1、提升企业市场竞争力的 营销战略与理念,二OO九年七月,陈洪华 -卓越管理思想的践行者、创新者和传播者,一、国变中心当前的市场营销环境,二、提升企业市场竞争力的营销战略,三、国变中心提升竞争力的营销理念,参考资料来源：中国工控网,市场在增长；技术在提高；产品在成熟； 格局在变化；价格在下降；客户在尝试。,工业变流器行业的市场特点,工业变流器行业发展趋势,我国工业变流产业正在快速成长，并且成长速度有逐步加快的趋势，市场的规模正在迅速扩大。据行业专家预测：这种成长的速度将一直持续到2010年左右，然后进入到一个相对平稳的成熟阶段。,国变中心主要竞争对手的优势,竞争对手的主要行动策略,关注客户需求：开
2、始深入研究客户需求与细分市场，日益注重为客户提供有特色的整体节能方案及服务；重视售后服务：有意识地加强售后队伍的建设，提高售后服务质量与水平，提高客户的满意度和忠诚度；降低产品成本：加强企业生产管理水平，进一步优化产品制造流程，降低产品成本，充分发挥低成本的制造优势，提高产品市场竞争力；提升开发水平：进一步加强人才培养、技术研发和新产品开发，提高产品档次和水平。,国变中心市场营销的SWOT,面对环境的机遇与威胁， 正视自身的优势与劣势 国变中心如何提升市场竞争力？ 如何在市场营销中进行突围？,下面我们将从“提升企业市场竞争力的营销战略”入手，思考国变中心当前应树立何种营销理念,一、国变中心当前
3、的市场营销环境,二、提升企业市场竞争力的营销战略,三、国变中心提升竞争力的营销理念,提升市场竞争力的营销战略,提升市场竞争力的营销五要素,企业处于导入阶段的特点,资源有限、竞争优势不突出、竞争压力大；资源分散，产品众多，对每一市场的运作都缺乏专业性，如产品开发针对性不强、营销队伍经验不足、竞争策略不够灵活等；生存不成问题，但需要突破技术和市场等瓶颈。,养一群虾米不如养一头鲸鱼； 在整体没有优势的地方，要善于创造局部优势（毛泽东） 策略： 集中资源，速度制胜，寻找空白市场，聚焦单一实力品种，在销售额上能达亿元以上，并成为该品类或该细分市场的领导品牌,市场份额达到30%以上； 提升企业品牌在渠道、
4、终端和终极消费者的知名度和影响力，建立健全渠道体系，培育和提升营销团队执行力，并进行开发与获取构成企业市场竞争力的专长和技能。,导入阶段的营销战略纲领,“集中优势兵力，单品突破”，在单一产品上具备较大优势，最好是独家品种，并能够在较长时间内享有独占优势；或者已具备了较强的品牌和销售规模优势。要避免与大企业正面抗衡，避实就虚，找准细分市场作为自己的目标市场; 在产品力上，要特别注重产品品质的把控，提升客户满意度;,（1）产品与创新,单品突破的原则： 市场容量大或容量小但竞争不激烈，尚无领导品牌； 产品品质与功能足以满足客户需求的价值； 自身的资源与能力足以把握住行业机会。思考：国变中心哪些产品满
5、足单品突破原则？是功补装置、电机试验台、电弧电源，还是？,重点对战略市场精耕细作，通过聚焦发挥速度优势，及时建立起企业品牌和稳定的客户关系，并不断降低推出新产品的成本，提高竞争对手进入的壁垒，在细分市场占据主导地位。集中销售资源和有限资金，对市场进行深度分析，减少以前广种薄收的方式为精耕细作，善于根据区域差异，量身定做，并推广成功模式-先得区域、再得天下,（2）目标市场定位,发现和抢占市场空白概念; 产品定位单一、锐利，传播方式灵活; 电弧电源：变垃圾为财宝的利器； 电机试验台： 功补装置：电能质量治理 高压变频器：节能降耗 在营销上顺大势、借趋势； 关键是要打造品牌知名度和概念接受度，抢占顾
