1、1,目标、绩效 与薪酬管理,2,一、管理变革概述,3,1、几个问题,为什么我们一年到头辛辛苦苦工作，却往往不能获得上司、同事、老板和客户的认同？ 今天的企业仅靠“勤奋”和“拼命”是否足够？ 什么是执行力？怎样做才能获得真正意义上的执行力？,4,企业管理的系统结构,发展战略规划,公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力 关键词：可持续发展！,规范化管理,核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制 关键词：数字化管理！,人力资源管理,目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、 岗位价值、人才招聘、企业培训 关键词：企业文化！,市场营销管理,市场
2、分析、营销策略、营销组织、营销团队、 通路渠道、客户管理、销售技巧、品牌内涵 关键词：价值链分析！,资本运营管理,财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、 债务重组、收购兼并 关键词：企业效益！,5,2、各级管理者工作侧重,企业高层： A、发展规划；B、执行控制； 企业中层： A、目标计划；B、团队建设； 企业基层： A、计划实现；B、信息反馈。 关键词： 正本清源、克服管理错位！,6,以往企业管理的重心,领导服从命令； 层级坚决执行； 经验模仿照搬； 公平绝对平均； 资格论资排辈。 表现形式：自上而下。,7,现代企业管理的重心,教导（领导）成立学习型组织； 团队（层级）构筑共同的愿景； 创新
3、（经验）变革、危机管理； 绩效（公平）考核、绩效管理； 能力（资格）竞岗、末位淘汰。 表现形式：360度全方位。,8,以往管理者工作侧重,1、完善部门建设； 2、平衡边际矛盾； 3、充当判决法官； 4、制定规章制度。,9,现代管理者工作侧重,1、设定工作目标； 2、实施绩效管理； 3、不断指挥教导； 4、建设企业文化。,10,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！,11,“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 有效“沟通”的能力； 解决“问题”的能力
4、。,现代管理者必须具备的素质,12,3、“任务型”与“目标型”企业 “回路管理”,道家的理论： 有阴就有阳； 有黑就有白； 有上就有下； 有来就有往。 关键词： 管理不能违反自然规律！,13,两个基于： 基于对上级工作目标的理解； 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： 自己定目标； 自己定任务； 自己定计划。,现代企业的上下级关系,14,区分“目标”与“任务”,什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 问题： 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： 必须区分目标与任务！,15,目标与任务混淆的后果,业务部,监查部,案例一：,案例二：,共同的目标？,多做业务,抓吃回扣,16,目标管理 Manag
5、ement by Objectives,将组织变成目标一致、绩效导向的团队； “哈佛商业评论”研究表明： 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,17,研讨专题,请问贵公司是“任务型”还是“目标型”的企业？ 请问贵公司是否建立了管理的“回路”？ 请问贵公司有没有管理错位的现象？,18,二、目标绩效管理,19,强化管理 （A&P）,员工管理 （MP）,考核管理 （P.A .）,目标管理 （MBO）,认同管理 （MBA）,过程管理 Process Manager,目标绩效管理的结构,20,1、目标管理,21,目标管理的流程,
6、明确并制定企业的商业发展战略目标； 将企业的愿景和战略分解为组织目标； 分解企业和组织的目标到每一个岗位； 企业各功能模块和岗位员工认同目标； 对目标绩效而不是其它标准考核员工； 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。,22,目标确定的原则,原则一： 宏观目标必须方向明确、令人鼓舞； 原则二： 年度目标必须量化质化、可被分解。 关键词： 企业发展战略目标必须清晰！,23,目标确定的误区,宏观目标指标惊人吹破牛皮； 年度目标模糊不清无所适从； 战略目标绝对保密无人理解； 部门目标互不支持各自为政； 个人目标行政指令缺乏回路。,24,企业目标的确定,公司未来5-10年的奋斗方向； 公司和竞争对手的互动
