1、,一、前言 當企業獲利高於其產業間之平均水準時，我們稱為具備競爭優勢，而其條件不外乎有二：客戶對企業購買產品意願支付，其價值愈高愈能獲利，但此項行為已趨不再存在。企業對成本降低之控制來創造其價值才是競爭優勢之主要核心，也就是訂立及健全目標管理體系，使流程合理化、工時合理化、效率合理、成本合理化，並追求預防哲學防呆措施於問題意識大處著眼，改善意識下處下手之思考與啟發，知道損失問題何在？如何改善，水平展開，其基本精神為：,有困難就是能力不足，有問題就是做法不對。應捨棄直覺經驗上之固定觀念，改進為依事實數據的作法。與其找出不能完成的理由，倒不如重新思考作法之調整。個人智慧抵不過十個人的知識。從對象、
2、主體、方法、空間、時間，來反問數次，何故？為何？尋找真正原因，再運用智慧來解決問題。,3.企業之五大通病（1）有品管無品質 A. 要消除錯誤，再注意就行 B. 因工作忙，發生錯誤是難免 C. 反正不良品會於檢查時發現，稍微發生也無所謂 D. 產品規格多，故混入也不得已 E. 由於經驗之差異，作業會變更也是無可奈何 F. 雖有作業指導文件，但只要依自己易做之方法即可 G. 這種方法及程度之變更，不必向上級報告 H. 作業雖有困難或困惑也不需提案 I. 雖有標準樣品，但已經很熟悉，所以根本不必看 J. 雖有檢驗規範，但只要注意就沒有必要檢查,（2）報表中看不中用：資料未善加以運用以及分析（3）沒有
3、問題意識，成本意識及改善之觀念（4）浪費根源過多乏人問津 A. 找的浪費 B. 等待的浪費 C. 無意義工作的浪費 D. 動作的浪費 E. 生產過剩或不足的浪費 F. 搬運的浪費 G. 庫存過多的浪費 H. 設備未經評估，保養不當所產生的浪費（如附件一） I. 人員設備閒置的浪費 J. 會議無效率的浪費（5）人員無敬業精神，流動率高,二、健全目標管理體系 企業欲求降低成本應先訂立目標管理體系，此乃依據經營理念展開各項管理目標，全體員工於本身工作上認知其重要性及關聯性繼而分層負責貢獻短期目標達成中長期之一致性目標。,1.短期目標：通常為建立年度計劃可包含年度營業計劃、生產計劃、預算計劃、成本計劃
4、、開發計劃、庫存計劃、採購預算計劃、廠房設施擴增更新計劃、品質計劃以及人力資源運用計劃等等，該等計劃均明確數據及目標進度時限來表示，對於實績應加以檢討分析並謀求矯正及改善之道，於此更應讓員工參與計劃及目標之制訂執行及成果，一方面可結合智慧，另方面使員工賦予自身之責任。,2.標準化：欲使全員達成目標，應由工程部門建立產品規格，如原材料明細標準、品質標準、檢驗標準、操作標準、報廢率標準、重工標準、工業工程及生產部門設定最具效率之標準製造流程，並對每一程序建立標準工時以作為評估及改善之依據，物料採購部門應建立標準原料成本預算訂購量分析、合格供應商評鑑考核制度以及存貨週轉管理制度，品管部門應訂立各項原
5、材料料源認可檢驗、製程能力統計之管制、檢測設備之校正、管理，工務部門應建立機模刀治具之維護制度，品保部門應建立品質稽核及回饋改善之機制。,三、降低成本之道 各項制度之訂立為企業體質之根本，建立基礎後在求降低成本措施。1. 提高生產力：生產力為生產各項要素有效活動之結果即投入最少原材料及人員或設備之運作產生最佳最大的成果，也就是說原材料（material）人員（man）設備（mechane）方法（method）之管理最佳化，於硬體方面除新產品之研發或現有產品之改良創新外乃在於生產自動化或設法如何降低故障率，提高設備綜合效率，研擬夾治具輔以生產節省工時提高產能於軟體方面就必須提昇人員之工作效率，藉