6、客心智。,（3）品牌传播,重视渠道驱动，充分利用经销商的网络、资金和人力资源，以减轻企业的压力；善于控制渠道；培养英雄业务员，增强渠道销售能力和新市场开拓。,（4）渠道推广,蚊子虽小，却能在人身上吸取血液，令人不可小视。雌蚊一时将嘴插进人的身体，立马令人疼痛，当人反击时，雌蚊迅速载着自己的战利品离开，但是，一旦人放松警惕，它马上开展第二次进攻。,导入阶段，做一只雌蚊,在市场中要寻找到最有利的空间，找到适合企业实际的市场缝隙，即：一般为市场领导者所忽略，但是可能给整个市场带来巨大变革的市场空白点，通过单品来突破。 把握市场好时机。市场上领导企业出现危机，行业内部同质化严重时，都是开拓新市场的好时
7、机。 进攻手段要稳、准、狠。稳，就是有周密的市场营销计划，完善系统的执行；准，就是要紧盯市场目标，将有限资源集中于一点强势进攻；狠，就是要在营销方式上凶悍、犀利。 要随时预警，迅速逃离危险。,导入阶段战术：侧翼战,原则： 寻找对手未设防的蓝海展开竞争； 以奇制胜； 乘胜追击；例：中国重汽以及时代轻卡的卡车侧冀战,案例：中国重汽以及时代轻卡的卡车侧翼战,市场背景：解放和东风凭借长期以来建立起卡车市场上第一、第二品牌的位置，并逐渐的发展出全线产品，涵盖重卡、中卡、轻卡等。随着国内卡车竞争加剧，这种大而全的发展模式受到了挑战。轻卡市场：原来生产农用车的福田汽车起初利用福田的品牌推出卡车，结果销售一塌
8、糊涂，福田痛定思痛，发现1吨左右的小轻卡市场尚有空缺，而东风解放战线过长，因此专门推出了“不大不小，用着正好”的小轻卡，同时为了避免品牌受到福田品牌“农用车”的印象影响，福田采用了新的品牌“时代”。时代推出之后，获得了成功，成为轻卡第一品牌，市场份额一度达到30%。 重卡市场：中国重汽推出专门的高端重卡品牌豪沃，并在国产高端重卡市场上处于领先地位。通过专注于重型卡车市场，中国重汽在重卡市场上的份额不断增加，而东风和解放则不断下滑。,通过单品突破，企业积累了资金，锻炼了队伍，建立了品牌，奠定了地位，进入了成长阶段。其特征有： 企业销售规模、市场占有率、产品品质、品牌知名度、营销管理、销售队伍、渠
9、道体系等，都通过单品制胜打下了坚实的基础，行业地位得到显著提高。 区域市场和政府资源完备，获取资金和政策优势能力增强，对上下游的话语权和议价能力显著增强，企业具备了初步的竞争优势和发展欲望，表现出较强的发展后劲，抗风险能力也得到明显增强。 营销为王，最关注的是利基市场领先地位、新产品开发和渠道贡献率。,企业成长阶段的特征,制胜单品成为企业形象产品和金牛产品，带动企业品牌形象建立和同质化产品销售，产品成为渠道内的硬通货；随着产品品牌建立，企业品牌形象提升，品牌拉力逐渐和渠道推力并重；营销管理趋于完善，企业做大做强欲望强烈。,打造细分市场领导地位企业已经具备了初步的竞争优势，但靠单品制胜崛起，根基
10、浅薄、不扎实。关键是要做好三件事： 给自己做好战略定位，即要以哪个市场为利基市场，并在此市场为内核进行核心能力扩张； 在单品制胜的基础平台上，强化爆发点，适应新的竞争环境和政策环境，打造第二或更多重磅产品的成功，包括制定营销策略、铺设营销网络、优化营销团队等； 在此基础上，进行相关资源配置和效率提升，包括资本运营手段，用最短的距离最快的速度，攫取最大的市场份额和机会。,成长阶段的营销战略纲领,两种营销思路： 针对不同市场开发不同产品：寻求第二个潜质品种，和第一个品种不是同一细分市场，仿照第一个单品的成功，进行第二个产品的营销突破，打造明星产品，使之成为双子星座；在同一市场开发新产品：立足于同一
11、细分市场，在进行品类的细化，推出相关的新产品，进行全方位的产品组合和渠道、品牌、管理的更新换代，最大化覆盖自己的利基市场，以巩固自身的垄断地位。在信息量分市场形成全方位的竞争优势后，再进一步优化其他细分市场的营销。,一方面，要提升产品力：提升原料品质、改善制造工艺、提高质量标准，这是获取竞争力和优势品种的根本手段；另一方面，企业此时已具备一定的财力，或已经打通融资渠道，应加强研发创新，向研发驱动型企业转型。,（1）产品与创新,同心多元化：通过完善细分市场产品线，提高企业竞争能力，资本策略是并购新产品；纵向一体化：向产业链下游掌握营销渠道，向产业链上游掌握供应商渠道，控制产品增值通道；横向一体化
