1、第一章1对绩效的不同解读：社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。经济学的角度:绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。管理学的角度:是组织期望的结果。2任务绩效:员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效。关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事,努力保持与同事之间良好的工作关系,或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。3绩效:是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度)、工作能力和
2、工作结果。4 结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。工作业绩 行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。工作态度 潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）。工作能力5 绩效的多维性：工作能力、工作行为（态度）、工作结果6 绩效的多因性：能力、环境、激励、机会7 绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量，所反应的是过去的绩效。绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方
3、案的管理程序与方法之总和。与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。8 绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。组织绩效管理的第一责任人是 CEO 及各级主管。9 绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略。将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是组织进行薪酬、晋升、解雇决策的重要依据。；开发目的：发现
4、不足之处，对员工进行针对性培训。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。）四个环节（计划绩效：新绩效时间开始时；监控绩效：在整个绩效期间内；评价绩效：绩效时间结束时；反馈绩效：绩效时间结束时）五个关键决策（评价内容：确定绩效评价所需的评价指标、指标权重及其目标值。；评价主体：内部评价者、外部评价者；评价方法：绝对评价法、相对评价法、描述法；评价周期：职位类别：研发类/销售类、职位等级：高管/一般职位、指标特性：业绩类指标/态度类指标；结果运用：绩效诊断，制定绩效改进计划、作为各种人力资源管理决策的依据）10 解读：员工只参与评价
5、，没有参与目标制定。谁来评价的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。第二章1 绩效计划：在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议，这份协议以及达成协议的过程，就是绩效计划2 绩效计划的特征（
6、1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约（2）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程（3）绩效计划是全员参与的过程。3 绩效计划步骤：（1）召开年度/月度工作规划会议：由各部门经理召集本部门下月度工作规划会议，被考核下属参加并参与讨论，会后完成下月工作重点列表（2）被考核自报工作计划：根据月度规划会议的精神，被考核人填写下月个人工作计划简表，交给直接上级（3）目标沟通：考核人与被考核人沟通，确定考核内容、目标、权重月度绩效考核表（4）书面确认：考核人与被考核人签定月度绩效考核表4 公开承诺影响态度改变的因素（1）参与程度：当人们参加了某项决策的制定过程时，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立
7、场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小（2）公开承诺：即是否公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡5 绩效计划的关键点（1）绩效计划必须与组织战略相承接（来源于企业的战略目标或部门目标;来源于职位职责；来源于内外部客户的需求）（2）绩效计划应当面向评价（第一项关键决策是解决好评价什么；第二项关键决策是多长时间评价一次）（3）绩效计划过程中的员工参与和承诺做出公开承诺或比较强的私下承诺的人倾向于坚持最初的意见6 绩效评价指标：就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各
8、个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。四个构成要素（1）指标名称：对评价指标的内容做出的总 体概括（协作性）（2）指标定义：是指标内容的操作定义，用于揭示评价指标的关键可变特征。（在与同事共同工作时所表现出来的合作态度）（3）标志（尺）：评价指标中用于区分各个级别的特征规定（4）标度（度）：用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。评分尺度的划分（1）量词式：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。如：较好、好、一般、差、较差（2）等级式：使用一些能够体现等级顺序的字词、字母、数字等（3）数量式：
9、用具有量的意义的数字表示不同的等级水平，有两种形式（离散型，连续型）（4）定义式：对每一个评价指标的不同标志设定相应的标度，对标度有比较详细的说明和定义，即要求对每一个评价指标的不同绩效等级进行具体描述。如工作协作这一指标7 绩效评价指标的分类（1） 潜能：适用范围：适用于对未来的工作潜力作出预测。不足：没有考虑情景因素；不能有效区分实际工作绩效；注意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于改进绩效（2）行为：适用范围：适用于评价可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效目标的岗位不足：需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分；当员工认为其工作重要性较小时意义不大（3）结果：适用范围：适
