1、刘金兰 博士 教授 博士生导师,天津大学管理学院,企业管理与全面客户满意,六、将组织作为系统来管理,一、经济发展阶段与顾客满意度,二、顾客,三、顾客满意度,四、6管理,五、BPR,一、经济发展阶段与顾客满意度,短缺经济 非短缺经济 3C:,Competition;,Change;,Customer,二、顾客,2、外部顾客：他们接受企业所提供的产品和服务，感受到了该企业的产品和服务的质量，并且形成自己的感觉状况水平。 3、竞争者的顾客:他们需要这种产品和服务,同时,他们已接受过竞争者的产品和服务,形成了自己对该项产品和服务质量的意见,即他们形成了暂时的标准。如果一个企业为他们提供比竞争者更好的产
2、品和服务，这些顾客将会成为该企业的未来顾客，也就是企业应该争取的潜在顾客。,顾客是指“产品和服务的接受者”,1、内部顾客：也就是企业的员工。他们依靠企业的内部服务来为外部顾客提供服务。,三、顾客满意度,满意是一种人的感觉状态的水平，它来源于人们的期望与感知到的产品或服务质量的差异。随着我国经济由买方市场相买方市场的转变，市场竞争已直接成为全面争夺顾客、满足顾客的竞争。一个企业能否赢得更多的顾客，则在于企业所提供产品和服务的质量是不是能让顾客满意。因此，顾客满意又是质量的最终标准，同时也是企业生存和发展的先决条件。顾客满意指标是指用以测量顾客满意度的各种项目和属性，它包括很多方面。,（一）顾客满
3、意,顾客满意指标,理念满意指标,经营哲学满意 经营宗旨满意 价值观念满意企业精神满意,行为满意指标,行为机制满意 行为规则满意 行为模式满意,视听满意指标,听觉满意 标志满意 标准字满意 标准色满意,产品满意指标,品质满意 时间满意 设计满意 数量满意 包装满意 品位满意 价格满意,绩效满意 保证满意 完整性满意 方便性满意 情绪/环境满意,服务满意指标,对服务企业而言，质量评估是在服务传递过程中进行的。在服务过程中，顾客与服务人员要发生接触。顾客对服务质量的满意可以定义为：将对接受的服务的感知与对服务的期望相比较。当感知超出期望时，服务被认为具有特别质量，顾客表示出高兴和惊讶。 没有达到期望
4、时，服务注定是不可接受的。当期望与感知一致时，质量是满意的。,图 感知服务质量,服务质量要素,可靠性 可靠性是可靠地、准确地履行服务承诺的能力。可靠的服务行动 是顾客所希望的，它意味着服务以相同的方式、无差错地准时完成。,响应性 响应性是指帮助顾客并迅速提供服务的愿望。让顾客等待， 特别是无原因的等待，会对质量感知造成不必要的消极影响。 出现服务失败时，迅速解决问题会给质量感知带来积极的影响。,保证性保证性是指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的 能力。保证性包括如下特征：完成服务的能力，对顾客的礼貌和尊敬， 与顾客有效的沟通，将顾客最关心的事放在心上的态度,移情性 移情性是设身处地地
5、为顾客着想和对顾客给于特别的关注。移情性有下列特点：接近顾客的能力，敏感性和有效地理解顾客需求。 ,有形性 有形性是指有形的设施、设备、人员和沟通材料的外表。有形 的环境条件是服务人员对顾客更细致的照顾和关心的有形表现。 对这方面的评价（如洁净）可延伸至包括其他正在接受服务的顾客 的行动（如旅馆中隔壁房间喧哗的客人）。,顾客从这五个方面将预期的服务和接受到的服务相比较，最终形成 自己对服务质量的判断。期望与感知之间的差距是服务质量的量度。 从满意度看，既可能是正面也可能是负面的。,服务质量差距,图 服务质量差距模型,现代市场上竞争日益激烈，人们消费观念和需求不断变化，使得顾客成为企业关注的焦点
6、。企业的流程始于顾客的需要，终于顾客的满意，形成一个闭环的持续改进与创新体系。谁最了解顾客的期望，及时掌握顾客的满意程度，以最有效的途径满足和超越顾客期望，获得顾客的忠诚，谁就会立于不败之地。,（二）顾客满意度,企业发展到一定阶段，顾客满意度将成为其飞腾的瓶颈。不断提高顾客满意度将为企业创造竞争优势。“逆水行舟”这要求企业要始终如“逆水行舟”般地视顾客满意度为企业目标的重点，运用各种手段加强售前售后服务、提高产品质量、服务质量和管理质量，以此提高顾客的口碑、顾客保留率，培养并提高顾客对企业的忠诚度。,重视抱怨、提高自身。在顾客选择企业的时代，顾客对企业的态度极大程度地决定着企业的兴衰成败。正是
