1、YOUR SITE HERE,第 五 章薪 酬 管 理第一节：薪酬制度设计第二节：岗位评价第三节：人工成本核算第四节：员工福利管理,YOUR SITE HERE,第 一 节薪酬制度设计第一单元：薪酬体系设计第二单元：专项薪酬管理制度,企业薪酬体系发展趋势,薪酬哲学,薪酬的概念：泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。,一、薪酬的基本概念,YOUR SITE HERE,薪资的概念：薪资即薪金、工资的简称。薪金：通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。如计时、计件工资。其他概念：报酬：员
2、工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。薪给：分为工资和薪金两种形式。奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配、再分配。,薪酬的实质广义：薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。实质：服从市场的交易或交换,指员工自身心理上感受到的回报，包括参与企业决策、获得更大的工作空间和权限，更多责任、更有趣的工作，个人成长机会和活动的多样化。,指员工
3、因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报。 包括直接薪酬（基本薪酬、激励薪酬）、间接薪酬（福利：保险及各种服务）,二、影响员工薪酬水平的主要因素,（一）基本目标1、保证薪酬在劳动力市场的竞争力，吸引并留住人才。2、对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报。3、合理控制人工成本，提高生产效率，增强产品竞争力。4、将企业与员工长期、中短期经济利益有机结合在一起，形成利益共同体。,三、薪酬管理,（二）基本原则：,对外竞争性,对内公平性,对员工激励性,对成本控制性,效率优先、兼顾公平、按劳付酬,（三）内容1、企业薪酬制度的设计与完善。（见附件）薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计
4、、薪酬结构设计 2、薪酬日常管理。薪酬成本管理循环：,薪酬预算,薪酬支付,薪酬调整,宏观薪酬水平，即企业工资总额，体现企业总体人工成本。公式：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资管理方法：1）确定工资总额需考虑的因素：企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪酬状况2）计算工资总额的三种方法：a、工资总额=薪酬比率销售额(或利润)，其中的薪酬比率，可使用企业过去的实际薪酬总额费用率，也可参考本行业一般水平确定。按这种计算方式，企业的薪酬总额主要随企业销售额的变化而变化。b、盈亏平衡点算法。所谓盈亏平衡点，是指企业的销售额正好与企业的总成
5、本相等，没有盈利。也就企业处于既不盈利、又不亏损的状态。通过盈亏平衡点计算的薪酬总额，一般是企业所允许的最高薪酬成本。c、工资总额占附加值比例,工资总额分解：,计时工资是指按计时工资标准（包括地区生活费补贴）和工作时间支付给个人的劳动报酬。包括： （一）对已做工作按计时工资标准支付的工资； （二）实行结构工资制的单位支付给职工的基础工资和职务（岗位）工资； （三）新参加工作职工的见习工资（学徒的生活费）； （四）运动员体育津贴。 计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。包括： （一）实行超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件等工资制，按劳动部门或主管部门批准的定额和计件单价支
6、付给个人的工资； （二）按工作任务包干方法支付给个人的工资； （三）按营业额提成或利润提成办法支付给个人的工资。 奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。包括： （一）生产奖； （二）节约奖； （三）劳动竞赛奖； （四）机关、事业单位的奖励工资； （五）其他奖金。,津贴和补贴是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。 （一）津贴。包括：补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴，保健性津贴，技术性津贴，年功性津贴及其他津贴。（高温补贴） （二）物价补贴。包括：为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付