7、关系； 全体员工必须认同的价值观； 公司股东董事会的核心关注； 可以量化质化的决策和计划； 建立企业文化和团队的依据； 各级员工思想和行为的准则。,25,目标的分解,分解全公司的总体目标为阶段性目标； 分摊分解以后的公司目标到所有部门； 部门将分解以后的公司目标分派到岗； 部门岗位对分解的目标任务落实检查。,26,公司的战略目标： 提高市场份额40% 销售额增长50% 成本降低10% 用工人数减少10% 保留发展骨干人员,市场部战略目标： 改善部门电脑设备 严格执行考勤纪律 撤消重点客户部,目标对立及不相关,27,岗位描述与目标承诺,部门、岗位描述： 界定性文件（五表三指引）； 工作目标承诺书
8、： 标的性文件（ SMART 原则）。 关键词： 先界定、后标的，缺一不可！,28,目标设定表,MBO 表四,29,目标设定的SMART原则,S:Specific 明确可行的 M:Measurable 能够衡量的 A:Attainable 可以达成的 R:Related 结果导向的 T:Time-Bound 时间限制的,30,确定目标禁忌用语,加大力度；努力提升； 高度关注；全面提高; 抓大放小; 大力整改； 积极争取；全力以赴； 完善工作；提高质量； 杜绝漏洞；确保安全； 加强沟通；通力合作； 世界一流；国际水平。,31,愿景、工作责任表,MBO 表一,32,目标过程管理表,MBO 表二,日
9、期：,33,目标评估表,MBO 表三,34,研讨专题,请问贵公司的目标体系是否是清晰和明确的？ 请问贵公司有没有遵循目标设定的SMART原则？ 请问贵公司目标设定时是否已杜绝使用“形容词”？,35,2、认同管理,36,目标的承诺,37,员工的认同,员工必须明确公司和部门的目标； 根据职务说明自己制定工作目标； 员工经理讨论工作目标达成一致； 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词： 员工参与是制定目标的最高原则！,38,认同管理的4项原则,凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标； 凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致； 凡是双方认可的绩效目标，双
10、方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间； 双方在“目标责任承诺书”上签字。,39,量化（定量）： 业绩数额； 经营频率、周期； 质量管理标准； 成本数额，百分比； 耗费资源，时间度量； 管理投入资金； 产出效益数额。,质化（定性）： 被决策层批准接受； 被部门采纳执行； 被市场、客户接受； 按时得到反馈； 能够观察的结果； 无形资产价值； 潜在附加价值。,业绩目标的可衡量性,40,目标的分类(1),必须要求目标： 对决策成功具有强制性作用的目标； 如达不到这些目标，决策就会失败。 关键词： 必须确定满足这些目标的选择方案。,41,目标的分类(2),愿望要求目标： 不很
11、关键，却是愿望所要达到的目标; 在决策中，需要另外的分类方法分出。,42,工作目标的沟通,沟通前的准备,估量员工的绩效能力,明确沟通的目的,通过沟通达到共识,面谈的技巧,43,与员工达成一致（1）,概述讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要目标； 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期限。,44,与员工达成一致（2）,就行动所需的资源达成共识： 帮助员工去克服主观
12、障碍； 直面目标相关的客观问题； 讨论完成任务的具体计划； 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： 确保员工已充分理解目标与任务； 与员工确定何时跟进和检查进度。,45,研讨专题,请问“认同管理”是否已成为贵公司的管理文化？ 请问贵公司有没有区分必须要求目标和愿望要求目标？ 请问贵公司的上下级是否能够平等的沟通工作目标？,46,3、过程管理,47,谁在管理企业,很少人关注企业中的具体问题； 很少人关注计划的过程及跟进； 许多企业是由会计人员在管理。 关键词： 管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。,48,为什么执行被忽视,执行如此重要，为什么被忽视？问题在
13、于执行这个词听起来不那么“高级”。 领导者总是喜欢制定“战略”，然后把执行交给手下。 只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。,49,必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！ 一家公司制定了新的战略，CEO将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。 根据传统管理标准，他没错，根据执行型企业标准，他一无是处！,执行文化带来的区别,50,谁来制定计划,有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。 好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无