6、由人機配合作動圖及流程距離時間之工作程序圖來分析縮短標準工時去除徒勞工時。 【註】設備綜合效率（如附件二） 人機配合作動圖（如附件三） 工作程序圖（如附件四）,A. 建立作動圖時先省思以下的各類問題 (1)人為何要等待？ 設備為何會空閒？ (2) 於等待的時間，能否作有用之工作？ (3) 設備在運作時，人做些什麼工作？ (4)人在操作時，設備是否在閒置？ (5) 若一定會空閒，人或設備何者較為經濟？ (6) 人或設備之等待是否可以縮短？ (7)能否重新分配工作項目，以適合設備之需要？ (8) 可否將個人之若干小工作合併成一較大之工作交由一人來完成？ (9)是否可做到人不等待設備？設備不等人？一
7、人可操作？設備需多少人共同操作一台設備？,B. 檢討設備工作站之負荷（如附件五）將每一製程之標準工時乘以生產數換算為製程工時再自每一製程站工時累計得知設備餘力與負荷分析，作為調整工作之參考以減少設備因調度不當產生不合理之負荷狀況。 C. 生產績效於最低之成本（包含原材料、直接間接人員、製造費用、銷管費用，甚而企業內所有活動）產出了更高之生產力，故欲獲得生產力之評估，就應對這些相關發生之費用加以設立指標以數據來說話，使生產執行人員瞭解達成目標之程度，並可使管理當局依據實績之衡量檢討追蹤問題點之存在，再指派負責解決之相關權責部門加以克服，從而持續提高生產力。各項生產績效之衡量指標，敘述如下：,(1
8、)生產差異率：生產效率提高之後，只需較少之生產人員節省了直接人員成本及人員所帶來之各項費用，其效果立竿見影，生產效率之統計可由入庫完成品折算出標準工時後除以直接員工所發生之實際工時，提高生產效率，主要是消除徒勞工時，亦是除去造成生產差異之原因，故以差異率作分析比效率更具有實質性的意義。其計算公式為將生產效率分子分母顛倒相除之結果再減去1後乘以100%。排程達成率：生產人員最主要之任務，就是依排程計劃適時產出產品，若產出過低則需靠加班，結果徒增成本亦將提高了生產差異率，若排程達成率超出100%，則應設法將直接員工調往其他生產線，使實際工時降低，相對的生產差異率也隨之下降，其計算公式為實際入庫合格
9、品數除以排程計劃入庫數後乘以100%。,(1)品質剔退率：完成品經品管部門檢退後，生產人員必須重修、重工、選別並遞補良品，再次送檢這些所發生之非正常性工時，就是徒勞工時所剔除之不良品也只有報廢一途，隨之而高就是生產差異率以及產品報廢率。故品管三大定理，就是公司全體員工務必追求達成的。其計算公式為產品退貨數除以送入檢驗數後乘以100%。產品報廢率：產品於生產過程中是靠4M、1E、1T來管制的，一旦管制不當，將發生不符合規格要求之製品（含在製半成品及完成品）面臨被丟棄之命運，此時之前所付諸之原材料、人員製造費、銷管費用均大江東去了，就是部分原材料仍有使用價值也得再靠人員拆除回收再次花費人員工時，更
10、何況拆除工時是否比回收之原材料更值得還得評估，其計算公式為報廢品成本除以（入庫完成品成本報廢品成本）100%。,(1) 生產不衡率：各項操作應先將方法標準化，再訂出標準工時作為計算平衡的依據，雖然目的在求平衡，但欲使不平衡率達成0%事實上極不可能，而過於偏高則成本亦隨著增大，故通常應訂出允許之不平衡率作為調整平衡的參考，其計算公式為（工作站總數耗時最高之工作站標準工時）減去工作站總數，再除以（工作站總數耗時最高之工作站標準工時）100%於改善達成平衡的生產線可運用合併刪除、簡化、合併、重排等IE之改善原則來分析解決。設備稼動率：衡量設備之閒置是成本及投資報酬價值之根本，故通常會考慮列入生產績效
11、中一併評估，其分析時需含加班出勤時間-A，停機時間：如故障、換線、試機、調整、待料、不良處理-B，計劃性停機時間：如無訂單、保養、會議、訓練-C，其計算公式為（ACB）（AC）100%，並宜訂出合理之指標。,作為基本分，其各單項評估公式：各項實際得分基本分經各項得分統計後得到生產績效綜合得值,由上述各項指標必須各線逐週逐月加以計算並檢討需矯正及改善之處，對生產績效衡量之綜合指標於分配上亦可依如下說明作為參考a.生產差異率佔25分作為基本分，其各單項評估公式：各項實際得分基本分經各項得分統計後得到生產績效綜合得值b.排程達成率佔25分c.品質剔退率佔15分d.產品報廢率佔15分e.生產不衡率佔1
