘人的内在潜能，激发人的工作热情和进取心，促 进人的自我价值实现。 赛场，一方面是“赛”的过程，一方面是“练”的过程。“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练”提供了以赛代练、不断提升的平台。二者都是班组人才培养中不可或缺的环节。因此，赛场机制的本质不是为

20、“赛”而“赛”，而是在于锻炼人、培育人、塑造人。 2. 目的与作用 （ 1）激发潜能。通过搭赛场、摆擂台，调动班组成员的激情和热情，激发其内在潜能。 （ 2）提升技能。以“赛”促“练”，不断提升班组成员的专业知识技能和综合职业素质。 （ 3）选拔人才。“赛”提供了能力展示和公平竞 争的机会，是一种人才选拔的有效方式。 （ 4）推动发展。“赛”强化了班组成员自我发展的动力和压力，从而推动班组整体发展。 3. 操作原则 （ 1）在“赛”的内容上，应与班组工作特点、工作性质、工作内容等实际情况相结合，切忌与实际工作相脱节，起不到以“赛”促“练”的效果。 班组建设 指导手册 11 （ 2）在“赛”的形

21、式上，应将个人竞赛和小组竞赛相结合，在提升个人技能的基础上不断增强整个班组的战斗力和凝聚力。 （ 3）在“赛”的过程中，应明确竞赛细节和评判标准，将物质激励和精神激励相结合，并将激励幅度和激励方法控制在 适当可行的范围内。 4. 实践应用 （ 1）岗位练兵。在班组内开展各种竞赛，如赛安全、赛生产、赛质量、赛创新、赛学习等，通过“赛”营造比、学、赶、帮、超的良性竞争环境，内强素质，外塑形象。 （ 2）技术比武。在各班组内开展各类岗位技术竞赛，赛技术、赛本领、赛内功、赛绝活等，不断提升班组成员的技能水平。 5. 常见误区提示 （ 1）如果对赛场机制理解不当，可能会导致为“赛”而“赛”，竞赛内容和竞

22、赛方式脱离实际工作，流于形式，缺乏实效。 （ 2）如果在“赛”的过程中，由于竞赛标准不明、激励措施不当，可能会引 发班组成员之间、小组与小组之间、班组与班组之间的矛盾，削弱组织的凝聚力。 第五章 班组管理八大机制 -分享机制 1. 释义 萧伯纳说过一句经典名言：“你有一个苹果，我有一个苹果，我们彼此交换，每人还是一个苹果；你有一种思想，我有一种思想，我们彼此交换，每人可拥有两种思想”。这就是分享的价值。 分享机制，提供了班组成员与他人互动、与环境互动的机会，实现了班组内部思想、知识、经验、成果的交流与共享。分享机制的实质是通过信息的传递与反馈，使分享者从体验性实践中实现心理和行动上的双重提升。

23、 2. 目的与作用 （ 1）信息传递。班组内的分享活动为班组内新思想、新知识、新技能、新经验、新动向的快速传播提供平台支持。 班组建设 指导手册 12 （ 2）提升能力。在分享中，通过信息的传递与反馈，使分享者个人的心理素质、沟通能力、呈现能力得到有效提升。 （ 3）增进和谐。在分享中，班组成员通过思想交流、智慧激荡、情感融合，使团队文化和价值观得到进一步的整合，增进了班组的和谐和融洽。 （ 4）价值实现。分享是一个互动交流的过程，分享者不仅从体验性实践中获得心理和行动上的双重提升，也从反馈中获得自我的价值实现。 3. 操作原则 （ 1）全员参与。对于案例、绝活、知识、经验等进行分享，要求全员

24、参与，每一个班组成员都应积极思考和参与分享。 （ 2）互动反馈。在分享过程中，应重视信息的传递和反馈，如案例分享可采用提问式、反问式、讨论式、辩论式等，在互动中不断进行思想的碰撞和观点的交汇。 （ 3）有序实效。每一次正式的分享活动，都应确立分享主题、内容，分享时间、地点，分享参与人员等，确保分享过程的有序和实效。但分享不限于正式的分享活动。 4. 实践应用 （ 1）案例分享。案例分享是一种最有效的分享形式。通过每日案例的学习、 讨论和分享，发现案例的价值点、借鉴点、启发点、改善点等，不断提升员工的安全意识、业务水平、思维能力和问题解决能力。 （ 2）绝活分享。如在班组内部、班组之间开展绝活交