14、法做到的。,51,误区1：“一地鸡毛”,事无巨细，平铺直述臭又长； 不分重点，飞流直下三千尺； 华而不实，革命豪情冲九天； 答非所需，东拼西凑大杂烩。,52,误区2：“八仙过海”,无规范格式； 无基本程序； 无标准用语； 无量化指标。,53,公司文件禁忌用语,可能、也许、大概、差不多； 尽量、争取、全力、尽可能； 万一、看情况、试试看； 我代表个人意见.,54,实例1：工作计划书的构成,对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成工作目标的保证。,55,实例2：工作总结书的构成,对工
15、作目标的复述； 对工作推进的描述； 对工作状况的评估； 对问题与方案的描述； 对下一步工作的描述； 对上级支援需求的评估； 对相关部门支援的评估； 对团队成员评估及奖惩建议。,56,优秀公司文件的特征,简明扼要、纲举目张； 立论清晰、段落分明； 格式规范、流程严谨； 数据准确、结论量化； 承前启后、逻辑清晰； 活力充沛、适当幽默； 封面目录、小处着眼。,57,“附件”的使用,当需要一份相对独立的文件时； 对工作报告能形成支持的资料； 相关调研、统计、数据、图表； 相关计划、申请、建议、方案。,58,目标过程管理,根据日常观察做记录； 分析成功和失败原因； 要及时的鼓励和反馈； 提醒具体目标对总
16、目标的关系与权重。,59,过程管理的内容,步骤： （1）讲授； （2）演示； （3）让对方尝试； （4）观察对方表现； （5）称赞及指导； （6）跨部门工作会议。,60,（1）讲授,使员工明确公司、部门及个人目标； 正规培训无法满足日常的行为纠正； 讲授是工作岗位上最好的培训机会； 通过讲授让部属立即明白操作要素。,61,（2）演示,明白地告诉对方演示的目的性； “我是这样做的，要不要试试”？ 随时停下观察对方是否在聆听； 一次只针对一个目的进行演示； 确认对方已经对问题清楚明白； 和对方同处于一个位置和方向。,62,（3）让对方尝试,邀请对方用新的行为尝试一次； 对方的尝试应有明确的时效性；
17、 尝试的过程不回答对方的提问； 不轻易支援并鼓励对方的自信。,63,（4）观察对方的表现,要重点观察对方的反应速度； 判断是模仿还是掌握了精髓； 判断尝试行为的旧行为痕迹； 不要突出对方被观察的状态； 观察时保持耐心不越俎代疱； 用笔记录观察到的行为方式。,64,（5）称赞及指导,注意不轻易给予下属肯定或赞扬； 对下属主动的努力应当给予肯定； 对于明显的行为转变，给予赞扬； 不是赞扬对方的人，而是新行为； 如果对方失败，忽略责任和压力； 分析失败原因，再次演示，指导； 没有谁可以一次性掌握新的行为。,65,（6）跨部门工作会议,用流程主导各职能部门的工作； 降低各职能部门间的沟通成本； 从而降
18、低各部门间的管理成本； 定期召开跨部门的工作协调会； 通过协调会达成一致协同作战； 绩效管理必须要考虑团队绩效； 同时设计相应的薪酬激励机制。,66,研讨专题,请问贵公司从上到下的经营计划体系是否建立？ 请问贵公司上下左右的工作沟通渠道是否畅通？ 请问贵公司的执行力是否足够？,67,4、考核管理,68,“德能勤绩”考核模型,考核模型： 目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式； 考核问题： 考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工的实际业绩，人情分严重； 考核效果： 往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。,69,“
19、目标标准”考核模型,在绩效目标计划过程中： 经理和员工就目标和标准达成一致； 经理和员工对目标和标准进行检查； 确定员工是否已达到了预期的目标。 在目标和标准评价法中： 绩效评价会议不仅仅是为了评价； 要讨论哪些绩效还没有达到目标； 诊断存在的问题、提出解决建议。 关键词： 最好的评价绩效法：目标标准考核模型！,70,“目标标准”考核模型优点,容易将个人和团队的目标联系起来； 减少绩效评价双方意见分歧的可能； 能够使员工和经理站在同一条船上； 对考核结果具更好的法律保护作用。,71,“目标标准”考核模型缺点,需要比其他考核的方法花费更多的时间； 经理和员工需具备制定目标和标准的技能，以保证目标
20、和标准有意义且可度量； 同其他考核法相比要做更多的文字工作。,72,绩效考核评级法,优点： 简单方便，短时间内轻松完成评价工作； 完成典型的表格一般只要十到十五分钟； 然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点： 评级方法最大的弱点来源于它的优点； 因为太容易而忘记为什么要这样做了； 注重表格，填完表后就以为万事大吉。,73,绩效考核排名法,评级法（标准）同排名法（比较）的差别； 如果你的员工都很出色： 评级：你可能会给他们都评为好； 排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差： 评级：你可能会给他们都评为差； 排名：不管他绩效多差必有第一 。 关键词： 谨慎和不轻易使用这种方法！,