7、深谙此奥妙，麦当劳和IBM的最高主管亲自参与顾客服务，阅读顾客的抱怨信，接听并处理顾客的抱怨电话。因为他们心中有一笔帐：开发一个新顾客的成本是留住老顾客的5倍，而流失一个老顾客的损失，只有争取10个新顾客才能弥补！,企业只有在认真分析自身长处与不足的基础上，采取积极有效的步骤修正自己的行为，才能取得经济意义较高的顾客满意度。这可以降低企业相对于竞争对手的营销成本，提高企业销售收入和顾客购买的市场份额。因此，对管理者和决策者来说，顾客满意度是企业未来成败与收益的晴雨表,研究表明：高素质的、充满活力和竞争力的员工队伍，比再好的硬件设施，更能创造顾客满意，进而创造优异的业绩。难怪有人认为：员工就是企
8、业的品牌。企业的一切活动都应体现其对顾客的有形或无形的尊重。企业应牢记：只有动机出于对顾客的信任与尊重、永远真诚地视顾客为朋友、给顾客以“可靠的关怀”和“贴心的帮助”才是面对顾客的唯一正确的心态，才能赢得顾客。,四、6 管理,采用六步法达到6 品质,第一步：明确你生产的产品或提供的 服务是什么,这一步的目标是：,第一步的目标,要能够：,明确你的产品或服务是什么,确定用以测量你的产品或服务 的单位,确定你的产品、服务及其测量单位 测量单位是指已离开你工作地点的一项完成了的工作。它确定用什么来测量产品或服务的情况。它可以是一页纸、一个纸盒、一起事件、一份报告等等。,第二步：明确你的顾客是谁以及对于
9、他们 来说重要的是什么,此步骤目标有二：,第二步的目标,明确你的顾客是谁 确定顾客的关键要 求,要能够：,外部顾客（你公司以外的人） 内部顾客（你公司内部的人）,你所生产的每一种产品或所 提供的服务都有其自己的顾客。他们可以是：,明确你的顾客是谁,同样，有些产品或服务的最终用户可能并非你的直接顾客。例如，你的月度报告的直接顾客是部门经理，但最终用户可能是计划部经理。在我们的爆米花例子中，直接顾客可以是镇上的影院，但最终用户是在影院买爆米花的人。,认识到会有不同的顾客使用或享受你的不同产品或服务， 这一点是重要的。例如，你既要为部门经理准备月度报 告又要为每个主管做旅行安排。,因此，你要明确谁是
10、你在步骤1中列出的每项主要产品或服务的顾客。,在考虑顾客是谁时，也要考虑到你的产品的最终用户是谁。最终用户的要求不同于你的直接顾客的要求。,确定顾客的关键要求 顾客的要求并非你的想当然。你得确切了解顾客对你的产品或服务要求的是什么。他们最关心的是精确度、速度、外观、可信度，还是使用方便之类的东西。你顾客的需要和需求是什么。如果你不清楚，就必须去了解。重要的是要认识到，你有责任对顾客提出的要求表示赞同或不赞同。你最终需要的是彼此都认同的要求。,你和你的顾客需要讨论一下，为保证以下两点需要什么：,你们双方都很清楚这些要求是什么 双方都同意这些要求,第三步：明确你需要什么才能向顾客提供 令其满意的产
11、品/服务,这一步有两个目标：,第三步的目标,要能够：,找出能够满足这些要求的可能供 货源,明确你需要你的供应商给你什么 （你对他们的要求）,明确你的要求,你和你的顾客彼此就他们的关键要求达成一致 后，你就得明确你需要什么才能满足这些要求。 即，明确为了满足顾客要求你所必须要具备的 条件。例如，如果你的产品之一是为你的老板 准备幻灯片，而他的关键要求之一是幻灯片须 是彩色的，那么你就需要台彩色打印机。,明确可能的供应源,一旦了解了你的要求，你就可以去找那些能够满足这些要求的供应源。哪些供应商最能满足你的要求？彩色打印机的来源可能是：（1）用其他部门的；（2）买一台；（3）租用外单位的等等，需要你
12、来权衡。,第四步：制定工作过程,这一步的目标是：,第四步的目标,设计一张实际过程图 描述过程图的优点,要能够：,过程图是表现某件工作中各个步骤的图。在这一步中，你要设计一张表示当前工作完成方式的过程图即实际过程图。,作为沟通工具，减少错误理解各个过程的可能性 明确各个过程中的关键步骤 表示出各个过程的逻辑性流向 表示出可能出现偏差的位置 用作培训辅导工具 帮助我们找出可以对这些过程进行改进的地方,我们来看个例子,过程图的作用和优点是：,过程图样例,制作爆米花过程图。,在绘制过程图时，采用一套标准的符号。下面是 我们常用的一些标准符号：,过程的步骤/任务,检验点/决策点,开始/停止,排队/等待,