25、流会，分享好的经验、好的技术、好的方法、好的创意等。 （ 3）非正式分享。如班组成员可在茶余饭后分享工作的感受和心得，在班组聚餐活动、生日聚会等非正式场合中分享生活感言和日常趣事等。 5. 常见误区提示 （ 1）如果对于分享的主题和内容没有明确的范围确定，会导致分享过程的无序状态，分享就会变成一场“开开口、张张嘴、讲讲话”的无意义 的闲聊，分享参与人无所收获。 （ 2）如果分享过程中缺乏必要的反馈和互动，分享就变成了分享者个人的“独角戏”，分享参与者的内心体验感不强，不利于团队思想的整合和融合。 班组建设 指导手册 13 第六章 班组管理八大机制 -评议机制 1. 释义 评议机制，鼓励团队成员

26、通过一件事或一个案例进行相互学习和分享评议，交流其中的经验，借鉴成功点，发现其中的不足，避免同样的错误，从而客观认知每个人的优势和劣势，继而强化优势，弥补能力缺陷。 评议不同于评价，更不同于考核，评议强调的不是“评”的结果，而是强调“议”的过程。通过“ 议”有所“感”，在“感”中评议双方都获得提升和融合，是一个互为借鉴、双向互补的过程。 2. 目的与作用 （ 1）激励鞭策。通过评议明晰每个班组成员的成绩和价值，从而激励先进、鞭策后进。 （ 2）思想融合。通过对一件事或一个案例的分享评议，促进班组成员之间的思想融合。 （ 3）增进信任。通过“评”和“议”，了解班组成员的所思所感，增进彼此间的信任

27、。 （ 4）优势互补。通过评议借鉴成功点、剖析不足点，从而进一步强化优势、弥补不足。 3. 操作原则 （ 1）全员参与。除非有特殊情况，所有班组成 员均应参与班组任何一项评议活动。 （ 2）自由开放。班组评议活动中，应鼓励所有班组成员讲真话、说实情，谈实感。 （ 3）即时点评。班组评议中，应对事对人进行即时点评，及时发现问题点和改善点。 （ 4）即时激励。对于班组评议中值得肯定的成绩和优点，应对当事人进行即时激励。 4. 实践应用 （ 1）工作绩效评价。如在班后会上，结合当日工作目标和工作计划的完成情况，以班组集体评议的方法，开展员工工作绩效评价。 （ 2）案例分享评议。如班前班后会上，通过对

28、具体案例的分和讨论，评议案例的价值 点、借鉴点、启发点、改善点等，提升员工的思维能力和问题解决能力。 （ 3）班组之星评选。通过班组成员集体评议的方式，确立班组之星的具体名称、评星标准、评星程序、激励措施等，提升员工公平感，增强班组凝聚力。 （ 4）员工之间工作互评。如班组成员可以对轮值班长、轮值委员在轮值期间的工作表现班组建设 指导手册 14 进行集体评议，分享优点，指出不足，激励其不断成长。 5. 常见误区提示 （ 1）如果班组成员对评议机制的价值和作用认识不充分，参与度不高，评议过程可能会变成班组长“一言堂”，导致评议结果缺乏公正，引发班组内部矛盾。 （ 2）由于评议是一个自由发言的过程

29、，可能因班组内部观点不同、意见不同、利益不同而引发班组成员之间的争议和冲突，弱化班组凝聚力。因此，在班组评议中应本着“尊重、包容、互信”的理念，确保在“评”中改进，在“议”中提升。 第七章 班组管理八大机制 -荣誉机制 1. 释义 人天生具有对荣誉以及自我实现的渴求，荣誉是人最高阶段的需求，荣誉也是激励的最高层次。荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握，对人心理动机的满足。班组建设中荣誉的赋予，能够激发人持续的能动性和自我实现感，用荣誉激励行动 ，用荣誉创造价值、用荣誉塑造品格，用荣誉产出绩效。 荣誉机制不同于常规的激励机制，激励侧重于对个体的引导和触发，荣誉则侧重于对群体的感染和