21、74,排名法使用问题实例,业务员只干能助其排名第一的事情； 他们为争取每一个新的客户而竞争； 他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话； 他们停止了合作，道德观念消失了； 矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； 短期看，某些业务员的销售增加了； 长远看公司团队精神和凝聚力下降。,75,平衡计分法,顾客服务,学习及成长,内部运作,财务状况,愿景 战略,目的 评估目标做法,目的 评估目标做法,目的 评估目标做法,目的 评估目标做法,76,平衡计分法的逻辑关系,股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标； 顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会； 内部过程要想顾
22、客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意； 学习与成长要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。,77,关键业绩指标 Key Performance Indicator,KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制； KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标； KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标； KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明； KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效； 平衡计分卡每项指标应该包含3-6项KPI。,78,平衡计分法的权重,79,企业年度目标考核常模,考核指标,2004年指标,2005年指标,备 注,公司总人数(人）,5000,6000,本
23、科以上学历者,部门数量（人）,工人：管理：销售,总产值 （亿元）,人均产值（万元）,30%,12,8：1：1,35,70,35%,10,8：0.5:1.5,48,85,深圳98年优秀企业标准70万,生产销售能比,毛利率,30%,10: 8,10: 9,35%,纯利率,生产成本总费用比,工资总费用比,企业培训,管理费用比,10%,15%,40%,30%,72小时/人,105小时/人,25%,35%,5%,4%,广告费用比,5%,4%,科研总费用比,10%,15%,员工满意度,80%,85%,以专业顾问公司的调查为依据,人员流失率,10%,8%,其中计划内占流失率的25%,同类产品信誉排名,全国第
24、五位,全国第三位,以行业协会公布的排名为依据,客户忠诚度,20：50：30,30：60：10,以培训获益调查为依据,80,绩效管理整体流程,董事会,系统1/副总1,系统2/副总2,系统3/副总3,系统5/副总5,部 门 1,部 门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6,部 门 7,部 门 8,部 门 1,部 门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,岗 位 5,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,岗 位 5,战略 （EVA）,BSC,KPI1,KPI3,KPI2,公司/总经理,约束 （TOC）,81,业绩导
25、向指标,辅助指标管理措施：要求不断进步，不能垫底；,要求指标,惩罚,奖励,不奖 不惩 区域,辅助指标及管理规则变化范围,辅助指标处罚区,辅助指标奖励区,基本要求线,特别优秀线,业绩指标评价模型,82,目标体系,第一级,第二级,第三级,目标：提高市场占有率3%,措施：重点提高A产品,目标：A产品 市场占有率提升5%,措施：1）开拓北方地区营业额 2）提高销售员销售力,目标：在北方区发展8家代理商,措施：1、周拜访次数增加5次，主管随下属拜访2次。2、销售员销售专业培训32小时 3、每月增加1家新代理,具体化,具体化,83,目标体系,总经理,降低费用6%（节省3亿元）,生产部,降低制造成本5%（节
26、省2.5亿元）,业务部,降低销售费用1%（节省0.5亿元）,业务部,维持管理费用1.5亿元,厂长A,降低可控制的制造费用1亿元 降低直接原料费0.5亿元,厂长B,降低可控制的制造费用0.8亿元 节省直接人工费用0.5亿元,经理A,节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,经理B,改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元,84,财务指标的构成,85,客户指标的构成,86,企业内部运行指标,87,学习与成长指标,88,公司绩效评估,EVA-经济价值增加值。EVA=NOPATIC*(D/(D+E)*K d+E/(D+E)*Rf) NOPAT是税后营业利润，IC是投资成本，D是长期负债，E