10、用于评价可以通过多种方法达到绩效目标的岗位。不足：1 结果有时不完全受被评价对象的控制 2 容易诱使评价对象为达到一定的结果而不择手段8 绩效评价指标的选择方法（1）职位分析法：确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程（2）个案研究法：指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法（3）专题访谈法：研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法（4）经验总结法：众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法（5）问卷调查法：设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填
11、写，收集和征求不同人员意见的一种方法。问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类9 评价周期的影响因素（1）评价指标的影响（2）在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点，评价周期应与企业绩效周期相符（3）绩效管理实施的时间（4）职位职能类型的影响 10绩效目标：是员工在绩效评价周期内应当达到的目标值。11 设定目标的 smart 原则：specific 具体的 measurabl 可衡量的 attainable 可实现的related 相关的 time-bound 有时间限制的12 绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通
12、，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。绩效监控过程是整个绩效管理循环中历时最长的过程。13 绩效监控阶段：管理者主要承担两项任务：（1）通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差（2）记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。14 领导情境理论： 又被称做领导生命周期理论。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应才能取得有效的领导效果。随着下属成熟度水平的提高，领导者不但可以减少对工作任务的控制，而且可以减少关系行为。成熟度：员工完成任务的能力和意愿程度。R1：没能力，没意愿（指示型：指导性行为多，支持性
13、行为少）R2：没能力，有意愿（推销型：指导性行为多，支持性行为多）R3：有能力，没意愿（参与型：支持性行为多，指导性行为少）；R4：有能力，有意愿（授权型：指导性行为少，支持性行为少）15 路径-目标理论：由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特豪斯最先提出，如果领导者能够弥补下属或工作环境方面的不足，则会提升下属的工作绩效和满意度。指示型：领导者发布指示，下属不参加决策。领导行为：支持型：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，更多地考虑下属的要求，关心下属。参与型：领导者邀请下属一起参与决策，主动征求他们的想法和意见。成就指向型：领导者为下属制定的工作标准很高，非常信任下属有能力制定并完成具有挑战
14、性的目标。环境的权变因素：（1）任务结构（2）正式的权力系统（3）非正式组织 领导行为：1 指令型 2 支持型 3 参与型 4 成就指向型下属的权变因素：1 教育程度 2 成就需要 3 领悟能力 4 愿意承担责任 5 独立性的需求，结果：1 绩效 2 满意度路径-目标理论的推论（1）当面对结构模糊的任务或压力较大时，指示型领导会带来更高的满意度（2）当任务结构化时，支持型领导会得到比较高的绩效和满意度（3）对能力强或经验丰富的员工而言，指示型领导被视为累赘（4）组织的正式权力系统越完善，越官僚化，领导者越应采用支持型风格，而减少指示行为（5）当工作群体内部有激烈冲突时，指示型领导会产生较高的员
15、工满意度（6)内控型员工更适合接受参与型领导。(7)外控型员工则对指示型领导更满意。16 绩效辅导：在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。优秀的指导者或管理者在以下三个层次上发挥作用17 沟通的障碍：过滤；选择性知觉；防御；语言18 绩效沟通：就是管理者和员工在共同工作过程中 ，分享各类与绩效有关的信息的过程。目的：每个人在任何时候能够方便及时获得改善工作业绩所需的各类信息。19 绩效沟通的方式：正式沟通；非正式沟通；书面报告；定期会面；一对一面谈；团队会谈20 定期的
16、书面报告主要有：年报、 季报、月报、周报、工作、日志。优点：1 提高了管理者收集绩效信息的效率 2 绩效沟通突破了时间、空间的限制 3 绩效信息严谨、准确，易于保存 4使员工养成对工作及时总结和进行 5 系统思考的习惯 6 培养员工的书面表达能力缺点：1 绩效信息从员工到管理者单向流动 2 大量的文字工作易于引起员工厌烦 3 书面报告得不到重视时，则流于形式 4 在以团队为基础的组织中信息不能共享21 一对一面谈原则：1 重点放在任务与标准上 2 坦诚、开放，鼓励员工多说；3 及时纠正无效的行为和想法；4 记录将来需要的有关信息；结束时做小结并商定下次交流的时间。优点：1近距离沟通，沟通程度较
17、深；2 可以讨论不便公开的观点缺点：1 易带有个人色彩 2 相比团队沟通，效率较低22 团队会谈原则：明确会议重点；注意开会频率；事先通知准备；控制会议时间；关注最重要的问题；营造良好的沟通氛围（领导少说）；做好会议记录；书面总结；会后有必要对个别员工（特别优秀特别不足）单独沟通。优点：1 满足团队交流的需要 2 效率较高，信息传递时间短，环节少缺点：1 会议准备费时费力 2 参会者时间难以统一 3 有些问题不便公开讨论 4无法对个人问题进行深入讨论 5 易演变为官僚主义、形式主义23 非正式沟通方式：共同进餐；聚会；运动；娱乐；走动式管理；开放式办公等.优点：1 气氛轻松 2 容易接近主管和