13、由类似任务组成的预定过程,绘制过程图的主要步骤如下：,确定组成该过程的所有步骤 确定完成这些工作的顺序或流向 确定每项工作内的所有步骤 确定过程中的任何等候时间（排队）及暂存点 确定对工作进行检查的地点 表明如何修复次品或继续未完成的工作,过程图绘制好后，重要的是回到实际工作中进行一次 检查，以确保各个步骤准确无误,我们来看看爆米花的过程图，我们会看到这个过程有10项主要任务。,从碗橱中取出原料（两个任务：取爆米仁及取油） 找个带盖的罐子 打开盖，向罐内倒油 把罐放在炉上，开到中火 把爆米粒倒入罐内，盖上盖 晃动罐 继续轻晃罐 把罐从火上端下 打开盖,第五步：确保过程无差错并杜绝无用功,第五步
14、的目标包括：,第五步的目标,用查验单收集数据 用柏拉图显示数据 用因果图分析造成主要缺陷的原因 认识绘制改进后过程图的重要性,要能够：,利用过程图确保过程无差错并杜绝无用功 我们可以通过下面这些工作来确保过程无差错并杜绝无用功。这些工作中包括：,简化任务 针对潜在缺陷，增加或改进培训 提供书面的工作指导或其它工作辅导材料 将程序和格式标准化 开发并使用确保成功的方法,无用功会导致周期（即从知道顾客对某个产品或服务的需求到顾客收到此产品或接受此服务之间的时间）的增加，为减少周期，我们可以：,消除所有不能增值的活动包括不必要或多余的任务和步骤 消除排队和储存 找出完成关键任务更有效的方法,任何用于
15、减少缺陷的方法也减少了返工 所需的时间,收集数据的工具可使我们准确地判断出应该在哪下工夫，而后测量改进情况。我们来看看有助于我们做到这一点的几种数据收集的工具。 查验单 简单地说，查验单就是一种回答“某些事件多长时间发生一次？”这一问题的一种易于理解的方法。,收集数据的工具,查验单在数据收集方面是有帮助的，因为它：,绘制简单 易于理解 利于建立基线数据,利用查验单，你不仅能跟踪改进情况而且能 有组织地参考过去的数据。,缺陷类型查验单,缺陷类型查验单用于识别发生缺陷类型及发生频率。由于大多数缺陷由多种不同因素造成，所以仅仅列出所有缺陷数是不行的。相反，你必须弄清每一种缺陷类型的数量以采取适当的行
16、动。通常我们最好从缺陷数最大的地方下手。下表所示是就对爆米花抱怨问题的查验单。顾客 的抱怨被分成三类列在左边一栏。,缺陷类型查验单 对爆米花的抱怨1月份,准备查验单时的注意事项 准备查验单时应该注意下列事项：,确定一个时间段，在此时间段内你能充分获取过程的相关信息以期对其准确描述，达到预期目的 决定数据是否应为特征数据（如：是/否、有/无），还是变量数据（如：时间、重量）。 设计查验单尽可能准确和有效包括你需要的所有信息。,何人？何时？何地？如何？何事/为何？,在查验单上用图例或字体较大的标题表示这些信息以便任何人都能理解。,柏拉图 开始提高品质最容易。最好的方法是用查验单收集的数据画张柏拉图
17、。柏拉图有以下特点：,图的纵轴表示每一类缺陷数。 每根线条的高度与纵轴上的数据相对应。 横轴列出缺陷的类别，最常见的列在左侧，逐渐向右，最右侧是最少发生的。 图加注名称并注明数据来源。,爆米花缺陷数据 柏拉图第二季度,因果图 因果图（又称鱼骨图或Ishikawa图）是发现造成缺陷原因的有效方法。能使人找出并详细显示出造成某一问题的可能根源。,让你专注于问题的内容而非历史 了解团队中大多数人对某个问题的意见 注重原因而非表面现象,因果图,假设那个生产爆米花的企业由你来经营，而爆 糊的及有糊味儿的爆米花又太多。我们来看看 因果图如何显示这一缺陷。,1.在右边的框里写上对问题（即缺陷）的陈述。 框的
18、大小要能够写下你的描述。你可能需要用 到活动挂纸（侧放）和白板。,未中目标,2.画出缺陷原因的各主要类型或过程中的步骤。 典型的有下面几种：,未中目标,材料,设备,方法,计量,环境,人,3.大家集思 广益，找出每一类中可能造成缺陷 的原因。,未中目标,材料,设备,方法,计量,环境,人,晃罐时间太短,爆完后的 爆米花,持续晃罐时间 太长,温度太高,罐的厚度 太薄,操作人员精力不集中,指导不力,缺乏知识,环境嘈杂，听 不见爆声已停,油太少,外界干扰,4.如需要，还可以找出更详细的原因。比如以上案例中，大家可以集思广益找一找油太少的原因。找出可能造成缺陷的原因后，要筛选出那些最可能造成缺陷的真正原因