30、影响。同时，荣誉强调的是正向激励，弱化负向的刺激。 2. 目的与作用 （ 1）正向激励。通过赋予荣誉，实现对班组成员的人本激活，从而起到正向积极的激励作用。 （ 2）塑造文化。在班组内设置荣誉的过程，就是引导班组成员思维方式和行为方式的过程，也是塑造班组品格和班组文化的过程。 3. 实践应用 （ 1）“班组之星”评选。如根据各班组自身特点，在班组内评选每日之 星、安全之星、质量之星、学习之星、创新之星、质量之星、和谐之星、快乐之星等 （ 2）以员工名字命名的创新技术成果。如以某项技术创新发明者的名字命名该项技术成果。 班组建设 指导手册 15 （ 3）优秀班组评选。如在个区队内开展班组评选活动

31、，并授予优秀班组的荣誉称号。 4. 操作原则 （ 1）公开原则。在优秀班组和“班组之星”评选时，荣誉称号授予时，应坚持公开的原则，杜绝暗箱操作。 （ 2）公正原则。在优秀班组和“班组之星”评选过程中，应有明确的评选标准和评选规则，确保评选结果的客观性和公正性。 （ 3）公平原 则。每一个班组、每一个班组成员拥有同等的机会参与评选，拥有同等的权利参与评议及评选过程。 （ 4）即时原则。将班组文化看板作为荣誉机制的显性载体，即时展现、即时激励、即时分享、即时传播。 5. 常见误区提示 （ 1）如果“班组之星”设置不合理，不符合班组自身的实际情况，可能导致班组之星评选流于形式，丧失有效的激励作用。

32、（ 2）如果在优秀班组和“班组之星”评选时，没有明确的标准和规则，违反“三公”原则，可能导致评选结果的认可度较低，挫伤部门班组及班组成员的积极性，破坏班组和谐氛围。 （ 3）如果对于优秀班组和“班组之星”的奖励措施不合理，可能会引发班组之间、班组成员之间的矛盾，削弱班组凝聚力。 第八章 班组管理八大机制 -链锁机制 1. 释义 链锁机制是“自保、互保、联保”三位一体的安全管理机制，具体指一人违章或发生安全事故，身边工作的人员工作同承担责任，整个班组受损失。 链锁机制的目的是为了进一步提高员工的安全意识，确保安全生产，积极消除各类安全隐患和“三违”行为。 2. 目的与作用 （ 1）降低安全隐患。

33、“自保、互保、联保”三位一体的安全责任，促使班组成员增强安班组建设 指导手册 16 全意识，降低 了安全隐患。 （ 2）增强团队意识。链锁机制通过责任共担的方式，促使班组成员之间相互提醒、相互监督、相互帮助，增强了团队意识。 3. 实践应用 （ 1）“三违”责任共担。如班组成员出现“三违”，班组长、轮值班组长、同一作业区的工友共同承担连带责任。 （ 2）安全事故责任共担。班组成员发生安全事故，所有班组成员共同承担连带责任。 （ 3）危险作业监护。进行危险作业时，同一作业区的工友有安全监护的责任和义务。 4. 操作原则 （ 1）责任共担。一人违章或发生安全事故，身边工作的人员及班组管理人 员工作

34、同承担连带责任，且责任界定应有明确的制度规范。 （ 2）安全互保。班组成员之间有安全提醒的责任和义务，对于危险作业有安全监护的责任和义务。 5. 常见误区提示 （ 1）链锁机制目的重在防范安全事故和“三违”行为，防止因错用链锁机制，挫伤班组成员的积极性。 （ 2）链锁机制如果没有明确的制度规范，相关责任人及责任程度不明确，则起不到应有的作用。 第九章 班组管理八大机制 -炼化机制 1. 释义 炼化机制是以积分的形式重塑员工行为的班组管理工具，是基于个人的成长、成就、影响力、成熟度而进行人性重塑、品 格再造的系统工程。炼化机制针对员工在日常工作和生活中价值不敏感、学习不敏感的问题，促使人在每天、