18、员工的距离 3 员工比较放松，敢于表达 4 有利于及时发现问题 5 不太受时间、空间限制，不必刻意准备。缺点：缺乏正式沟通的严肃性24 建设性沟通：在不损害甚至巩固、改善关系的前提条件下，对解决特定问题具有积极作用的沟通。建设性沟通的信息组织策略（1）完全性原则：提供全部必要信息（2）对称性原则：传递信息应准确对称的。沟通者传递的信息=受众接受的信息（3）简明清晰：沟通是要用尽可能少的语言，提高沟通效率，保证信息的清晰性（4）具体生动 建设性沟通的合理定位策略（1）对事不对人原则（2）责任导向的定位原则（3）事实导向的定位原则建设性沟通的尊重他人策略（1）表里一致原则（2）认同性原则建设性沟通
19、的尊重他人策略：积极倾听原则25 信息收集的目的：（1）提供绩效评估事实的依据（2）提供改进绩效的事实依据（3）有助于诊断员工的绩效（4）劳动争议中的重要证据。内容：关键事件；文档；第三方意见26 主要的信息渠道：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员等。27 绩效评价：指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工在一定期间内的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。28 绩效评价的四个环节：（1）确立评价的目的，选择评价对象（2）建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法（3）收集相关信
20、息（4）形成价值判断。绩效评价两个层次：（1）一是对于组织绩效的评价(2)二是对于员工绩效的评价。29 绩效评价过程模型：(1)确立目标。使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划(2)建立评价系统。确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法(3)整理数据。回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统作相应的对比(4)分析判断。运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种其他信息(5)输出结果。形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏所在。30 组织绩效评价系统应具备的特征：战略一致性；反映组织的特征；客观性；准确性；可接受性；及时性
21、；应变性；可控性31 个人绩效评价的内容:能力评价 态度评价 业绩评价32 选择绩效评价主体：上级；同级；本人；下级；客户；供应商；33 选择绩效评价的原则（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况（2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解（3）有助于实现一定的管理目的。34 培训评价者的目的：（1）使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用（2）统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解（3）使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序（4）避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误
22、差与偏见。5 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导35 评价者误区类型：晕轮效应；逻辑误差；夸大化倾向；严格化倾向；首因效应；中心化倾向；近因效应；评价者个人偏见；溢出效应36 避免评价者误区的方法：1 清晰界定绩效评价指标 2 使评价者正确认识绩效评价的目的 3 结合使用比较法 4 使评价这有足够的时间和渠道 5 通过培训是他们了解评价系统的科学性和重要性 6 通过培训使评价这学会如何收集资料作为评价依据37 评价者培训的主要内容：1 评价者误区培训 2 关于绩效信息收集方法的培训 3 绩效评价指标培训 4 关于如何确定绩效标准的培训 5 评价方法培训 6 绩效反馈培训38 绩效评价实战
23、培训：就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推行的绩效评价标准和评价表格加以评价。通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对评价标准或评价项目内容看法上存在的差距，从而拉近各评价者评价水平的一种培训过程。39 相对评价法：（1）排序法：将员工按工作绩效从好到坏的顺序排列 优点：设计和应用成本都很低；能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。缺点：很大程度上取决于部门经理对员工的看法；当几个人绩效水平相近时，难以排列（2）人物比较法：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观
24、。优点：能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向；提高员工积极性。缺点：标准人物挑选困难；无法与组织战略目标联系；不便于提供反馈；易产生晕轮效应和武断评价（3）强制分配法：就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，或称为硬性分布法（4）比较法：优点：成本低；好学；评定所花费的时间及精力少；避免了宽大化倾向；容易作出雇佣决策。缺点：判定绩效的评分标准模糊；主观性过大；未说明员工需要做什么；不能公平地对不同部门员工做比较40 量表法：就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对