12、：发现机会点，进入其他细分市场，谨慎而快速扩张。,（2）资本与效率,坚持公关第一原则，加强公关传播和新闻营销，提升企业整体品牌形象，强化细分市场行业目标群体的忠诚度；对于渠道商业客户，举办各种大型工商合作论坛，依托自办的期刊社等媒体，提升渠道品牌形象和忠诚度。在媒体组合上，以传统媒体为基础，特别要导入网络媒介的运用，这是创造心智势能的有效媒介。,（3）品牌与传播,渠道建设以提升渠道效率为目标，从数量型向质量转型，从广度向深度转型，对重点市场进行政策的重点倾斜，对重点市场进行部分的精耕细作，每年抓住一两个潜力市场为重点拓展，各个击破；政策在变化，市场竞争格局也在变化，企业要善于平衡、调整、重塑渠
13、道模式；同时也要注重工商合作，加强产业链的整体竞争优势，实施战略大单销售。,（4）渠道与推广,营销管理上要明确责、权、利，分解并落实到人头，通过合理分配销售资源来提高营销队伍的效力，加强执行力； 要加强监督，通过各种方式的考核、检查和审计，保障企业执行力的到位； 人力资源管理要重视薪酬管理和绩效管理； 流程上要特别注重：商业客户开拓和维护，终端拜访； 要保障企业内部信息流的畅通，保证能及时把握市场机会，提升市场反应速度,（5）管理与流程,兔子体积虽然增大了，但是面对天上的老鹰、地上的野兽，兔子必须要有两大本领：一是跑得快；一是在觅食的区域内挖多个洞穴，狡兔三窟，以防不测； 给企业的启示： 强化
14、速度优势：在第一个产品成功后，要迅速开发出更多的新产品，最好的策略是基于利基市场的产品开发； 要有风险意识：一要防止经营规模扩张的失控，必须给自己一个合理的边界，避免规模不经济；另一方面要防止经营范围失控，避免进入多元化陷井。,成长阶段，做一兔子,成长阶段战术：进攻战,原则： 首先研究领先者在市场中的强势； 找到领导者强势中的弱点，并进攻这个弱点；在决定性阵地以优势兵力进攻；,案例：宝马如何在豪华汽车市场上展开进攻,市场背景：豪华汽车市场最初由奔驰占据，宝马进入市场之后由于缺乏明确的战略，业绩一直不佳，因为虽然同为豪华车，奔驰作为领导者，已经成为豪华车首选，而宝马的机会自然很小。 宝马的反思：
15、发现奔驰的强大在于占据豪华车的“气派”，车体庞大，稳重，乘坐起来舒适，但是与此相反，开起来相对笨重，不够灵活。 宝马制定营销战略：制定了“驾驶机器”的战略切入点，将车体缩小，强调操控性和驾驶的乐趣。 取得的效果：形成“开宝马，坐奔驰”的口碑，得到年轻富豪们的青睐，一举成为豪华车第二品牌。,在经过导入阶段的单点突破，成长阶段的竞争要素整合，历经市场竞争和政策压力的磨炼，进入核心竞争成熟阶段，企业已经拥有了核心竞争力。其特征：成为行业标杆，整体实力雄厚； 渠道和品牌优势凸显； 研发创新体系发挥作用； 融资能力很强； 企业总体上以稳定发展为主，采取阻击式防守战略，塑造出顽强的防御者形象，使竞争对手不
16、战而退，但容易限于保守； 企业主要面对的风险：思想保守僵化、研发风险，核心人员腐败、组织惰性明显。,成熟阶段的特征,市场竞争不再是一域之争，而是企业的整体竞争甚至整个价值链的群体竞争；除了继续坚持和深化成长阶段的五个基点的基本原则外，这个阶段最应该要关注如下几点：,成熟阶段的营销战略纲领,不让创新精神衰退，不让创新力沉睡，要不断自我超越；主要对品牌内涵、产品功能、市场领域和营销管理等进行创新；,创新力：要维持闯劲儿,新产品扩张：围绕主力产品的客户和渠道特点逐步丰富产品组合，一方面能充分利用已有分销渠道资源，增强对销售终端的掌控力度；另一方面能吸引更多的客户，渗透其他细分市场； 销售终端扩张：国