35、每件事中沉淀，化解日做而不知、日做而不思、日学而不进的劣根性，进而生成自驱动、自修复、自涌现的智慧力、行动力、品格力、习惯力，从而实现人性的再造。 炼化机制是实现全员、全方位、全过程的三全管理落地的有效载体，通过点对点的控制与班组建设 指导手册 17 激励，使班组管理更加精细化，是班组建设有效执行与落实的长效驱动力。 以积分的方式去激励，炼化员工的行为，养成良好的素养 。 2. 目的与作用 （ 1）客观评价。炼化机制对影响员 工自身发展构成因素进行分析，通过合理、综合的指标设置，对班组建设成效和员工行为进行量化、客观评价，有效改善班组管理“一言堂”、主观判定、简单惩罚的班组方法，提高班组全员参

36、与热情。 （ 2）重塑品行。炼化机制通过积分影响、引导员工价值判断，促进员工在态度、素养和技能方面的改善、提升，改变“庸、懒、散、等、靠、要“的不良状况，鼓励工作职责中无法具体明确、和突发的情况事事有人管、人人争着干，重塑员工品行与习惯，创造一种和谐、健康向上的积极工作氛围和班组文化。 （ 3）正向激励。炼化机制注重对员工的人本 激活，改变“以罚代管”为正向激励，通过对员工成长、成就、影响力、成熟度行为的积分，激发员工的自主性、积极性和工作热情，通过积分展示个人的能力和成长情况，促进员工不断改善。进而增强班组管理的柔性，提高班组整体执行力。 （ 4）长效驱动。炼化机制具有及时沟通的功能，通过班

37、组看板、云平台等透明化工具实时显示员工与班组积分，积分时时提醒、员工可及时掌握个人、同事，班组工作成效，了解自己和他人成长的优势与不足，从而激发个人与班组的荣誉感，促进形成“比、学、赶、帮、超”的组织氛围，增强班组凝聚力和竞争力，实现对员 工成长和班组建设的实效、长效化驱动。 3. 操作原则 （ 1）指标范围明确。指标围绕班组建设，营造班组活力氛围，重在改善员工自身能力 /态度 /动机。但积分指标与绩效指标不同，不与绩效考核内容重复，不涉及生产任务指标。 注：本手册所指炼化机制即积分制管理模式 （ 2）积分标准明确、公平，容易理解和操作。积分指标要具体可衡量、容易获得，每项指标最好不超过 5

38、项内容。 （ 3）敏感性。积分结果能够对员工成长、提高有促动，结果有效区分员工优劣。 （ 4）公开透明。积分执行过程公开、透明 ，严格按规则执行，结果通过看板、云平台实时公示。 （ 5）动态性。指标随着企业发展、班组建设的深入，指标可动态调整。 班组建设 指导手册 18 4. 炼化机制应用方法 （ 1） 项目初期积分结果实行一日一汇总、一周一排名、每日公示（待运行成熟后，可按月 /周进行）的方式。公示采用云平台或区队、班组透明化看板方式。云平台初定于 12 月份安装实施 。 （ 2） 区队或班组内部积分通常由轮值委员（或轮值班长）进行记录，由轮值员进行记录的，可给与轮值员积分奖励。轮值员应根据

39、积分规则实时、客观、公平的纪录员工及班组积分，及时公示并按要求汇总 ，积分结果作为评优依据。 （ 3） 员工积分按月 /季度 /年度计次汇总评优，将同一期内的积分结果作为员工评价、对比的参考依据；班组积分定期或特殊项目进行汇总、评比。 （ 4） 积分也可按照评价内容分类进行汇总，通过对单项内容进行评比，选出如“案例 达人”“调情达人”等个人或先进班组。 （ 5） 积分终身有效（员工在企业内持续就职期内），作为员工评价、福利发放、晋升的参考指标。 5. 积分使用 炼化积分的使用和评优有如下方式（ 仅供参考 ），公司根据工作实际选择、优化。 （ 1） 积分与员工技术、技 能提升培训机会挂钩，积分高