25、评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。41 绩效评价指标有四个构成要素：名称、定义、标志和标度42 行为锚定量表法：是图尺度量表法与关键事件法的结合，是行为导向型量表法的最典型代表。对关键事件进行等级评价，制成 BARS 手册43 综合尺度量表法：将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法44 描述法：作为各类绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。优点：描述法在设计和使用上比较容易；实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。缺点：没有统一标准，难以对多个评价对象进行客观、公正的比较；与评价者的文字写作水平关系较大，只适用于发展性评价。描
26、述法可以分为：态度记录法，工作业绩记录法，指导记录法，关键事件法45 关键事件法：是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。优点：1 能够将企业战略和它所期望的行为结合起来 2 能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据 3 设计成本很低，大多以职位分析为基础，所衡量的行为有效。4 员工参与性强，容易被接受。46 绩效反馈的类型：1 对错误的行为进行反馈的方法 2 对正确的行为进行反馈的方法 3 有效的自我反馈机制 4、360 度绩效反馈计划47.360 度绩效反馈计划：又称全方位绩效考评或多源绩效考评，是指从与被考评者发生工作关系的多方主体那里获得被考评者的信息，以此对被
27、考评者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。48.360 度绩效反馈的关键点（1）全方位。反馈主体覆盖不同层次和类型的人员（2）绩效反馈而非评价。反馈信息主要用于管理人员的培训和开发，而不能直接用于薪酬和晋升决策（3）适用于管理人员而非一线员工。通过绩效反馈信息来评估管理能力，进而判断其从事本职工作的适应状况。49、360 度绩效反馈计划的流程（1）360 度全方
28、位考评（2）自选 10 位评分人（以与工作相关为准）（3）部门主管决定评分人是否有效（4）背对背考评（5）部门主管和 HR 部长综合考评得出结果优点：1 能够更加全面地掌握个体的绩效信息，尤其是有关工作行为的信息；2 在信息渠道上的扩展，有利于提高个体对绩效反馈信息的认同。缺点：会削弱绩效目标的意义，人们会更加关注“你做事的方式”而不是“你做了什么”2 收集和处理信息的成本大大增加，有可能使反馈过程变得机械化，导致人们只注意追逐文字材料，而忽视了面对面的直接沟通50 绩效反馈面谈：管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。目的：1 使员工认识到自己在本阶段工作
29、中取得的进步和存在的缺点。2 对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。3 制定绩效改进计划，共同商讨下一周期的绩效计划 4 为员工的职业规划和发展提供信息。51 绩效反馈面谈的环节：前期准备（1.选择时间 2.选择地点和环境 3.收集、整理资料）设计面谈的过程：（1 如何进行开场白 2.明确目的与效果 3.确定面谈顺）分析和诊断绩效问：（知识、技能、态度激励机制、资源、流程、组织氛围、外部障碍）确定解决问题的方法（分清是由于员工缺乏知识与技能导致的不良绩效还是流程不合理、资源匮乏所导致的绩效问题）应注意问题（1.重视开始 2.及时调整反馈方式 3.强调进步与优点 4. 倾听员工的
30、想法 5.坦诚与平等 6.避免冲突对抗 7.形成书面的记录）52 绩效反馈面谈管理者应做的准备 1.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；3.收集员工资料，准备面谈提纲；4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。员工应做的准备：1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障碍。53 绩效面谈的流程：暖场、进入主题、告之考核结果、请部署表达意见、讨论沟通、设定下期工作目标、企业人面谈内容、结束面谈、整理面谈记录54 绩效诊断：是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，主管和员
31、工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。55 绩效诊断的思路 1 四因素法：知识，技能，态度，环境 2 三因素法：员工，主管，环境 56解决问题的途径：（1）员工本人可采取的行动：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等（2）主管可采取的行动：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等（3）环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资
32、源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。57 绩效评价结果的运用：1 用于人员培训与开发决策 2 用于人员调配 3 用于招募与甄选 4 用于员工报酬的分配和调整58 绩效面谈注意事项：1 员工问题沟通注意事项 2 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 3 鼓励员工自我觉醒 4 指责与批评应注意事项 5 如何处理员工抱怨第三章 绩效管理工具1 绩效管理工具的演变：（1）传统表现性绩效评价：主管根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价的绩效管理模式。绩效评价主要是提供一种技术手段，其目的在于衡量绩效。（2）目标管理（MBO）：1954 年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中提出的。是一
33、种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。（3）标杆管理（Benchmarking）：起源于 20 世纪 70 年代末 80 年代初。是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。实际上是模仿创新的过程。（4）关键绩效指标（KPI）：指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活