17、内向国际，主打行业向其他行业领域扩张； 战略联盟扩张：基于整个价值链体系，内部员工、政府、供应商、经销商、竞争对手、终端、媒体等，创造企业发展的最和谐生态环境。,战略扩张：总体稳定局部进取,此时的领导要传道、布道和解惑，必须思考企业战略、文化和组织重生；企业必须要自我涅磐，对环境进行审视，对战略进行修正，对组织进行优化，对文化进行重塑，对流程进行再造，寻求新市场、新能力、新业务，获取新一轮的发展。,组织重生,鹰的寿命可达70岁，但它在40岁时必须要经历一个痛苦而重要的关口-喙（hui）变得又长又弯，爪子开始老化，羽毛又浓又密，翅膀十分沉重，此时雄鹰只有两种选择：等死或重生。 如何重生？ 它必须
18、努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新喙长出来，然后再有新喙把老化的趾甲一根根拔掉，然后再用新趾甲把身上的羽毛一根根拔掉；5个月后，新羽毛长出来了，鹰才能重新开始飞翔，再度过以后的30年岁月。,成熟阶段，做一只雄鹰,成熟阶段战术：防御战,原则： 只有市场领导者才能考虑防御战； 最好的防御就是进攻自我； 时刻准备阻止竞争对手强大的营销攻势,案例：吉列刀片的防御战,市场竞争背景：吉列刀片一直是手动剃须刀市场的全球领导者，在该市场占据绝对的优势，市场上每出现一个机会，吉列都不会放过，包括可调节双层刀片剃须刀、减震剃须刀、三层刀片剃须刀，此后BIC公司推出革
19、命性一次性剃须刀， 吉列的思考：如果切入一次性刀片市场，将拉低竞争层次；如果不切入，将产生了潜在的竞争对手。 吉列的营销战略：狙击一次性剃须刀推出双刀片一次性剃须刀 取得的效果：获得62%的市场，将BIC公司的市场分额压至19%，今天，一次性刀片已经成为市场主流。,一、国变中心当前的市场营销环境,二、提升企业市场竞争力的营销战略,三、国变中心提升竞争力的营销理念,资源有限而分散； 行业地位有所提高，但仍不显著； 生存不成问题，但技术和市场壁垒仍未突破； 营销队伍得到了煅炼，但经验与技能仍有待提高； 产品众多、市场广泛，需要聚焦与专注； 品牌形象尚未树立与巩固。,国变中心正处于导入向成长阶段过渡
20、期,国变中心需要树立五大营销理念,1、夺取客户心智,营销发展史：工厂时代、市场时代和心智时代 工厂时代：工厂生产什么，顾客就买什么；竞争焦点在于生产效率与生产能力-得生产者得天下 市场时代：市场上有什么，顾客就买什么；竞争焦点是在解决生产的基础上，进一步掌握市场资源，占据市场和渠道-得渠道者得天下 心智时代：心智中有什么、顾客就买什么；竞争焦点：在解决生产和销售渠道的基础上，对消费者心智进行争夺-得人心者得天下,营销是争夺消费者心智资源的竞争,营销竞争的实质就是心智之争，而非市场之争；营销要将产品铺到市场中，将产品铺入消费者心智；大量的产品从工厂中生产出来，进入了市场，却无法进入消费者的心智，
21、导致营销的失败。,心智成为营销竞争中的终极战场,1972年里斯先生和他的伙伴们提出的定位理论指出“营销竞争的终极战场是心智而非市场”，在营销史上首次指出心智对于营销的决定作用。产品被”卖出去“和”被买走“的不同点在于：后者让客户认知。认知是影响心智的重要因素，它决定了消费者对某个品牌的看法以及对品牌的购买行为,心智地位决定了市场地位,营销实验：请各位在一分钟内说出我国空调的几大品牌；,第一个结论： 消费者能够在一分钟之内说出的品牌名通常不超过7个；艾里斯的7法则：消费者的心智像一个不大的杯子，通常能容下同类产品的品牌不超过7个，而且越不经常接触的行业，购买频次越低的产品，“杯子”里的品牌的数量
22、越少；因此企业营销的重点就是要让自己的品牌进入这个容器中，进入前7名。,第二个结论： （更为惊人） 消费者说出品牌名的先后顺序，基本上体现了该领域品牌的市场排名。从长期来看，“心智地位决定市场地位”，“市场份额反映了心智份额”。,还有一个更有意思的现象，在成熟的市场上，经过长期的市场竞争，在心智这个不大的杯子里，同一类产品的品牌最终将只剩两个寡头进行竞争，这叫做二元竞争法则。 例如： 可乐市场上的可口可乐和百事可乐； 高档车市场的的奔驰与宝马； 西式快餐中的肯德基和麦当劳。因此，企业的市场营销要取得成功，进入心智还不够（进入前七），长期来看，必须要进入前二，才会有持续的盈利前途。,很多企业家都