7、的各种补贴。 加班加点工资是指按规定支付的加班工资和加点工资。 特殊情况下支付的工资，包括： （一）根据国家法律、法规和政策规定，因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一定比例支付的工资； （二）附加工资、保留工资。（保密协议、竞业限制协议）,薪酬日常管理工作具体还包括：1、薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告。 2、制订年度员工薪酬激励计划，对计划执行情况进行统计分析。 3、深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的满意度调查。 4、对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。 5
8、、根据薪酬制度的要求，结合部门绩效目标的实际情况，对员工薪酬进行调整。,微观薪酬水平，即员工个体薪酬额度。按照员工对企业的贡献大小确定不同的薪酬水平，根据外部市场及时调整总体薪酬水平。,狭义：指薪酬体系中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，基本模式包括工资、津贴、奖金、福利、保险等。它的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。,四、薪酬体系,广义：涉及到企业薪酬策略、制度、管理的方方面面。策略是根据公司最高层的方针拟定的，包括提高生产率、控制成本、激励员工等，它强调的是同规模竞争性企业其薪酬支付的标准和差异；薪酬制度是企业薪酬体系的制度化、文本化；薪酬管理是指一个组织
9、针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式的过程。,（一）概念,（二）类型决定因素：,外部因素： 国家政策法规、社会经济 发展状况、劳动力供给情况、 外部市场薪酬水平等,内部因素： 企业性质、发展规模、 战略目标、组织文化、 现行薪酬政策等,薪酬体系类型：1、岗位薪酬体系（最广泛、最稳定）：根据员工在组织中的不同岗位特征来确定其薪酬等级和薪酬水平。以“岗位”为核心要素，建立在对岗位的客观评价基础之上，操作简单，体现公平性。,2、技能薪酬体系：以员工技术和能力作为薪酬等级和水平决定的基本依据。分为两类：技术薪酬体系：根据员工所掌握的与工作有关的技术或知识的广度和深
10、度来确定员工薪酬等级和水平。适用于科技型企业或专业技术要求较高的部门或岗位。能力薪酬体系：以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与薪酬水平。适用于中高级管理者、专家，即工作具有较高的创造性、非常规性，更多依赖个人能力。,【区分】 ：岗位薪酬体系有利于组 织内部公平性，技能薪酬体系有利 于人才积极性和潜力的发挥。企业 在设计时，可采用一种或多种，以 提高企业竞争力、激发员工热情为 目的。,3、绩效薪酬体系：将员工个人或团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。主要体现为工作的数量、质量、收益、贡献等。适用于工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位，如销售。多以个人
11、绩效为主，操作简便，有利于提高积极性。,五、薪酬体系设计的基本要求,（一）薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能补偿职能：补偿体力与脑力的消耗、补偿教育和素质激励职能：奖金的运用调节职能：引导劳动者合理流动，从不急需向急需部门，从发挥作用 小的部门向作用大的部门流动，从人才过剩向紧缺的部门流动，引导劳动 者学习和钻研业务效益职能：不能将企业的薪酬投入仅看成货币投入，它是资本金投入的 特定形式，是投入活劳动这一生产要素的货币表现统计监督职能：薪酬可以反映出劳动者想社会提供的劳动量大小，反映 劳动者的消费水平，有助于国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬 增长的关系及薪酬增长与劳动生产率增长、国内生
12、产总值增长的比例关系。,（二）薪酬体系设计要体现劳动的基本形态1、潜在劳动：可能的贡献。潜在劳动指蕴含在个体身上的劳动能力，它是企业在HR招聘和配置时对个体进行预测的基本依据，也是区分不同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标。2、流动劳动：现实的付出。流动劳动指人力资源个体在工作岗位上的活动是已经付出的劳动。3、凝固劳动：实现的价值。凝固劳动指劳动付出后的成果，如销售额、产量，是劳动价值衡量的最好方式。大都以此作为薪酬发放的依据。【区分】：按潜在劳动计薪，有利于人力资本投资，加强组织对人才的吸引；按流动劳动计薪，适用于那些难以计算或不必计算工作定额、不存在竞争关系只要求按时出勤的工种或岗位；按