34、动，不断增强企业的核心竞争力。（5）衡计分卡（BSC）：广义的 BSC 是一种理论体系，以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力。2 目标管理：目标管理依据的是 Y 理论：以员工为中心，以人性为本位，以民主代替集权，以沟通代替命令。目标管理概念：是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。3 目标设定的原则：明确具体的（要蛇毒细化），可衡量的（有可供比较的标准），行为导向的（能引导员工的行为），切实可行的（在付出努力下实现），受时间和资源限制的（使用时间单位，关注效率
35、）4 目标分解：通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。5 目标分解的方法：（1）目标系统图分解法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推一级一级的分解下去，从而形成一个“目标手段”链。（2）绩效分解法：根据所有目标都是可衡量的思想，将企业要达到的目标转化为可量化的绩效指标，然后将企业的绩效指标通过沟通与协商分解到各个层级，各层级通过完成分解后的指标而实现企业的目标。（3）目标流程分解法：依据流程优化的思想，将企业的目标看成是各个流程实现的结果。流程分解法以企业的流程
36、为主线，根据各个部门在流程中职能和任务承担相应的目标责任。部门及流程的目标以企业的目标作为导向，以实现企业的目标作为目的。6 目标管理的评价：优势：员工在工作中实行自我控制，激发工作兴趣，提高个人能力。目标制定过程中，权力和责任已经明确。能改进管理方式和改善组织氛围。质疑：对人性的假设过于乐观，忽视了员工的惰性。目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本，形成“纸片风景”，流于形式。目标及绩效标准难以确定，现实中企业内部的许多目标是难以量化的。员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，为达到短期目标而牺牲长期目标。7 关键绩效指标（KPI）：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业
37、战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。作用：是衡量企业战略实施效果的关键指标，是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。7 KPI 的确定-企业层面。一：确定关键成功领域。根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。二：确定关键绩效要素关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要
38、求，它是对关键成功领域进行解析和细化。三：确定关键绩效指标将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标。指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性。四：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）8 KPI 的确定：部门层面首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。其次，有些企业 KPI 是可以直接被部门承接的，这些 KPI 可以直接承接到部门成为该部门 KPI，如单位产值费用降低率、新产品立项数等。有些指标不能被直接承接或由一个部门单独承接，对这些指标要进行进一步的分解。（对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解）9 K
39、PI 的确定-个人层面： 在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。基层员工的绩效指标来源于两个方面:（1）来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持（2）来源于战略层层分解的部门目标10 平衡积分卡 BSC 的发展：第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反
40、映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。第四代平衡计分卡强调通过组织内外的协调创造企业合力，即用平衡计分卡帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点与各业务各职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴做有效沟通。企业的平衡记分卡为企业高层提供一整套治理框架，并帮助企业挖掘协调所产生的价值。11
41、 平衡积分卡的特点：1.战略管理工具：组织管理；保证工作的连续性 2.绩效评价工具：衡量战略执行情况 3.绩效沟通工具：全员沟通 4 平衡的重要性：重视组合 5.因果关系的重要性：本质特征，没有因果就不是 BSC12 BSC 的关键要素：（1）财务层面（增长战略（增加销售） 两个途径。途径 1：增加收入机会：通过销售新的产品或发展新的客户，创造收入增长，新收入来源如新产品、新市场、新伙伴（加油站办超市）。途径 2：提高客户价值：通过加深与现有客户的关系，创造盈利性收入增长，如销售更多的现有产品或服务/额外的产品或服务，改善现有客户的盈利性。生产率战略（减少开支） 两个途径：途径 1：改善成本结
42、构：通过降低直接和间接成本来削减成本，如减少现金支出/减少缺陷提高成品率。途径 2：提高资产利用率：更有效地利用财务和实物资产，如现有资产的管理能力/进行增量投资减少瓶颈。）（2）客户层面（总成本最低战略，产品领先战略，全面客户解决方案，系统锁定战略），内部流程（运营管理流程，客户管理流程，创新流程，法规与社会流程），学习成长（人力资本，信息资本，组织资本）第四章1 对薪酬概念界定的三类方法： 第一种为宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬。雇员因完成工作而得 到的内在和外在的奖励，内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理 形式，外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。 第二种是窄口径的界定，及薪酬仅包括