19、。筛选的方法很多，但最简单的方式是让小组成员用“极可能”、“有可能”、“根本不可能”来确定一种原因的可能性。,我们来回顾所学过的内容。你已经,明确了你的主要产品或服务（第一步） 明确了谁是你的顾客及其他们的要求（第二步） 明确了你需要什么才能向顾客提供令其满意的产品/服务及哪个供应源能满足你的要求。 （第三步） 绘制了实际过程图来说明当前你的产品或服务的生产过程（第四步） 确定了该过程中的出错机会（第四步） 使用了查验单、柏拉图、因果图帮助你找出造成缺陷和无用功的原因 （第五步）,你现在应该知道如何改进生产过程以减少缺陷并杜绝无用功、提高西格玛水平了。因此，在第五步中要做的最后一事是画一张改进
20、后过程图。即一张显示缺陷和无用功减少后，生产过程的流程图。,最后一步，也就是第六步，解决的是如何确保这种改进能持续下去以及如何扩大过程影响的问题。,第六步：通过测量、分析并控制所改进 的过程，保证品质的不断提高,第六步的目标包括：,第六步的目标,要能够：,不断进取,扩大过程的影响,五、BPR (business process reengineering),（一）绘制关系图1.目标与内容,绘制关系图，需要什么信息 在收集信息时，提问什么问题 在绘图时遵循什么惯例,绘制一个组织的关系图，要将该组织看作一个系统 并找出该系统的各个组成部分。这些组成部分是组 织的投入、产出、子系统以及供应商和顾客系
21、统。,子系统,供应商系统,顾客系统,组织,投入,产出,产出,子系统,子系统,图示一个组织很像绘制地图。为了绘制一个地区的地图，绘图人应首先收集有关该地区的信息。然后，绘图人用所得到的信息绘制一个草图。最后，随着绘图人弄清并确认信息的准确性，再对图进行提炼加工，直至将图绘成。,2.绘制关系图的惯例,（1）供应商和顾客系统图示组织的一个重要方面，是确定谁提供投入，谁接收产出。提供投入的任何系统都可称为供应商系统。接收产出的任何系统都可称为顾客系统。对组织来说，供应商和顾客可以是内部的，也可以是外部的。内部供应商和顾客是诸如销售、市场营销、工程、财务等这样一些职能组织。,投入,产出,组织,供应商系统
22、,顾客系统,一个系统往往充当两种角色。也就是说，一个系统既提供投入，又接收产出。不管一个系统被称为供应商系统还是顾客系统，都无关紧要。它们都将成为图中的一个框。在进行图示时，你应就所有这两个方面进行考虑和提问问题。下面的图显示了一个既是供应商，又是顾客的系统。,产出,付款,需求信息,顾客系统,组织,割草服务(独资经营)割草服务是一个典型案例。服务的前提是草坪生长过长并拥有一些割草设备。开展此服务，需有劳动力。设备和劳动力由业主和她或他的家人提供。服务完成后，草坪变得平整，一些杂草被剪除。如果草坪主人对工作感到满意，他还会利用这一服务。标明投入、产出、反馈以及供应商和顾客系统。,剪草服务,供应商
23、系统,顾客系统,投入,产出,反馈,提供的有关该组织的信息，可图示如下。,剪草服务,供应商系统,顾客系统,投入,反馈,（家人）,（草坪主人）,（销售）,返回1,返回2,图中应包括下述组成部分：,投入：过长的草坪、剪草设备和劳动力产出：剪后的草坪和剪除的杂草反馈：销售顾客系统：草坪主人供应商系统： 家人,（2）界面,如前所述，关系图显示的是组织之间和组织内各部分之间的界面。界面是两个系统或子系统间的投入产出关系。可将它视为图上连接两个框的箭头。在绘制关系图时，你将专门寻找投入和产出。但是，重要的是，还应知道一方的投入即是另一方的产出。投入和产出两词对你所图示的系统来说是相对的。,1)投入投入是一个
24、广义词，指的是进入系统的任何东西。实际上，投入有三个不同类型：基本投入、资源和反馈。在图上，所有投入看上去都是一样的，但在收集有关系统的信息并进行分析时，这三个类别是十分重要的。a. 基本投入基本投入是促使一个系统开始处理过程的东西.剪草服务的基本投入是过长的草坪。在一般的企业中，基本投入是顾客的定单。也可将基本投入看作实际上被加工处理成产出的东西。在企业中，原材料和产品规格都是基本投入的例子。,要找出一个系统的基本投入，你可能会向你自己或知道情况的其他人提问这些问题：,b.资源 资源是支持基本投入进行加工处理所需的那些投入。有了这些东西，系统才能履行其工作并生产产出。劳动力、资本、新机器都是
25、资源。 要找出一个系统的资源，你可提问这个问题：,c.反馈,反馈属于投入，它提供的是有关系统产出质量等方面的信息。它可使系统成为自适应系统。系统不需要反馈来完成工作；但需要反馈监测系统的运作。反馈对于改变投入要求、处理方法或生产的产出来说是至关重要的。企业需要知道它们的产品或服务是否符合顾客的要求。为了得到对系统的反馈，你可就所生产的每个产出向自己或知道情况的其他人提问这些问题：,2)产出,同投入一样，产出也有几个类别。它们与我们所说过的两种投入相对应。这些产出是基本产出和反馈。a. 基本产出基本产出是处理系统产生的结果。它们是处理系统的主要任务。工程部门的基本产出是产品设计。财务部门的基本产