13、凝固劳动计薪，比较准确的标明劳动价值的大小，便于发挥激励功能，但适用范围有限。,（一）明确企业的价值观和经营理念企业价值观和经营理念对薪酬管理及其策略的确定有重大影响，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知，它要通过薪酬形式向全体员工传递何种信息和指引，企业薪酬反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求1、企业战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品的市场定位等。2、企业实现战略目标应具备和已具备的关键成功因素。3、具体实现战略的计划和措施。4、对企业实现战略有重要驱动力的人财物、明确实现企业战略时需要的核心竞争力。5、根据企业战略，确定激
14、励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论，确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。,能力要求：一、薪酬体系设计的前期准备工作,（三）掌握企业生产经营特点和员工特点劳动密集型企业-量化指标考核-员工生产业绩决定薪酬；知识密集型企业-强调员工能力-基于能力的薪酬（四）掌握企业的财务状况明确把握不同地区、同业同类或者不同行业同类岗位的薪酬水平，分析各类岗位的实际价值（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系企业所需人才：供大于求，薪酬水平可降低；供不应求，薪酬水平可以高些（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况,二、岗位薪酬体系设计,定义：岗位薪酬体系是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪
15、酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度。基本思想：不同的岗位有不同的相对价值，相对价值越高的岗位对企业的贡献就越大，因而就应获得较高的报酬。要求：要求岗位说明书清楚、组织环境稳定、工作对象比较固定关键：科学合理的确定能够反映岗位相对价值的因素、指标、权重，并对每个岗位价值进行客观评价。优点：同岗同薪，凸显公平性，便于按岗位系统化管理，管理成本较低。缺点：忽视了同一岗位可能存在的绩效差异，挫伤员工热情；属于高稳定性的薪酬模式，缺乏有效激励。,岗位薪酬体系设计八步骤：,1,环境分析：了解企业所处的外部环境（经济社会水平、国家政策、产业政策、劳动力供给、失业率）、内部环境（企业性质、规模、发展阶段、企业
16、文化、组织结构、工作特征、员工素质）。它是薪酬设计的前提和基础。,2,确定薪酬策略：有关薪酬分配的原则、标准、总体水平的政策。,3,岗位分析：全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等，并对其进行详细说明与规范的过程。一般采用问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法获取信息。,4,岗位评价：通过工作分析获取相关岗位信息，对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境优劣、创造价值多少进行比较，确定相对价值，进而形成组织岗位结构。常用排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法等。,5,岗位等级划分：等级数目少，薪酬宽度大，员工晋升慢，激励效果差
17、；等级数目多，岗位层次多，管理成本增加。如：宽带模式,6,市场薪酬调查：通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议，来确定或调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位的薪酬水平的过程。,7,确定薪酬结构与水平：狭义的薪酬结构指同一组织内部不同岗位薪酬水平的对比关系；广义还包括不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关系。薪酬水平指组织整体平均薪酬水平，包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中的位置。,8,实施与反馈：宣传、沟通、广泛征求意见。,公务员岗位等级： 领导职务层次分为：国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副
18、职。 综合管理类的非领导职务分为：巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员。,三、技能薪酬体系设计,定义：以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平。要求：先建立一套技能水平评估标准 本质：激励薪酬优点：刺激员工知识、技能的深化，有利于企业绩效的提高。缺点：盲目参加培训和学习造成人力成本提升，造成知识浪费。程序设计：设计程序同岗位薪酬，但是以“技能”为分析、评价对象。技能分析的内容决定着技能薪酬运作的有效性，它体现着不同薪酬登记所要求具备的技能的种类、数量、质量。,技能单元,技能模块,技能种类,是对特定工作的具体说明，是最