23、在强调“以消费者为中心”的理念，但是大多数都没有完全清楚这句话的内涵：“以消费者为中心”并非仅指满足消费者需求，更是了解消费者心智和重视顾客认知。商业是一场战争，优秀的CEO都懂得贯彻“攻心为上，攻城为下”的原则，因为心智决定成败，得人心者得天下，营销亦然。,太阳是一种强能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但借助一顶遮阳帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱能源，聚焦一束激光只有几瓦，但是凭借这束光，你可以在钻石上打洞或者切割肿瘤。这就是聚焦的力量。,2、聚焦形成优势,聚焦的力量,商场如战场，用兵之道的秘诀在于：集中优势兵力，在自己必胜之地开战，将对手各个歼灭 如：毛泽东
24、的“诱敌深入、各个击破”；孙子兵法：十则攻之、倍则围之在商界，要获得商业成功，为了在激烈的战争中胜出，就必须要提升自己在业务单元内的精力和资源的投入强度，这样即使你不够强大，即使你没有很多资源，你也有成功的可能性。,向毛主席学习用兵之道,军事家无不非常重视战场的地形地貌的侦查，只有掌握了充分的信息，在天时、地利、人和均具备的情况下，才会发动战争。高明的企业也是如此如：微软专注软件，诺基亚聚焦于移动通信，格力专注于空调，格兰仕专注于微波炉，intel专注于芯片时代集团是不是也要专注？国变中心是不是也要专注？,把战场选在必胜之地,我们也应该要学会集中资源，聚焦于某一领域打歼灭战。只有把资源集中在少
25、数战略性细分领域、区域市场、潜质产品，才能实现企业的高速增长。,集中力量,击中要害,向深处发展,国变中心：集中-聚焦-深入,英特尔的总裁曾说：我宁可把鸡蛋放在一个篮子里，然后花大量的时间来研究篮子。,聚焦于优势产品：从高压变频器、功补装置、软起动、工业整流装置、电弧电源、电机试验台等十多种产品中选择一种或少数几种优势产品，并将公司的主要资源集中运营这种产品，努力把产品的销量做大；,国变中心的聚焦策略,聚焦于细分市场： 聚焦细分市场，企业更容易在目标客户群中建立起企业品牌以及拥有更牢固的客户关系，这往往会降低企业推出新产品的成本，抬高竞争对手的进入壁垒； 国变中心的产品广泛应用于电气化铁路、冶金
26、、电力能源、矿山、钢铁、石油化工、建材、造船、污水处理等市场领域，却没有在任何一个市场占据明显优势。 这需要对市场领域进行优化，每个产品选定2-3 个市场领域进行源头开发，争取在客户市场取得技术话语权，并努力争夺较高的市场地位。,国变中心的聚焦策略,思考：给你一艘渔船，你将在哪里捕渔？,如果你有一艘渔船，你是选择近海作业呢，还是深海作业，抑或有第三种选择？ 近海：竞争船只太多，鱼虾太少； 深海：竞争船只少，鱼虾多，可是山高路远坑深； 第三条路：在近海与深海交界区寻找领海,引申：走出红海，不进蓝海，占据一片领海,红海战略的结局必然是大量制造出低利润率的同质化产品，打价格战略不可避免,蓝海战略提倡
27、立足于差异化和低成本，通过重建市场和产业边界，开启潜在需求，开创新的市场空间,领海战略提倡运用蓝海战略的基本理念和红海战略的成功策略，构建一个符合市场特点的领海,国变中心要选择战略性利基市场,当传统业务遭遇困境时，企业必须依靠创新来实现差异化，从而获得更高的回报。当IBM找到创新业务之时，它选择出售自己的电脑部门。这给我们两个启示：一是走传统业务困境，必须依靠创新而实现的差异化业务；一是当找到新业务时，没有必要依恋已没有竞争力的业务。,3、特色保持领先,市场属性并不排斥企业创新和差异化运营的价值，即使在最传统的产品和行业，通过创新也往往能够获得更高的利润率。例如：奇瑞QQ时尚、活力、现代的车型
