麦肯锡意识

1、TCQ011129BJ(GB),组 织,概述与基本框架,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。,TCQ011129BJ(GB),组织： 基本框架概述,新进顾问培训教程,TCQ011129BJ(GB),本教程致力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角。

2、1,营 销,概述与基本框架,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。,2,前言和目标,此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面、综合描述了在功能区域内的工具及构架。 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此构架更。

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4、利率市场化及其影响,2011年4月26日,机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止,研讨会材料,1,内容,中国的现状和主要问题从其它国家和地区学习到的经验教训对中国监管机构和银行的启示,2,中国利率市场化过程采用渐进的方式，经过多年的改革，利率形成机制已逐步趋向市场化,资料来源：文献搜索；麦肯锡分析,描述,货币市场利率已基本实现市场化,建立了统一的同业拆借市场，并形成了市场化的拆借利率 1996年6月1日取消对同业拆借利率上限管理，同业拆借利率由拆借双方根据市场资金供求自主决定 2007年由全国银行间同业拆借中心发。

5、1,营 销,概述与基本框架,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。,2,前言和目标,此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面、综合描述了在功能区域内的工具及构架。 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此构架更。

6、 麦肯锡系列书籍 金字塔原理 麦肯锡意识 麦肯锡方法等 读后感 金字塔原理 读后感 我读 金字塔原理 作者 美 巴巴拉 明托 一书 不同于阅读其他书籍 而是将其当作工具书一样 边读边将重点内容记录下来 以备在写作时的不时之需 金字塔原理 的作者用女性特有的细腻手笔 尽量用比较通俗的语言尊尊善诱着 并列举了大量的例子在阐明着一个道理 如何使你的文章写得结构合理 层次分明 条理清晰 让读者顺着引言有兴。

7、麦肯锡方法、工具、意识读书笔记麦肯锡方法第一章 建立解决方案麦肯锡工作的三大理念： 以事实为基础 系统化大胆假设，小心求证一位典型的麦肯锡顾问，一般是所在大学的尖子生，有过在大型企业工作两三年的经历，取得顶级商学院的 MBA学位，一般在 27-30 岁左右。解决商业问题时，要形成自己的观点，解决思路必须保持其完整性的同时避免混淆和重叠。MECE 原则：相互独立，完全穷尽。第二章 探索分析问题的方法大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里，或。

8、麦肯锡意识读后感麦中讲的最核心的一个问题就是如何帮客户解决问题。而我们咨询行业最核心的工作也是帮客户解决问题。书中有四个核心内容跟我们现在的工作贴合度最高，所以我就这四个问题结合实际工作， 谈一下自己的感受。第一：界定问题；它是解决问题的基本，不能准确明了的界定清楚问题，就没有办法找到问题的根源，更 谈不上如何去解决。麦肯锡一向倡导，大胆假 设，小心求证，就是以结果为导向，先假设，再求证。但是在没有数据和信息支撑的 时候，如果进行假设？我觉得 这是个很难的问题，没看书之前，我 对此一无所知。看完此书，。

9、报告人：沈剑锋,此报告版权归天强公司所有，未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,麦肯锡意识读后感,麦肯锡意识读后感,2,1,麦肯锡意识概述,2,麦肯锡意识读后感,3,总结,2.1,关于知识,2.2,关于能力,2.3,关于职业素质,麦肯锡意识读后感,3,分析构建问题设计分析方法数据收集,沟通解释结果阐明理念,管理管理团队客户管理自我管理,1,麦肯锡意识概述,麦肯锡意识读后感,4,2,麦肯锡意识读后感,2.1,关于知识,没有结构，观点站不住脚,发现关键驱动因素,MECE不要重新发明轮子利用结构强化思维麦肯锡逻辑树,要关注大画面不要想把整个。

10、麦 肯 锡 意 识,麦肯锡解决问题的模型,上图说明,商业需求。没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的。 分析。一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。麦肯锡的“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明。

11、麦肯锡意识与方法,THE MCKINSEY MIND & WAY,每一次都精雕细琢,一、前言,麦肯锡意识与方法,1.1 麦肯锡解决问题的模型 1.2 麦肯锡解决问题的流程,2.1 分析 2.2 陈述 2.3 管理,二、麦肯锡意识,目 录,三、汇诚行方法,一、前言,1.1 麦肯锡解决问题的模型,1.2 麦肯锡解决问题的流程,直觉,数据,问题,方案,管理 团队 客户 自我,分析 构架 设计 整合 解释,陈述 结构 买进,领导层 眼光 激励 授权,实施 奉献 反应 完成 重复,商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的,提出问题,汇报解决方案,建立解决方案,实施解决方案,管理,领导层,商业需求,分析,陈述,。

12、麦肯锡1. 麦肯锡 7S 模型 .12. 麦肯锡七步分析法 43. 麦肯锡三层面理论 54. 麦肯锡逻辑树分析法 65. 麦肯锡七步成诗法 86. 麦肯锡客户盈利性矩阵 12注 1: 新 7S 原则 .14麦肯锡咨询公司（Mckinsey 企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。与增长三层面有关的一些因素4. 麦肯锡逻辑树分析法逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。 麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树” 。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列。

13、麦 肯 锡 意 识,麦肯锡解决问题的模型,上图说明,商业需求。没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的。 分析。一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。麦肯锡的“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明。

14、麦 肯 锡 意 识,麦肯锡解决问题的模型,上图说明,商业需求。没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的。 分析。一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。麦肯锡的“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明。