12、0分f.設備稼動率佔10分其終極目標ITEM a、c、d為零，b及f為100%，e為5%以下,重要項目管制：公司應依影響成本之重大項目，列出優先順序，逐項實施管制，包含原材料價格用量、運費、產品報廢率、呆料、生產效率、退貨率、機器設備維修費、水電燃料費、直接間接員工費用，其重要性可由該單項之成本費除以總成本費用之佔有比例得知。,A. 原料及運費之降低成本(1) 開發新供應商，使每項原材料均有數家可供應以增加採購彈性，主要的是可節省鉅幅原材料成本及運費。(2) 妥善安排原材料與生產排程，主要是避免緊急交貨產生空運支付（如須空運應採取併裝），建立物料預算計劃（附件六），對採購前置期間長的原材料應考
13、慮建立安全庫存或委請客戶授權先行訂購。降低報廢率：由發生工程問題、機器問題、材料問題、製程問題之根源納入管理，首先生產部門應訂立各線每月報廢率目標，所產生的報廢品應依生產線別逐週逐月統計層別分析原因。,(1) 預防發生呆料：這項是公司內各部門的責任a. 市場預測銷售計劃力求確實，切忌變更頻繁。b. 避免設計時，使用特殊原材料，以免訂單變更無法再用。c. 產品存量管制應著重於勿交期延誤、品質不良、儲存不良、超量採購、料帳不符造成之呆料。d. 進料檢驗避免不良原物料因檢驗疏忽而矇混入廠，除影響生產效率，更因客戶退貨遭致呆料。應避免超量生產，並依用料清表及生產排程管制領發料，並由生管部門控管進度。,
14、B. 節省費用應評估選定針對發生支出費用較多之項目加以控管控管實施前：應跟員工溝通觀念，使其明白控管之用意及方法，實施時：應以各類報表紀錄實施情況實施後：應實施時所列紀錄彙整檢討得失、謀求矯正或改善(1) 簡化工作流程：可節省報表，間接人員之編制及執行並可簡化組織層級，組織置床架屋，增加見員，這些人員常忙於為其他部門人員製造工作，而非解決問題完成工作，因此表面上大家很忙，真正工作之績效對公司而言不彰，分層負責如未充分授權必須層層請示，徒增報表旅途工作無效率增加間接成本及費用損失。,(2) 善用間接人員：互相支援，靈活調度工作，透過內部稽核查檢表之建立，作為輪調之依據，會議宜短、有準備、有目的、
15、切入主題、少高論、爭論，多提解決問題之道，避免會而不議、議而不決、決而不行、行而無果。(3) 加班管制：間接人員加班等於增加人員，加班應檢討是否因工作安排不妥或效率不佳所造成，故應預先申請填明內容及結果呈報核准，並由人事部門每月統計各單位加班時數比較表，再研擬降低加班之道。 (4) 設備維修費用管制：建立設備預防保養計劃，並訂立及評估保養點檢目標，其保養點檢計劃包含：項目、方法、週期、更換零組件之備份項目、數量、時機，同時更應檢討保養點檢週期方法，更換零件之適切性及支出，故障、維修、更換零組件之費用應加以統計。,(5) 節約能源：檢討能源用途及檢查制度之建立a. 檢查排熱、漏熱、漏氣、漏水，如
16、消防栓、地下抽水、水龍頭、馬桶等，防止損失或善加利用b. 檢討生產流程、節省能源、減少退貨、不良、報廢、預防能源損失c. 使用之總能量依部門單位分別，如分裝電度表，以釐清用電量d. 查出用電最高量之原因，設備之啟動運轉，儘量安排於離峰時間e. 利用離峰時間貯存冷水，抽水入儲水池，供尖峰時間使用變壓器容量過大應換小（平均額定30%）如平均實際用量與額定量之比例小於30%時應換小，變壓器愈大，鐵損銅損愈大，自然電力損力，耗電量愈大。,f. 辦公室冷氣室溫不超過28不開，離房間1HR以上十，應隨手關機。g. 冷卻器清潔、散熱，才會正常，冷卻水溫過低浪費水，故應經常定期檢查。h. 冷氣系統每年開啟時定