19、小的分析单元,指从事某项具体工作任务所需的技术或知识，本质是对技能单元进行分组。它是区别岗位薪酬的显著特征，包含技能等级模块和技能组合模块,反映一个工作群所有活动或一个过程中各步骤的有关技能模块的稽核，本质上是对技能模块进行的分组,技能分析基本内容：先划分技能种类,四、绩效薪酬体系设计,定义：属于高激励薪酬，薪酬数额会随着既定绩效目标的完成而变化。 优点：将员工或团体的业绩与薪酬相连，使薪酬支付更具客观性和公平性，有利于企业提高生产率、改善产品质量、增加员工的积极性。,缺点：对员工行为和成果难以准确衡量，在绩效考核指标设置不合理的情况下，易使绩效流于形式，导致更大的不公平；绩效薪酬设计不合理，
20、会演变成固定薪酬，人人有份；绩效薪酬制度多以个人绩效为基础，这种奖励不利于团队合作，而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只适用于人数较少、强调合作的组织。程序设计：设计程序同岗位薪酬，但是以“工作绩效”为分析、评价对象，根据绩效的完成程度决定薪酬的高低。核心内容在于“绩效评估”。设计前，要充分考虑企业的特征和性质、发展阶段、企业文化和员工需求等，使绩效薪酬能与企业内外环境保持一致。,YOUR SITE HERE,第 一 节薪酬制度设计第一单元：薪酬体系设计第二单元：专项薪酬管理制度,一、薪酬管理制度,概念：薪酬制度实质是薪酬体系的制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪
21、酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明，其内容不仅包括薪酬的组成要素和结构，也包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等。 具体的说，薪酬制度体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容。包括以下内容：,YOUR SITE HERE,薪酬制度,薪酬管理,薪酬水平,薪酬体系,薪酬结构,薪酬战略,薪酬政策,指员工从企业获取的薪酬组合，包括 基本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、长 期薪酬、福利、各类津贴等,指薪酬的各个构成部分及比重，含 固定薪酬&变动薪酬、短期&长期、 费经济薪酬&经济薪酬。取决于每 种结构的特征和具体企业
22、情况。,指企业为把握员工的薪酬总额、结构 和形式，所确立的薪酬管理导向和基本 思路的文字说明或统一意向。,指组织如何根据竞争对手或劳动力 市场的薪酬水平对自身的薪酬定位， 是吸引员工、控制成本的关键。,是对薪酬体系运行状况进行控制和监督， 一是薪酬决策在多大程度上向所有人公开， 二是员工在多大程度上参与设计和管理薪酬 制度。,是高管根据经营环境而选择的全部支付方式，含： 薪酬决定标准、支付结构、管理机制。形成薪酬 战略需要：1、评价企业文化、员工需求的影响； 2、薪酬决策与战略、环境相适应；3、设计薪酬 体系；4、重新评估第二步,二、薪酬制度的类别,工 资,薪 酬,是人力资源作为劳动而享受的回
23、报,是人力资本作为资本享受的回报，即企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等因素相应的回报和答谢。 薪酬制度由基本工资分配制度、补充工资分配制度、福利制度的有机结合。,工资制度,奖励制度,福利制度,最基本的制度， 含计时工作、计件工资,对员工超额或高绩效 工作的货币报酬，含： 特殊贡献奖、节约奖、 全勤奖、建议奖等,按内容：法定&补充福利 按对象：集体&个人福利 按表现形式： 经济性&非经济性福利,津贴制度,对员工额外劳动消耗或 特殊原因支付的报酬 分：岗位性、地区性、 保证性生活津贴,能力要求：一、设计单项薪酬制度的基本程序,Step 1:准确标明
24、制度的名称 Step 2:明确界定单项工资制度的作用对象和范围 Step 3:明确工资支付与计算标准 Step 4:涵盖该项工资管理的所有工作内容，如：支付原则、等级划分、过渡办法等。,二、岗位工资或能力工资的制定程序,Step 1:确定岗位工资总额或能力工资总额 Step 2:根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则 Step 3:岗位分析与评价或对员工进行能力评价 Step 4:根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量及划分等级 Step 5:工资调查与结果分析 Step 6:了解企业的财务支付能力 Step 7:根据企业工资策略确定各工资等级的等中点 Step 8:确定每个工资等级