26、出是资本资源和财务报告。人事部门的基本产出是新的员工和对现有员工的工作安排计划。,为了找出一个系统的基本产出，你可向自己或知道情况的人提问这些问题：,b.反馈式产出,反馈式产出是组织向它的供应商所提供的东西。它是关于组织所收到的投入的质量等方面的信息。这种反馈可能非常简单，要么是继续保持业务关系，要么是中断业务关系。如果你不再向供应商X定购任何零部件，这就告诉了供应商X某种信息。反馈也可能相当具体和相当有规律。例如：质量保障部的一个宗旨是提供有关生产部或工程部的运作情况的反馈。,可获得系统反馈产出的问题是：,3.小 结,关系图显示了组织的组成 部分及其界面。绘制关系图，首先要收集有关该组织各组
27、成部分的信息。然后用这种信息绘制关系图。最后，将图交给能够澄清和确认图中信息的人。下面是收集信息和绘制关系图的基本顺序。,（1）绘制关系图的基本步骤,（2）对收集有关系统组成部分信息有用的一些问题：,1、目标与内容：在寻找脱节点时，提问什么问题如何记录脱节点,（二）找出关系图中的脱节点,绘制组织图是一个具有启发意义的过程。图可告诉你有益于你的组织的许多事情。然而，这些图的主要目的是改进组织的运作。要做到这一点，你必须找出改进的机会你的系统的脱节点。脱节点是界面出了问题。界面在图中用箭头表示。具体地讲，脱节点是界面缺失、不必要或运转不佳。,要想知道脱节点在分析你的组织中的作用，可想想医生给病人看
28、病时的情景。医生先找出并描述出病症。只有这样，医生才能对病因及可能的治疗方法作出有效的判断。这一原则同样适用于组织。同人体一样，组织也是进行运转并适应其环境的系统。当系统出了问题时，就会产生症状。脱节点起着表征症状的作用。我们一旦找出并描述出组织或过程中的脱节点之后，接着就可以寻找原因并找出解决办法了。,以下是从各种业务中找出的脱节点(症状)的一些示例：,从市场营销部到设计部的投入不充足。设计部需要规格说明中有更多的信息。 销售部没有在当地市场营销中得到新产品培训。 产品工程部没有为测试部提供足够的信息。 产品工程部极少或没有得到销售和成本目标方面的反馈。 定购定制品的顾客没有按时提供数据。,
29、以上所有脱节点都是实际组织中的实际问题。它们并不少见。下面，请注意是如何从界面或过程步骤方面对每个脱节点进行表述的。,2、找出脱节点,当医生第一次检查病人时，往往有些症状是非常明了的。病人在找医生之前，或许已意识到某些症状。但是，医生在检查时还要进行检测并寻找其它不明显的症状。这些症状同那些明显的症状综合在一起，可提供有关病人健康状况的更全面的情况。同样，在一个组织中也有显而易见的脱节点，也有需要探索才能找到的脱节点。,几乎在每个情况中，图示一个组织的活动都会揭示一些显而易见的脱节点。在某种程度上，绘制精确且系统的现状图，会揭示出界面或过程方面存在的一些问题。我们可通过遵循以下两个方针来增加这
30、方面的机会：,（1）将组织识为系统找出脱节点的最好方法是按系统(在最后一节，将讨论如何将组织作为系统来管理)的真正状况来看待它，而不是按你所希望的那样来看待它。 （2）时刻牢记业务中的关键问题：在你图示组织时，要时刻想着运作指标。问：“图上的哪些东西会影响这些指标呢？”在你增加每个界面时，想一想它对运作指标的影响。,当你通过每一步找到一些显而易的脱节点后，你应进行一点探索，以寻找更多的脱节点，使你对组织的运作有一个更全面的认识。正像医生向病人提问一些关键问题一样。为了发现脱节点，我们就每个组成部分提问如下问题：,是否有任何界面运转不佳？,是否有不必要的、方向错误的或多余的界面？,是否有任何界面
31、缺失？,我们就如下每个组成部分提问这些问题：,3.小 结,我们已经看到，脱节点是界面缺失、不必要 或运转不佳。许多脱节点在绘制关系图时会变得一目了然。你可通过以下几个方面来增加发现明显的脱节点的机会：,将组织识为系统。 不要对可能不存在的界面作出假设。 时刻想着业务中的关键问题。 不断寻找影响运作指标的方面。,一旦找出明显的脱节点，最好再从另一个角度考察组织，就如下组成部分提问关键问题：,系统产出(包括基本产出和反馈),系统投入(包括基本投入、资源和反馈),子系统产出(包括基本产出和反馈),子系统投入(包括基本投入、资源和反馈),发现脱节点后，务必将它们记录在图上和图的旁边。旁边的名单应包括对