40、的班组或个人可获得培训机会。 （ 2） 积分与选人、用人、晋升制度挂钩。积分优先的班组长可作为备选干部进行培养，对班组进行适当精神或物质奖励；对积分落后的班组长进行警告，并跟踪指导。累计两月排在最后的班组长不给于晋升机会，或解散该班组。 （ 3） 积分与公司福利、奖金发放挂钩。 6. 炼化机制实施注意事项 （ 1） 炼化机制积分内容重在正向激励员工行为，促进全员参与，分步实施，注重实效，不求大求全，不求一步到位。 （ 2） 积分结果要借助透明化管理平台进行及时公示。 （ 3） 分值设置要合理，要严格按积分规则执行。 （ 4） 炼化机制要全员参与，实施前加强宣传，充分沟通、宣传，引导员工重视积分

41、，不计较积分。 班组建设 指导手册 19 7. 炼化机制实施步骤 （ 1） 成立组织机构： XXXX 公司 组建设推进小组负责此次联化机制组织、推进、落地与资源保障， 相关单位 进行过程辅导。 （ 2） 形成制度：制定 XX 矿井 班组建设班组炼化机制管理办法及推进计划，明确炼化机制目标、积分范围，具体计划及推进措施等。 （ 3） 炼化机制推进步骤： 注： 1+N 指标 指的 是班组炼化机制积分内容使用 1+N 模式，其中 1 表示班组建设基本内容，为基础项，本项目中以案例、一小课、轮值等内容为重点； N 表示根据企业实际设定的积分内容，为自由项，如安全、竞赛评优、专项活动等。建议 1/ N

42、的分值内容比例为 7： 3。 附件：班组炼化机制通用积分规则 本积分规则为指导性建议， 各企业 可根据实际情况自行进行修改、优化和动态调整。本阶段主要对一小课、案例、轮值和自由项为主要内容进行设定，后期根据推进情况调整。 宣传 学习 形成指标 建立 制度 全面 推行 根据企业 实际需要形成班组积分 1+N 指标 体系； 形成班组积分规则，包括积分指标和评价细则； 学习 、领会 新集新班组 培训炼化 机制 相关内容 ； 对炼化机制 进行落地 实施 宣传 与 培训 ； 对指标体系进行讨论、优化，并 试行； 优化班组炼化保障 方案 （包括 积分 内容、评优方式等） ； 炼化机制全面推行 ，形成固定制

43、度。 阶段总结、评优 ， 指标和方法优化； 持续优化 班组建设 指导手册 20 班组建设炼化机制积分规则 -范例 NO. 积分内容 分值 适用 说明 1 例会 担任一次轮值委员，履行职责；（班长 /学习 /安全 /活力） + 20/20/20/30 个人 2 例会中主动发言，调动情绪、参与互动评议； + 5 _ 10 个人 3 例会中提出降本增效、保障安全的合理化建议； + 5 _ 10 个人 4 例会中讲解一小课，提高工作技能 + 5 _ 10 个人 5 案例/ 一小课 分享、讲解一个案例，内容完整，讲解清楚； + 10 个人 /班组 6 案例内容针对工作中的问题，提出解决方法；或分享标杆经

44、验； + 5 个人 /班组 7 总结案例经验，形成文字稿、推广； + 5 个人 /班组 8 评为优秀案例，在矿区 /集团进行分享，获得评比荣誉； + 10/20/30 个人 /班组 该分值按影响程度累计 8 班组 综合项 安全项：个人月度 /季度未出现三违规； + 10/20 个人 违规项是累计加分，考核期内出现违规，则积分清零。 9 在工作中发现、解决安全隐患； + 5 _ 10 个人 10 荣誉项：个人获得评比先进，或为班组争得荣誉； + 10 _ 20 个人 如参与公司活动评比获得荣誉，评为好人 好事受到表扬 11 师带徒：出徒后，进行个人总结、分享； + 30 个人 师傅、徒弟分别加分