25、之间的工资差距 Step 9:确定每个工资等级的工资幅度（各等级的最高工资和最低工资之间的幅度） Step 10:确定工资等级之间的重叠部分大小 Step 11:确定具体计算办法,三、奖金制度的制定,（一）奖金制度的制定程序,1、根据企业经营 计划的实际完 成情况确定奖 金总额,4、确定个人奖 金计算办法,3、确定奖金 发放对象、范围,（二）奖金的设计方法1、佣金的设计定义：佣金，指员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱，可以作为奖金的一种特殊类型，常见销售岗位。注意事项：比例适中、比例不轻易改变、兑付及时（月结或完成任务2周内）2、超时奖的设计定义：指企业支付员工在规定时间之外工作的奖金。在
26、节假日加班的加班费也属于超时奖的一种，一般以固定工资为主要收入的第一线员工有超时奖，以计件或计时工资为主要收入的员工及管理者没有。注意事项：鼓励员工尽量在规定时间内完成任务、明确超时的涵义、明确哪一类岗位有超时奖、允许一段时间内由于完成特殊任务而支付超时奖。,3、绩效奖的设计 定义：由于员工达到某一绩效，企业为激励员工的这种行为而支付的奖金。 注意事项：绩效标准要明确、合理；达到某一绩效标准后的奖金要一致，即任何人达到都应获得；以递增的方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。4、建议奖的设计 定义：企业为鼓励员工多提建议而支付的奖金。 注意事项：只要处于达到组织目标的动机，都应获奖；奖金面宽、额度
27、低；若重复建议，只奖励第一个；若建议被采纳，除建议奖外，还可给予其他奖金。,5、特殊贡献奖的设计 定义：企业为鼓励员工做出的特殊贡献而支付的奖金。一般数额较高。 注意事项：制定标准要有可操作性，内容可测量；为企业增加的金额要大；明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下，该员工完成才能获奖；受奖人数较少，金额较大；颁奖时大力宣传，激励他人。 6、节约奖的设计 定义：企业鼓励员工降低成本而支付的奖金。一般以第一线操作员工为奖励主要对象。 注意事项：奖励节约、反对假节约；明确规定指标来确定是否降低了成本；降低的成本可以通过累计而获奖。,7、超利润奖的设计 定义：员工全面超额完成利润指标后，企业给员工
28、的奖金。 注意事项：只奖励与超额完成利润指标有关的人员；根据每个人超额完成指标的贡献大小发奖金，切忌平均主义；明确规定超出部分多少百分比作为奖金，不轻易改动。,YOUR SITE HERE,第 二 节岗 位 评 价第一单元：岗位评价的基本步骤第二单元：岗位评价系统设计,一、岗位评价的基本理论,定义：岗位评价，指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价，并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值作出评定，以此作为薪酬管理的重要依据。 实质：是将岗位价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机的结合在一起，通过对岗位价值的量化比较确定薪酬等
29、级结构的过程。 逻辑关系：岗位评价是岗位分析的逻辑结果。岗位分析包括了岗位描述和岗位规范两方面，岗位评价是在前面两个环节的基础上进行的，其目的是衡量岗位的相对价值，为确定薪酬结构、等级，实现薪酬内部公平性提供依据。,（一）岗位评价的特点 1、岗位评价以岗位为评价对象，中心是“事”不是“人”。岗位评价能促进企业合理地制定劳动定员和劳动定额，改善企业管理，但也离不开对劳动者的总体考察和分析。 2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。根据事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素注意进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。 3、岗位评价需要运用
30、多种技术和方法。岗位评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计等知识和计算机技术，适用于排列法、分类法、评分法、因素比较法等，对多个评价因素进行评定，最终得出科学评价。,（二）岗位评价的原则,系统原则所谓系统，是有相互 作用和相互依赖的既有 区别又相互依存的要素 构成的有机整体。岗位评价系统由指标、 标准、评价技术方法 和数据处理等若干系统 构成。,实用性原则岗位评价必须从企业 生产和管理的实际出发, 应用于劳动组织、工资、 福利、劳动保护等基础 工作。,标准化原则对岗位评价的技术方法、 特定的程序或形式作出 统一规定。 表现在评价指标的 统一性、各评价指标的 统一评价标准、
31、评价技 术方法的统一规定和数 据处理的统一程序等 方面。,能级对应原则相应的管理内容和管理 者分配到相应的级别中。 一个岗位能级的大小，由 它在组织中的工作性质、 繁易、责任大小、任务 轻重因素决定。,YOUR SITE HERE,管理层,执行层,操作层,决策层,稳定的管理结构是正三角形， 不同能级对应不同的权利、 物质利益和精神荣誉，只有 这样才能获得最佳的管理效益,（三）岗位评价的基本功能1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。以事定岗、以岗定人、以职定责、以职责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬。2、量化岗位的综合特征。对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小、所需的资格条件等因素，