17、期清洗送風機、空氣過濾網。i. 離開房間5分鐘以上隨手關燈，工廠內，生產線打開時，走道燈可關閉，休息時，反之，尤以午休時段酌量關燈。j. 牆壁、天花板、地面採用淺淡顏色，增加光的反射。k. 每日下班時間巡檢設備停機及水電，如飲水機切離電源。l. 若有多台電梯，應研討各時段使用頻度，酌量關閉一部分。m. 冷氣房應張貼隨手關門標示，若門窗有空隙應加封塞或裝置自動門，減低外氣補充入內。採用無蓋燈架，可加強照明度、照明用電儘量勿超過20w/m,C. 設立提案改善制度或持續改善辦法(1) 提案改善：鼓勵員工提出節省成本，提高生產力之制度，一方面集合全員智慧突破現狀，另方面提昇士氣，培養員工參與獲得成就感
18、。持續改善：組合小組成員，定期選擇優先列入改善之主題，從現狀切入，收集數據，採用改善工具技術或方法，並訂出改善時限及追蹤進度，再作改善後之成果比較。,分層負責：應與目標管理相輔相成進行，現就提高生產效率，降低報廢率及呆料預防三項重要影響成本之各部門，責任詳述如後，意即各部門人員若未善盡責任所影響之成本項目。,一、 加班管制：1. 前題：因工作安排不當、效率欠佳，導致之加班或日常工作時間故意拖延，加班時又虛報，均應嚴加以杜絕其管制目的，為使公司各單位之工作於最妥之安排、最高之效率下，並於正常上班時間內順利及時完成，使因加班增加之成本(如水電費、加班費、餐飲費、交通費)降低或消失。2. 管制程序：
19、A. 無論是工作業務或單位主管要求，均應於加班前填寫加班申請單，說明加班原因及預計加班時間呈報直屬主管審核、部門經理核准，而主管、經理於簽署時應切實評估加班之需求性或為上述前題所提之狀況。,B. 加班結束應填報加班實績報告，說明：實際加班時間：由加班人員分別列出各項工作發生之實際工時。加班工作內容：如產出產品品名、規格、編號、加班人數、維修設備名稱、編號及維修內容。加班實績：說明加班完成之程度，如：產量、檢驗、完成數、設備維修結果或未完成之原因。主管評核：審核與加班申請單位之符合性及實績，並加註減少加班之方法。C. 統計各單位加班總時數比較表，並核計所發生之成本費用，作成各單位、各月份或各週之
20、推移圖檢討改進。,【附件二】現狀設備總合效率LOSS分析A. 負荷時間工程變換(506分)(10170分)故障停止(1125分)B. 稼動時間停機損失(8539分)(1631分)空轉小停止(45分)C. 實質時間性能損失速度降低(930分)(7564分)(975分)D. 有效時間不良損失(7314分)(250分)不良整修(250分)E. 時間稼動率10083.96%F. 性能稼動率10088.58%G. 良 品 率10096.69%設備總合效率OEE：EFG（0.83960.88580.9669）10071.91%(OEE：ORERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS),【附
21、件六】(1)物料預算：建立外購/內購物料預算表：假設外購置時間為2個月，而內購為1個月例：品名規格八月九月十月十 一 月外購物料預算表，若為內購，責十月C改為G(最小存量約為E之一半)ABC、HDEF、ICDEFGDEF1600800150039002600130017003000200010002600360024001200或計劃存量I或計劃進料量HA.庫存 B.驗收或待驗 C.已購未入量 D.總存量 E.計劃用量 F.本月底結存G.計劃請購量計算方法九月F八月總庫存（AB）（九月C）（九月E）十月F（九月F）（十月C）（十月E）十一月F（十月F）（十一月G）（十一月E）九月H（九月I）（九月E）八月總庫存（AB）十月H（十月I）（十月E）（九月I）,(2)訂購量：A.購置期間使用量(開始請購至檢收備發料之日期每日使用量)B.安全庫存量C.訂購量D.最大庫存量公式 BA2CAB例：某項零件每月需求10,000PCS 購置期間15天故A5,000 PCS（10,0002）B5,000 PCS210,000 PCSCAB150,000PCS考慮最大庫存量之因素：a.資金調度b.季節性價格c.倉儲面積d.月平均銷耗量e.存貨成本f.積壓資金g.利息支出h.折舊、劣化,