32、脱节点的简要描述。,缺失 不必要 运转不佳,对每个组成部分，提问是否有任何：,六、将组织作为系统来管理,六、将组织作为系统来管理,(一)导论目前，大多数企业管理人员都面临着一个新的经济现实：市场的竞争加剧；要求制造新产品、降低价格、提高质量、加快交货速度并降低成本等异乎寻常的外部压力。,对现代大多数企业来说，这的确是一种新东 西。在许多情况下，这是指主要市场中所出现的 永久性结构变化。,(二)发生了什么情况一个系统图,我们可通过采用与过去不同的观察方法观察企业组织,看看发生了什么情况，以及还会发生什么情况。图6-1说明了我们对组织的传统观察方法正如传统的组织图所显示的那样。这个图显示了我们描述
33、、表达以及思考组织问题的方法。这是对组织的一种纵向观察。我们将组织看作由各种相当独立的职能组成的。,图6-1 组织的传统(纵向)视图,返回1,返回2,图6-2显示了对组织的一种不同的观察方法横向观察。这里，我们隐去了组织图所强调的职能之间的界线，而对实际完成工作将最终产品或服务拿出家门、送入市场所需的信息与材料的流动的系统进行一番考察。在这个图中，组织是一个巨大的处理系统，它吸入资本、原材料、技术、人力资源以及销售单，并为接收系统(市场)生产出一种产品或服务。如果我们采用这个系统图，并接受组织是作为自适应系统来行动/运作的这一前提(参见图6-3)，那么我们就会对全球各公司所发生的事情得到一些有
34、价值的深入了解。从概念上讲，组织系统有自我适应能力，会设法寻求与外部世界的某种平衡。,图6-2 组织的过程系统(横向)视图,返回1,返回2,图6-3 作为自适应系统而运作的组织,注：作为自适应系统而运作的组织所具有的五大基本特征：,1.组织为市场或接收系统提供产品或服务产出。 2.从某些根本方面讲，组织是作为将投入(销售单、技术、资本、人力资源)转化为提供给市场的有价值的产出的处理系统。 3.组织是自适应系统。它们要么根据市场的反馈(销售量、顾客意见、市场趋势)调整自己，要么不久将不复存在。 4.组织的职能或部门是支持将投入转化为产出这一基本组织过程的子系统，否则它们将无法生存。,5.组织存在
35、于一个较大的环境/系统中，该环境/系统包括：,竞争者，它们既争夺组织的市场，又争夺组织的资源。经济环境政府政策文化,现在的变化更带有根本性，而且似乎残酷无情。除了资本和自然资源等关键投入方面的零星波动外，我们的接收系统，即市场，发生了根本性的变化，它严重威胁着销售流程。主要变化是国外和国内的竞争以及它对市场的影响。市场变得不稳定，打乱了商品供应垄断现象和长期卖主的市场。其结果是，顾客不断要求以更低的价格得到质量更高的不同产品或服务，而且他们正在得到这些。根据我们的系统定义，组织系统必须适应这种竞争和这些不断变化的需求，否则它们就会消亡。这样一来，就给我们的组织/系统子系统和进行设计、开发、生产
36、、发送以及支持新产品和服务所需的关键投入产出联系带来了巨大压力。,现已进入一个新的竞争时代，企业所面临的挑战是在这一新的环境中获得并保持竞争优势。为了迎接这个挑战，管理人员所面临的严峻课题，是将我们的组织转化为有效的系统，使之能有效地处理大量投入，同时又能不断地适应产出要求的不断变化。,(三)迎接挑战的阻力,迎接这一挑战，将我们的组织转化为有效的自适应系统，会遇到若干阻力。根本阻力是我们将组织视为职能的集合体，而非一个过程系统。也就是说，我们所作的是图6-1所显示的那种纵向观察，而非图6-2所显示的那种横向观察。这会导致某些严重问题，妨碍我们使我们的组织努力走上正轨。,1.由于我们视组织为职能
37、，我们往往也就是这样来管理它们。我们根据历史或职能特性制定目标并决定相互独立的职能的指标。这样一来，职能会朝着目标而努力并去实现自己的目标，但这却往往有害于整个组织。,2.完成工作(记帐、工程修改、新产品开发)所需的关键 协作过程会随着时间的推移而演变，以符合需求的不断 变化。每个职能都改变自己的那“部分”过程或系统，为 适应变化而调整。现在，外部变化要求从A到Z的过程达 到极高的效率。遗憾的是，大多数组织中却没有用来应 付重新设计整个协作过程之需要的机制。虽然每个职能 销售、工程或生产主任，等等都有明确的责任， 但却没有人负责从始至终的整个过程,以上可归纳为：如果组织实际上像图6-2所示那样