27、是所有者权益，K d是长期负债成本， Rf是无风险收益； EVA从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。,89,约束（TOC),企业应该以系统的观点思考考核; 有效的产出对企业才是最可取的； 而有效产出取决于公司的“短板”; 加强对“短板”的管理是最有效的； “长板”产出的 增加未必会有意义。,90,“平衡计分法”目标分解维度,91,“德能勤绩法”目标分解维度,92,二级企业的等级分类,基本形式一： 1、一等一级；一等二级；一等三级； 2、二等一级；二等二级；二等三级； 3、三等一级；三等二级；三等三级。 基本形式二： 甲A甲B； 基本形式三： 黄牌红牌制。,93
28、,等级确认的标准,等的标准： 经济性指标； 级的标准： 成长性指标； 等级调节标准： 排名及调节系数。,94,集 团 公 司,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,主营业务公司,成长发展型公司,辅助型公司,公司类别划分,子公司类别划分和层级定位,95,绩效管理系统的实现过程,96,研讨专题,请问贵公司目前使用的绩效考核的方法是那一种？ 请问贵公司各级考核指标是否具备必然的关联性？,97,5、员工管理,98,权、责、利的均衡。 关键词： 管理不能违反原则！,自己的目标,公司的目标,团队的目标,关键词： 管理不能违反人性！,均衡管理,99,发展通路的设计： 科研技术通路； 生产操作通路；
29、 市场销售通路； 企业管理通路。 通路设计的误区： 加薪、升官。,发展通路管理,100,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70,业绩,高,低,？,？,职业探索期,建立期,职业中期,职业晚期,退出期,年龄,职业生涯计划,101,人力资源 规划 招聘及选拔,新员工培训 培训和发展 职业发展,绩效评估 晋升和调配,培训待遇 报酬管理 人员激励 安全和保健 员工关系,选,育,用,留,人力资源流程的四个环节,102,人力资源 规划 招聘及选拔,新员工培训 培训和发展 职业发展,绩效评估 晋升和调配,培训待遇 报酬管理 人员激励 安全保健 员工关系,选,育,用,留
30、,四个环节的权重,103,员工需求激励模型,生理需求,安全需求,情感需求,尊重需求,自我实现需求,A级员工,B级员工,C级员工,D级员工,E级员工,104,需求层次与激励方法对应,105,企业员工岗位确定,根据企业战略需要确定核心业务流程； 根据企业核心业务流程确定组织结构； 根据组织结构作出定岗、定编、定员； 根据定员需要作出员工任职资格标准； 根据任职资格标准作出员工能力模型； 根据员工能力模型作出岗位价值分析； 根据岗位价值分析设计员工薪酬体系。,106,研讨专题,请问贵公司的留人机制是否有效？ 请问贵公司是否有为员工制定职业生涯计划？,107,6、强化管理,108,考核之后的措施,奖励
31、和激励措施 年度的奖金兑现 物质方面的奖励 职业发展的提升 业务性质的提升 参与管理和决策,处理与清退该员 解除其用工合同 PIP 谈话和签字 双方承诺的改善 PIP 执行后换岗 PIP 执行后降级,109,业绩改善承诺书（PIP）,宣言：我和我的主管经过平等协商达成一致：我保证承诺实现业绩和行为的改善。,110,目标绩效管理的持续性,绩效管理是企业沟通合作的有效方法； 绩效管理不是表格或强制员工的方法； 绩效考核是绩效管理的一个组成部分； 绩效管理是一个贯穿全年的持续过程； 绩效管理是为了预见和有效解决问题； 绩效管理不是简单的为了惩罚和责备； 绩效管理必须以员工“不惊讶”为目标。,111,
32、战略实施的障碍,只有5%的员工明白战略,只有25%的主管将激励与战略相结合,85%的执行小组每月花在讨论战略上的时间少于一小时,60%的组织未将预算与战略结合,90%的公司未能成功实施战略,远景障碍,人的障碍,学习障碍,实施障碍,关键词：不能用战略体系实施策略！,112,研讨专题,请问贵公司是否有强而有力的奖惩激励机制？ 请问贵公司是否能够做到“令行禁止”？ 请问贵公司是否能够做到：“令旗到处，三军奋勇”！,113,三、薪酬管理,114,1、薪酬管理概述,问题: 为什么需要绩效管理？ 为什么需要绩效考核？,115,薪酬的功能,保健功能； 优点：计算方便，管理容易； 缺点：埋没人才、遏制潜能。