43、货币性薪资，而不包括福利。 第三种是中等口径的界定 ，即员工因为雇佣关系的存在，而从雇主那 取得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利，包括基本薪酬、 可变薪酬和福利。 2 基本薪酬 ：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所 具有的完成工作的技能或能力而为员工支付的相对稳定的经济性报酬。 它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。 3 可变薪酬 ：是薪酬系统中与绩效有直接挂钩的经济性报酬 ，有时也被 称为浮动薪酬或奖金。 目的是在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系。 主要研究可变薪酬的形式及适用的员工群体。 4 间接薪酬 ：即员工福
44、利和服务，不是以员工为企业工作的时间为计算 单位的。 薪酬水平决策 5 薪酬水平决策 ：领先型：一种基于一流人才的战略，采取领先型薪酬策略的企业为员 工提供高于市场平均水平的薪酬来吸引市场上最优秀的人才加盟本企业，以实现企业的战略目标。 跟随型：一种基于竞争对手的战略，采取跟随型薪酬策略的企业在决定企业的薪酬支付水平时不是基于企业的内部因素，而是根据市场平均工资水平的变化而变化，持续保持本企业支付给员工的薪酬水平与 市场平均薪酬水平相一致。滞后型：一种基于成本的战略，采取滞后型薪酬策略的企业一般是追 求成本领先的企业，其员工的市场可替代性较强，企业支付给员工的工资将保持在稍微低于市场平均薪酬水
45、平。 6 薪酬结构：指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之 间的薪酬差距大小。 7 等级化薪酬结构 ：通常要求对每个等级所做的工作给出细致的描述，明确每个人的职责。这种薪酬结构承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别，认为频繁的职位升迁能够很好地发挥对员工的激励作用。 8 扁平化薪酬结构：界定的每个等级的任务职责范围比较宽泛，从而使员工拥有更大的决策自主权。这种薪酬结构认为所有的员工都应平等对待，越平等就越能提高员工的工作满意度，促使形成企业内的工作团队 ，提高员工绩效。 10 薪酬支付的原则：公平性：企业为员工支付的薪酬在多大程度上反应员工对企业价值贡献的差异。竞争性：企业为员工
46、支付的薪酬与企业外部从事相同工作的人员的薪酬相比是否具有竞争力。有效性：企业是否奖励了正确的人和正确的行为，以及企业为员工支付的薪酬在多大程度上反映员工对企业的价值贡献。11 薪酬公平的形式：外部公平：员工与组织外部从事相同或相似工作的他人进行比较； 内部公平：员工与组织内部从事不同工作的他人进行比较； 个人公平：员工与组织内部从事相同或相似工作的他人进行比较； 程序公平：薪酬政策和制度是公开、公正和透明的。 第五章1职位薪酬体系：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬。员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。2职位薪酬体系的特点
47、：优点：实现了真正意义上的同工同酬，操作简单，管理成本低 。晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。3职位薪酬体系设计的基本流程：职位分析、 职位评价、市场薪酬调查、外部市场界定、薪酬政策线、薪酬市场线、薪酬竞争策略、薪酬结构、薪酬结构的管理4薪酬调查：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程5职位评价的方法:排序法（
48、直接排序法、交替排序法、配对比较排序法）分类法、记点法、要素比较法 6薪酬调查结果的运用主要有两种方式：一是对调查结果进行数据统计分析得到市场薪酬线，并结合企业的薪酬战略而设计出企业的薪酬政策线；二是直接针对某一职位或者某些职位的调查数据，分析企业在该职位上应该如何付酬。7薪酬结构构成要素：薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。8薪酬区间渗透度：薪酬等级中值级差越大，总体薪酬等级的数量就越少9中值级差：PVFV/（1 i） n10相邻薪酬等级之间的交叉与重叠: 薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小优点:利用薪酬相邻薪酬等级之间的
49、衔接，避免晋升所带来的较大的薪酬差距，消除了内部矛盾；另外避免晋升机会不足所带来的薪酬增长局限，对员工产生激励作用。11薪酬结构的设计步骤:1按照职位点数对职位进行初步分组2通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序3根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围4将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来5考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整6根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。12薪酬宽带：指对多个薪酬等级进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 13 宽带薪酬的特征和作用：1 宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要 2 支持组织扁平化设计3 关注员工技能和能力的提高 4 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 5 促进绩效的改进 6 对员工具有维持、保障、激励功能 7 对企业具有保值增值功能 8 对社会具有劳动力资源的再配置功能。14 传统薪酬结构与宽带型薪酬结构的比较：薪酬宽带薪资战略与企业发展战略易配套；薪酬宽带结构与劳动力市场的关系是以市场为导向，传统薪酬结构市场是第二位的；直线经理几乎没有参与，宽带型结构中直线经理更多的参与；薪酬宽带的薪资调整的方向是横向及纵向，传统薪酬结构只有纵向；薪酬宽带组织结构扁平，传统