38、运作，关键投入和产出在传统职能间流动，而我们却坚持像图6-1所示那样观察和管理组织，那么，在我们的许多组织中，就没有人管理组织图上栏与栏之间的空白。这就产生了所调“管理空白点”。,(四)需要什么,组织的确是系统。然而，它们常常是效率很差的系统，这主要是因为我们不将它们视为或理解为系统，并将它们作为系统来管理。组织应如何作为系统来运作以便在这一新竞争环境中生存的现实，与现在盛行的对组织的设计和管理所采取的职能方法间的差距，现已达到一个紧要关头。,要提高组织的效率，系统环境中至少有三件事需要由管理人员来做：,1.所有层次的管理人员均应将组织作为系统来认识。他们必须了解他们的职能(子系统)与整个系统
39、及其产出的关系。这是其它两个要求的先决条件。 2.必须改变或重新设计组织，使之成为有效的系统。使关键的协作业务过程或系统适当且运作有效，这是管理人员的责任。不能放任这些过程，让它们自己在相关但却独立的职能中自由形成或演变。 3.在所有层次均应将组织作为系统而非独立的职能来管理。若如上所建议的那样，管理小组将组织视为或理解为系统，那么，他们很快就会发现在他们的管理范围和管理方法方面进行某些重要变动的必要性。,“作为系统的组织”概念提供了一种方法，一种实现这三个重要要求的过程。这个过程称为“将组织作为系统来管理”，它涉及到一个相关的管理小组，小组中的所有人共同工作，将组织作为系统来研究，了解每个组
40、成部分是如何影响整体的，制定出并致力于对每个关键脱节点的“系统”解决办法。,(五)高效组织系统的三个基本要求,1.将组织视为系统要求1使组织成为效率更高系统的着手点，是所有管理层次去掉职能方面的障眼物并将整个组织视为(和理解为)系统从关键关系开始，到外部的接收和发送系统，至关键职能/子系统间的相互影响结束。对组织的这种共同观点和认识最好从最高管理层开始，然后一级一级贯穿整个组织。它可使管理小组获得对若干领域的深刻认识，包括什么战略最合适，某个特定战略对关键子系统的操作要求，如何进行重新组织，以便最好地促进作为高效率系统的组织，需要什么管理信息来有效地监测组织系统(与现有信息往往有相当大的区别)
41、，以及为了使整个组织系统兴旺发达，应如何平衡职能间的目标。,2.建立有效的组织系统要求2,当今，大多数组织的生存严重依赖于协作“过程”，如“新产品开发过程”、“定单处理过程”或“顾客记帐过程”。组织是由若干这样的过程或系统组成的。最终决定整个组织的运作效果和成功的，正是这些基本处理过程的运作效果。在这个基本处理职能层次，组织必须最终适应市场需求的不断变化。,也是在这一层次，许多组织遇到了很大的麻烦。在许多情况下，这些系统很难称得上完善它们只是凑合而已。技术人员设计系统的技术“部分”零部件是如何从机器A走向机器B的，或者定单是如何被记录的，生产“起始点”是如何被确定的(在微观层次)恰当合适。但从
42、“顾客定单”到“产品安装和给顾客开具发票”的整个过程(在宏观层次)却很少受到考察。,微观层次的组成部分已被设计出来或已发生演变，但它们从未被组合成一个系统式的“整体”。组织中的人有意见，想使系统得到改进但处理特定危机时，只采取了应急措施。现在外部世界已发生了变化，对这些很难称得上完善的协作系统提出了新的要求。在许多情况下，这些过程已不再合适，需进行重大改变或重新设计。,在当今的竞争环境中，确保这些关键协作过程合适且有效地运作，是管理层的主要责任。但经理或经理小组如何突破职能障碍，优化关键过程呢？下面是一个简要的例子，回顾了一个经理小组是如何运用基本的“将组织作为系统来管理” 过程。,一家半导体
43、集成块制造企业的高级管理层为不能按向顾客许诺的“到期日”生产出一种新的专用集成块而担扰。由于这一产品是一种批量相对较小的类别，且集成块的销售、制造和发送要跨越五个副总裁的领域，因此，运作的改进有些困难。产品经理早些时候进行的“矩阵管理”尝试也没有产生什么效果。,参与集成块生产的四位副总裁决定采用将组织作为系统进行管理来解决这种问题。系统框架的应用过程如下：,步骤1在机会上达成一致选择一个由12位经理组成的小组，在六天中拿出1/2天，参与这个过程。小组由来自参与集成块的销售、制造和发送的所有关键职能的代表组成，其中包括管理信息系统、CAD/CAM和定货等主要的辅助性职能。以及副总裁，小组举行会晤