32、在定性基础上定量测评。3、横向比较岗位的价值。对性质相同相近的岗位，制定统一的测量、评定和估价标准，便于横向比较。4、为企事业单位岗位归级列等奠定基础。为建立公平更合理的薪酬制度提供科学的依据。,二、岗位评价的信息来源,间接来源：通过现有HR管理文件，如工作说明书、岗位规范等进行评价。节省时间和费用，但信息简单、笼统,直接来源：现场 岗位调查的方法，真实可靠、详细全面，需大量人力物力时间,渠 道,岗位评价等级,工资结构线,实付工资,1,2,3,4,5,（万元）,2,3,4,5,A,B,思考：工资结构线A和B有什么区别？,工资结构线愈陡，各等级之间的差距愈大，表示企业对于贡献价值不同的岗位，采用
33、的是拉大企业薪酬差距的薪酬策略。A比B岗位薪酬差距大，激励作用大,三、岗位评价与薪酬等级的关系：线性,非线性,能力要求：岗位评价的主要步骤,1、组建岗位评价委员会 2、制定、讨论，通过岗位评价体系 3、制定岗位评价表 4、评委会集体讨论岗位清单，充分交流岗位信息 5、集体讨论：按照评价要素及分级定义，逐一要素确定每个岗位的等级 6、代表性岗位试评，交流试评信息 7、评委打点:根据岗位说明书，逐一要素对岗位进行评价，得出每个岗位评价总点数 8、制定岗位评价汇总表，求每一个岗位算术平均数 9、根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列 10、根据评价点数情况，确定岗位等级数目，确定岗位等级划分点数
34、幅度表 11、根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表 12、将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评 13、将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束 14、将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表,YOUR SITE HERE,第 二 节岗 位 评 价第一单元：岗位评价的基本步骤第二单元：岗位评价系统设计,一、岗位评价系统,四大子系统,岗位评价指标 五要素：岗位责任、工作技能、 工作心理、工作强度、工作环境,岗位评价技术方法 排列法、分类法、评分法、因素比较法,岗位评价结果的加工和分析 数据加工整理过程就是
35、为了揭示被掩盖 的现象之间的相互关系，用较为明确的 数量关系表现出来，体现岗位差异,岗位评价标准 包括：岗位评价指标的 分级标准、量化标准、方法标准等,相互联系、相互作用、相互依赖,二、岗位评价指标,（一）构成：选取最主要的因素，次要的、不相关的不纳入五大主要因素：1、劳动责任要素：主要反映劳动者智力的付出和心理状态2、劳动技能要素：主要反映岗位对劳动者智能要求的程度3、劳动强度要素：主要反映劳动者的体力消耗和生理、心理紧张程度4、劳动环境要素：主要反映岗位劳动环境中的有害因素对劳动者健康的影响程度5、社会心理要素：指社会对某类岗位的各种舆论，对从业人员在心理上产生的影响,一类是评定指标：即劳
36、动技能和劳动责任及社会心理要素，这些指标由专家和有关技术、管理人员组成的评定小组，直接对岗位进行评比、评估； 另一类为测评指标：即涉及劳动强度和劳动环境要素，需要使用专门的仪器仪表在现场进行测量，并采用相应的方法进行技术测定,（二）确定岗位评价要素和指标的基本原则,综合性 用尽量少的指标反映尽可能多的内容 一个综合性要素可分解成2-3个子要素,可比性 不同岗位在时间、空间对比； 不同岗位任务在质量、数量上对比； 不同岗位指标从绝对数、相对数上对比,少而精 便于掌握、应用、节省人财物,界限清晰 内涵明确、外延清晰、范围合理,（三）岗位评价要素权重系数的确定1、权重系数的类型：从权数一般形态来看，
37、分：自重权数：以权数作为评价要素及指标的分值（分数）；加重权数：在各要素已知分值（自重权数）之前增设的权数，是双重权数从权数的数字特点来看，采用小数（可大于或小于1，最常见）、百分数（总和为100%）、整数（加倍数，但反映差别太粗，不常用）从权数使用的范围来看，分：总体加权：a按测评次数加权，如初测加权、复测加权，权数大小取决于测评次数、掌握标准的宽严程度；b按测评角度加权,如上级、同级、下级、自我测评局部加权:根据岗位评价不同要素的地位和作用来决定权数大小要素指标（项目）加权:对各个评价要素的各个具体标准的加权，权数大小取决于各个指标的地位和作用,2、权重系数的作用反映岗位的特点和性质，突出