45、 12 其 他：协助班组加强日常管理等； + 10 _ 20 个人 班组建设 指导手册 21 *八大机制要诀 * 轮值分享加评议； 每天活力提士气； 赛场荣誉不分离； 链锁联保工作里； 积分炼化除恶习。 第十章 班组日常化管理平台 -例会 1. 定义 例会平台是借助不同性质的班组会议，加强班组内部安全作业、目标控制、任务落实、工作总结、人员调配、分享学习等日常管理活动的有效平台。 2. 作用 班前、班后会以及 周期性总结或学习例会是班组长管理班组的有效平台之一，每日班前班后是班组长日常管理的最佳时段，而周期性例会更是可以将管理主题深入强化的平台。所以，开好例会是班组管理非常重要的管理方式，良好

46、的例会运作可以使班组管理不仅有序而且事半功倍。 3. 例会流程与关键点建议 各种例会的内容或流程根据班务与班组建设的需要自主制定，在此做基础性规范，仅供参考，期待创新。 1） 班前会 1.1 流程 序号 项 目 内 容 1 士气调动 评估班组成员当天作业前的精神状态； 通过必要的调情活动或者仪式，激发员 工每天工作热情； 例：会议主持人或者班长问好、唱歌、讲个笑话，小型趣味活动等形式，调节班员心理和生理状态、激发士气、调整情绪，活跃气氛。从而使成员以愉快轻松的心情开始一天的工作。 2 宣贯政策 轮值主持人或班长宣传贯彻公司政策、重点任务、要求等以及班务决策、重要通知等，实现上情下传。 班组建设

47、 指导手册 22 工器具检查：员工边检查边陈述检查要领。 3 班前三交代 交代任务：通过工作安排明确每人每天工作目标和任务，让员工陈述一遍自己的任务内容及要点，确认员工理解； 协调工作：询问参会人员是否需要协调工作，有则解决，无则继续； 提 醒安全：安全委员可以提问的方式进行安全源、危险点，各岗位结合当天的工作说出安全注意事项。班长对需要补充的注意事项进行补充说明和提醒。 4 学习分享 通过每日安全学习，提高班组成员的安全意识和安全知识、风险预控、操作规程、绝活分享等知识技能； 每天简短学习 3-5 分钟。采用轮值方式开展。轮值人员应事先准备学习内容，第二天主持或讲授； 学习方式可以采取多种形

48、式，如带领大家朗诵操作规程、提问互答、示范展示、视频教学、案例学习等形式。学习内容一定要联系实际工作，学习过程要注重互动和分享。 1.2 七要素 一句问候 调动情绪 一个仪式 提升士气 当天部署 紧扣目标 一句提示 保障高效 每日一笑 激发活力 每日分享 日升日高 轮值组织 全员管理 1.3 注意事项 （ 1） 早会应该是士气的早会，计划的早会，学习的早会，关注员工情绪，调动士气，根据情绪合理安排工作，强调当日的工作安排的计划性； （ 2） 早会的学习应该是简短，与工作密切相关； （ 3） 时刻不忘安全，宣读安全宣言（根据班组实际情况进行）； （ 4） 班前会主持应该是轮值主持。 2） 班后会

49、 2.1 流程 序号 项 目 内 容 1 问候 轮值主持人，再次鼓舞士气，感谢当日成员工作的努力与付出。 2 总结兑标 轮值主持人点名； 主持人组织成员或小组对标班前会的工作部署，简单汇报当日工作班组建设 指导手册 23 开展情况，对工作情况如一天工作中的成功点、不足点、问题点、改善点，进行评议； 工器具整理、点检，交接； 3 绩效点评 长对班组成员或小组当日工作绩效进行总体评价，并组织班组成员对他人当日表现进行互评。 4 每日一例 每日一议 针对当日工作中的问题点或 亮点，拿出来当做案例，组织员工分析讨论，发表意见，提出改善建议，当日标杆评选。 轮值主持人组织大家进行当日标杆人物评选，在评议过程中对表现优秀者进行即时激励和表扬，或者将标杆人物的照片、事件等张贴于看板上。 2.2 要素 （ 1） 每日一评价 （ 2） 每日一反思 （ 3） 每日一改善 （ 4） 每日一评议 （ 5） 每日