44、，一致同意以提高该产品的交货及时性为目标，有人向他们介绍了他们在随后几天中将要遵循的过程。,步骤2确定系统在接下来的一天半时间里，发生了以下情况：,A.每个小组成员各自撰写了有关其职能的“子系统”简介，总结了对所讨论产品有着影响的主要职能的产出，制造这些产出所需的投入，以及他们在提供希望产出时所面临的关键问题。 B.促进员采访每个小组成员，绘制一张组织图，显示集成块在所有职能领域的整个流程。,步骤3找出脱节点小组再次召开会议，并：,A.考察组织图。这张组织图是后一部分会议的共同参照依据，小组许多成员第一次认识到整个过程是如何融为一体的。 B.每个经理都提交自己的子系统简介。大多数经理显然是第一
45、次认识到它们是如何影响整个系统以及对它们的运作有着影响的所有领域的。 C.对每个人提出的所有关键问题，均进行了简短讨论，并将它们列成了名单。 D.小组被分成具有广泛协作代表性的三个子小组，并被要求找出“系统”中影响按时交货的主要脱节点。子小组列出的名单被进一步综合成六个关键脱节点的最终名单。,步骤4系统分析接下来的半天将小组再次分成三个协作子小组，并交给每个子小组两个脱节点进行分析。对每个脱节点都进行系统的分析，以决定为了将它们“重新连接起来”，应对所有有关职能提出什么要求。步骤5行动计划小组工作的最后一个半天要求每个子小组制定一个解决每个脱节点的行动日程。这些计划要交由整个小组和副总裁考察。
46、对行动计划进行某些修改后，在接下来的一周将它们交给执行副总裁，然后，小组会收到用来实施过程改进建议的资源和授权。,以上所描述的五步骤过程已被用来研究各式各样的业务问题和关键过程，其中包括顾客记帐过程、库存程度、质量、管理信息系统、顾客市场营销过程、新产品开发。在所有情况下，结果都大致相同：所讨论的过程得到确定。(在集成块制造一例中，生产集成块的操作周期在两个月内从14周甚至更长压缩到七周以内。),所有与会人员对业务及其在业务中的作用有了大量了解。(参加集成块制造会议的一个与会者说，“与产品有关的每个小组都参加了会议。主要结果是，其它组织终于理解了我们的所做所为。他们的观念发生了变化。”) 管理
47、小组掌握了将来研究关键问题/过程的过程。“关键在于程序解决问题的形式。它可能是推动变化的催化剂。它有助于我们更快地解决问题。” 进行了大量协作不是进行抽象练习，而是解决实际问题。,“将组织作为系统来管理” 特点包括：,(1)对系统的观察这很可能是第一次系统而详尽地考察整个过程。几乎肯定这是第一次职能A的经理看到职能F对产品所做的事情，反之亦然。 (2)客观性对于过程的运作效果，一些职能间通常有着某些强烈的情绪。人们常常担心这种情绪会在小组活动中爆发，妨碍关键问题的解决。这不会发生，因为练习的重点是系统完成工作的过程，而不是职能或个人。实际上，人们总是说“系统即问题”。在许多情况下，他们是正确的
48、。这也是找出系统何处脱节并解决它或重新设计它的一次机会。,(3)过程保持业务过程一旦得到考察和改进,重要的是要将它保持下去。需要有一个人或由一组人担当责任，确保这一过程为外部(如顾客)需求服务且在所有内部职能方面动作理想。必须有一个“过程看护员”的角色。(IBM在处理工作过程的改进时，要求设一个“过程拥有人”。),传统管理中，每个职能都想改善自己与上下直接相关的职能的关系。然而，却不能使一定的职能对整个过程以及它们影响过程的方式产生认识，不能对从A到Z的整个过程进行考察。,3.将组织作为系统来管理要求3,目标是使组织像 有效系统那样来运作。其关键组成部分是进行必要的结构调整，以便使组织能够有效
49、地运作，正如我们刚刚讨论的那样。然而，管理小组一旦参与，就会清楚地发现，如果组织要想继续作为有效的系统来运作，管理层就得做三件事，这三件事是不断进行之中的管理过程的一部分。它们分别是：(1)确定目标，优化整个系统运作。(2)关键过程一旦确定，对关键界面进行管理。(3)将组织作为系统来监测和“解决问题”。,管理组织系统,1.确定目标,2.管理关键界面,3.解决问题,(六)总结,系统图是了解现代大多数企业当今所面临挑战以及决定行动路线的框架。从根本上讲，我们的组织在适应正发生着前所未有的变化的外部环境的过程中，正承受着巨大压力。这不可能是一个稍纵即逝的现象。其结果是，我们的组织必须成为比过去更为有效的系统，而且必须有能力不断适应所发生的变化。,