33、激励功能： 优点：发掘人才、提高潜能； 缺点：计算复杂，管理困难。 关键词： 高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者必须和只能选其一！,116,新旧薪酬体系的对比,原有体系的优点： 在中国多年形成，熟悉、方便、简单； 原有体系的缺点： 高保健、低激励，难以支持企业发展； 新体系的优点： 低保健、高激励，能够支持企业发展； 新体系的缺点： 在中国刚刚形成，陌生、麻烦、复杂。,117,薪酬体系与绩效管理的关系,旧的工资体系： 多劳多得、按劳分配； 员工所得与企业效益无关。 新的薪酬体系： 贡献多的多得、按绩效分配； 员工所得与企业效益挂钩。 关键词： 不作薪酬改革，就不必作绩效管理
34、！,118,企业不同发展时期的价值取向,开办期：最需要“老黄牛”式的员工，因而勤奋的人所得最高。 成长期：对技术和市场需求急迫，有技术和市场开拓能力的人所得最高。 成熟期：因规模壮大，管理问题越来越制约企业发展，管理类人才所得最高。 转型期：多元化发展需要，对复合型人才需求增高，智囊型复合人才所得最高。,119,按劳分配，多劳多得？,不是劳动多的多得， 而是劳动产生价值高的多得。,120,薪酬要素的不同功能,工资：是保证“吃得饱的”；奖金：是保证“干得好的”；福利：是保证“走不了的”。,121,薪酬要素与绩效,工资：与岗位挂钩；奖金：与绩效挂钩；福利：与综合考评挂钩，反应公司发展的阶段性需要。
35、,122,奖金该如何发放,“红包”是“包”起来的，而奖金是透明的，否则，起不到激励作用。 奖金是目标鼓励，价值取向。全发，人 人一样，等于都没有发！,123,2、薪酬体系设计 薪酬管理的流程:,制定薪酬政策明确企业总体战略意图； 职位分析确定薪资因素、评价法； 职务说明各个职务的常规工作； 设定薪资结构给出薪资结构线； 外部市场薪资调查地区、行业的现状； 确定薪资水平薪资范畴、数值确定； 薪资的评估机制评估及成本控制。,124,薪资主管（C&B）如何思考,符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼”？ 薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？ 如何采取有效措施预防、解决这些问题？ 有没有可参照的较合理的现
36、成设计模式？ 本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？ 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？ 目前政策中哪些明显不合企业实际需要？ 目前企业的总成本中人力成本控制如何？,125,薪酬管理系统设计,薪酬管理概述,薪酬策略与目标,薪酬架构与福利系统设计,薪酬管理的运作机制设计,126,薪酬-概念释义,狭义：薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各 种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。广义：狭义的薪酬+赞扬与地位、学习机会、雇佣安全 性与挑战性工作的机会等。,广义薪酬,狭义薪酬,服务与福利,劳动保护 休息时间 服务与津贴,货币收入,固定工资 奖金 其它激励,其它薪酬形式,赞扬 与 地位,学习 机
37、会,雇佣 安全性,挑战性 工作的 机会,127,薪酬结构工具组合策略矩阵,128,职位评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技巧。着眼于从事各岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。职位评估需要建立在对职位的性质与设立目的充分了解基础之上。,129,知识 经验 工作范围 决策责任 失误后果 内部联系 外部联系 督导职责 督导人数 研究分析,因素评分法,基于职位或职位族评估 因素权重已经确定 每个因素权重都不同 基于计算机平台操作,职位评估的工具示例,职位评估的方法、工具,130,职位评估的方法、工具（续前）,因素评分法理论原理,131,因素分析法,132,到底谁来决定薪酬？,市场经济体
38、制下,问题分析,133,薪资回归分析与福利外部对比,134,XX研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析,固定薪资,2,4,6,8,10,12,14,16,18,职 等,回归分析-市场薪资对比（中位值）,案例,135,福利系统市场对比,136,X公司固定薪资市场定位（中位值）,案例,137,薪资计划平衡两大要点： 1、薪资总额的预算控制 2、薪资架构的调整,案例,X公司薪资架构调整计划 （中位值）,138,福利计划管理流程,任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利方面的沟通，征求员工意见。,139,解决问题示例,如何确定同一职位不同员工的工资？员工职位变动如何调整薪资？1、平级调动；2、晋升；3、降级；4、异地调迁。薪资例外情况的处理1、护角的需要；2、挖人。,140,研讨专题,请问贵公司的薪酬体系是否与公司的战略目标相匹配？ 请问贵公司的薪酬体系是否与员工对公司的贡献相匹配？ 请问贵公司的薪酬体系是否与公司的价值观相匹配？,