38、主要特征便于结果汇总使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较,三、岗位评价技术与方法,四种：排列法、分类法、因素比较法、评分法 前两个是“非解析法”，不把岗位划分为要素来分析；后两个是“解析法”，是岗位内各要素之间的比较。 前三种方法广泛使用,四、岗位评价结果误差的调整,结果与客观常存在差距，调整误差的方法有两种：事先调整（通过加权解决）&事后调整（多采用平衡系数调整法）P317 （一）测评信度：指测评结果的前后一致性程度，即一段时间内对同一岗位测评两次，结果基本相近。信度的检查通过信度系数即两次测评得分的相关系数来
39、完成。 （二）测评效度：指测评本身可能达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被评价对象的真实程度。逻辑关系：效度高、信度也高；但信度高，效度不一定高。内容效度：指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度，主要由专家完成，也采用一些量化指标。检查内容包括要素的名称与定义内容的吻合程度，要素总体结构的完整性、合理性等。,统计效度：简称效标，是通过建立一定的指标来检查测评结果的效度。效标需要以下途径来建立：岗位的生产工作记录担任上级岗位的人员对本岗位的评估其他有关岗位的信息,能力要求：一、岗位评价指标的分级标准设定,（一）劳动责任、劳动技能要素所属岗位评价指标的分级标准。分级的数目一般应控制在5
40、-9个。（11类）P319-322（二）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属岗位评价指标的分级标准（11类） P322-324,二、岗位评价指标的量化标准制定,三部分组成：（一）计分（分单一计分、多种综合计分）,自然数法： 每个评定等级只设定一个自然 数，或每个评定等级有多个自 自然数可供选择。 多个自然数可以是百分制、 分组法。P325 图5-24,1、单一指标计分标准的制定,系数法： 函数法：借用模糊数学中隶属 度函数的概念，如：等级 H（0.9-1），G（0.7-0.8） 常数法：在评价要素分值x之 前设定常数a，将乘积作为评定 结果ax,采用上述计分方法时，可采用直接记分（由评定人员直
41、接打分）、间接记分（评定人员只判定等级，分值最后统一由专门人员汇总，减少个人干扰）【区别】：自然数法是一次性获得测评的绝对数值，系数法获得的只是相对数值，还需要与指派给该要素指标的分值相乘，才能得到绝对数值，也成相乘法。,2、多种要素综合计分标准的制定该标准的制定方法是其测评尺度简历等距水平或假设具有等距水平基础上。简单相加法：将单一要素指标的自然数分值相加计分的方法系数相乘法：将单一要素指标的系数与指派的分值相乘，然后合计出总分连乘积法：在单一要素指标计分基础上，将各个要素指标分值相乘后，最后得出总分百分比系数法：它以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每个指标的分值 P327 图5-25（
42、见北大纵横表格）,三、评价指标权重标准的制定：为减少权重系数预先制定的主观 随意性，使用概率加权法 P327 表5-26,四、岗位评价方法的应用,（一）排列法1、简单排列法（排序法）：由评定人员凭借自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。步骤：由有关人员组成评定小组，做好各项准备工作了解情况，收集有关岗位方面的资料数据评定人员实现确定评判标准，对本组织同类岗位的重要性逐一判断，最重要的排第一，再将较重要、一般性的岗位逐级往下排将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以参加评定人数，得到每一个岗位的平均排序数。最后根据平均排序数的大小
43、，评定出岗位的相对价值。P329 图5-27,2、选择排列法（交替排列法）：是排序法的进一步推广，提高了岗位之间的整体对比性，但仍没有摆脱评价人员主观意识和自身专业水平的制约和影响。步骤：按照岗位相对价值的衡量指标，按照重要程度进行标识，先选出首尾两头的最优、最差再选出次优、次差以此类推P329 图5-29,（二）分类法特点：各个级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需要参照级别的定义套入合适的级别里。可用于多种岗位，但对不同系统（类型）的岗位评比存在主观性，准确度较差。步骤：由企事业单位内部人员组成评定小组，收集相关资料 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将全部
44、岗位分成几大系统、若干子系统 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分5-7档，最多分11-17档 明确规定个档次岗位的工作内容、责任和权限 明确各系统各档次岗位的资格要求，如英语6级评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。如：技术级12级=生产管理级4级如：某公司中层岗位划分为：资深经理、专业经理、项目经理、主管经理、经理、经理助理,（三）评分法（点数法）特征：该法首先选定岗位的主要影响因素，采用一定的点数表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各岗位总点数。该法容易被理解和接收，准确性较高，但耗时耗力，适合生产过程复杂、