28、一举成功；最近又出一款新车型QQme（典雅、时尚），非常适合时尚女性、白领女性、贵族女性,没有差异化万万不行：没有差异化就没有特色，就不可能被关注，就不可能形成竞争优势；当企业没有足够资本储备之时，另辟蹊径、走差异化路线，才有一线胜机。 在自己可以获胜的地方创新：企业的创新行为，只有在自己已拥有的渠道或能组建强力团队的情况下，才值得去投入。 创新只需早走半步 创新必须要以市场价值为基础,创造特色的原则,产品创新，满足消费的需要和期望 定位创新，发现尚未满足的市场 营销创新，移植其他行业经验 代理式、直销式 管理创新，向管理要效益 复制成功经验，人员激励，提高团队执行效率,创新差异化方向,差异化
29、战略,成本领先战略,在新兴的局部市场 差异化战略,向客户提供 低价格服务,向客户提供 独特的服务,向特定客户 群提供服务,向各类客户 提供服务,国变中心应创造何种差异，保持何种特色,在竞争激烈的成熟 市场实施成本 领先战略,企业本身的资源是有限的，企业必须学会借力打力，进行资源整合； 蒙牛有句口号：资源的98%是整合来的，用创新的方法整合全球资源； 学会整合资源，让企业事半功倍； 首先要把内部分散的职能部门统一起来，海尔把产品质量、售后服务、营销传播、公关新闻、品牌运作等环节进行整合运作，成为家电霸业； 其次要整合外部资源为我所用，取长补短；尽量利用别人的市场、人力、资金信息、公信力和话语权实
30、现竞争力提升。,4、整合战略资源,国变中心需要获取的营销战略资源,营销渠道是整个营销系统的重要组成部分，是企业培育核心营销力的关键之一，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。 市场在变化，营销渠道也要不断变革，包括：渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的管理、营销渠道自控力和辐射力的要求。,营销渠道资源的整合,市场结构的变化，经销商阶层的形成。 例: 电器市场早期的经销商以国营的五交化公司为主,以后就有了遍布城乡的个体经销商，近年的大趋势是大卖场的出现. 制造业企业规模扩大，市场竞争加剧 基础设施的改善 -运输体系的变革 -银行体系的改善 -有线电视网的形成,渠道策略的形成前提
31、,渠道模式：自销为主，代理为辅，目的在于亲历市场，时刻关注市场动态，把准客户真实的价值需求； 合作理念：企业与渠道成员发展建立稳固的伙伴关系，由“我”和“你”变成“我们”，因为“我们”才是有机整体，才能为共同利益而努力 扁平化结构：渠道变短、增强控制力；网点增多，促进销售量。,对国变中心渠道资源整合的看法,传统的智慧告诉我们，失败是成功之母，但从商业的实践来看，总结失败固然重要，找出自己的成功，尤其是失败当中的成功更为关键。 很多成功的战略都是从总结成功而获得的，而失败当中的成功也帮助很多企业从此翻身，走向成功。 如：史玉柱依靠脑白金产品重新崛起，多处多次实验在无锡找到”送礼“的切入点。 艾里斯先生认为，成功是成功之母的思想，才是企业制定有效战略走向成功的实效秘诀。,5、复制成功模式,遗憾的是很多企业成功之后，并不善于总结成功，而且很快就忘记了成功。例如：九牧王西裤依靠聚焦于西裤成为西裤专家获得了成功，成功之后，九牧王很快就忘记了自己成功的原因，很快从西裤发展到了男装，结果稀释了原有的定位，不仅在男装上销售差强人意，西裤的销量也受到影响。,尝试与探索营销模式：在一段时期内针对不同的行业市场领域、不同的客户群体，尝试与探索不同的市场营销模式评估与总结成功经验：对这些模式取得的成效进行评估，总结成功经验将成功经验进行批量复制，并适时变异,国变中心要对成功模式进行复制,谢 谢！,