45、岗位类别较多的组织。步骤：1）确定岗位评价的主要影响因素：复杂难易程度：知识、技能、教育、训练、工作经历责任：人财物方面的责任 劳动强度与环境条件：体力消耗、劳动姿势、环境、温度、湿度、照明、空气污染、噪音等作业紧张困难程度：视觉、听觉气管的集中注意程度及持续时间的长短、工作单调性等,2）确定各类岗位评价的具体项目：各生产岗位的评价项目：体力、脑力熟练程度、紧张程度、环境影响、工作危险性职能科室各管理岗位的评价项目：教育、工作经验、工作复杂程度、责任、组织协调创造力、工作条件、监督与被监督 不论何种岗位性质，普遍性评价项目：劳动负荷量（能量代谢率）、工作危险性（技术安全指标、职业病）、劳动环境
46、（自然、物质环境）、脑力劳动紧张疲劳程度（工作单调程度、工作速度和要求的精密度、工作要求的决策反映机敏程度、工作注意力集中程度与持续时间）、工作复杂繁简程度（涉及面的深度和广度）、知识水平（学习的时间、学位）、业务知识（必要知识的深度和广度）、熟练程度（达到某种水平所需要的时间）、工作责任（权限、职责范围）、监督责任（组织能力、给予他人监督责任的大小）,3）对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度，（P332 图5-30），公式：Y=X2-X+8（Y-点数，X-等级序号）如，等级为2，Y=10个点 4）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，
47、分别给定权数，总点数=评价点数*权数 5）将岗位评价的总点数分为若干级别，划分区间。,（四）因素比较法特征：由排序法演变而来，按照要素对岗位进行分析和排序。与评分法的区别在于：各要素的权重不是事先确定，先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各个影响因素匹配，再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。P335步骤：1）从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得的劳动报酬是公平合理的2）选定各岗位共有的影响因素，作为评价基础，一般包括：智力条件、技能条件、责任条件、身体条件、劳动环境条件3）将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度高低进行排序4）岗位评定小组对每一个岗位的工资
48、总额，按照上述五种影响因素进行分解，找出对应的工资份额5）找出尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的重要岗位进行对比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。,（五）成对比较法（配对比较法）程序：将每个岗位按照所有的评价要素与其他所有岗位一一进行对比，将各个评价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果。P336公式：需要配对次数=N(N-1)/2特征：准确、有效，适合较小范围内的岗位评价工作,YOUR SITE HERE,第 五 章薪 酬 管 理第一节：薪酬制度设计第二节：岗位评价第三节：人工成本核算第四节：员工福利管理
49、,一、人工成本的概念及其构成,（一）人工成本的概念：指企业在生产经营活动中用于支付给员工的全部费用。包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。（二）人工成本的构成1、工业企业人工成本构成：产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴、福利；生产单位管理人员的工资、福利；劳动保护费；工厂管理人员工资、福利；员工教育经费；劳动保险费；失业保险费；工会经费；销售部门人员工资、福利；子弟学校经费；技工学校经费；员工集体福利设施费2、劳动行政主管部门人工成本统计口径：从业人员报酬（含不在岗人员生活费）、社会保险费、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、其他人工成本七大组成部分。,从业人员劳动报酬：在岗员工工资总额、聘用留用离退休人员劳动报酬、人事档案关系保留在原单位的人员劳动报酬、外籍及港澳台人员劳动报酬、不在岗员工生活费 社会保险费用：五大保险、补充养老保险或储蓄性养老保险、离退休人员的其他养老保险 住房费用：住房补贴、公积金 福利费用：取暖补贴、医疗卫生费、计划生育补贴、生活困难补助、文体宣传费、集体福利设施和集体福利事业补贴费、丧葬抚恤救济费 教育经费 劳动保护费：劳动保险用品、清凉饮料、保健用品 其他人工成本：工会经费、招聘费、解聘辞退费,
